Чудновская РУР

шении первого этапа, один, то может быть принято решение не выполнять этап 2. При ограниченности ресурсов и единствен ности варианта следует перейти к выполнению 2.1, в случае нескольк их вариантов — к выполнению 2.2, а затем 2.1.

Этап 2. Осуществляет формирование (выбор) наилучшего варианта на основе анализа, оценки и корректировки первоначал ьной структуры.

Его выполняют последовательно, проходя по всем уровням ст руктуры сверху вниз.

Â2.1 проводится оценка составляющих элементов структуры для выявления наиболее значимых. Здесь используются эксп ертные

èдругие количественные оценки.

Â2.1.1 проводится экспертная оценка по трем основным группам критериев: взаимосвязанности, времени и экономическо й эффективности. Здесь особенно важным становится выявление «узких мест», т. к. к экспертизе, как правило, привлечены высококвалифицированные специалисты, и взгляд «со стороны» позволяет по-дру- гому увидеть привычное.

Â2.1.2 проводятся косвенные количественные оценки составля - ющих звеньев структуры. Используются оценки циркулирующ ей информации (объем, безопасность, структурированность, знач имость). В качестве таких оценок могут быть использованы: количество исполнителей, отчетных материалов и документов, «внимание» к соответствующим подцелям и функциям, роль в процессе принятия управленческих решений.

Â2.1.3 проводится обработка результатов оценки (в том числе экспертной, которая может быть получена вне зависимости о т других оценок). Здесь важно привлечь все возможности графическо го представления оценок, которые могут иметь разные единицы изме рения, приводя их к сопоставимым шкалам. Это помогает ускорить в ыявление противоречивых решений и по-новому оценить «особые» м нения.

Â2.1.4. осуществляется корректировка структуры на основе полученных на предыдущем этапе оценок и их группировок.

Â2.1.5. принимается решение о необходимости выполнения подэ - тапа 2.2. Дело в том, что после корректировки структуры на нижних ее уровнях могут появиться разные варианты возможных ее и зменений: объединение элементов, перенесение их на другие уров ни, исключение малозначимых элементов из структуры. Даже если сфор-

161

мировался единственный вариант, полезно оценить его с точ ки зрения удобства использования при управлении и, если это нео бходимо, внести корректировки. В этом случае следует перейти к выполнению 2.2. Если необходимости в корректировке не возникает (или для дополнительной оценки нет времени), то процедуру формирова ния структуры целей и функций можно считать оконченной.

2.2. представляет оценку структуры (ее вариантов) с точки зре - ния задач управления. В зависимости от решения, принятого в 1.3.2.

èв 2.1.5., этот подэтап может выполняться после 2.1. или сразу после этапа 1. Здесь, как и при оценке в 2.1.2., используется мето дика информационного и системного подходов.

Â2.2.1. проводится оценка целостности и степени использован ия структуры (например, руководителем при принятии управленческих решений).

Âреальной практике в качестве таких оценок используют: единство признака структуризации в пределах уровня иерархии (п озволяет руководителю этих подразделений быстро реагировать на и зменения)

èмнение руководителя (обычно на высоких уровнях) для того , чтобы впоследствии выбранные им классификаторы помогали в упр авлении.

Практика показала особую важность последнего высказыва ния. Включенный в процесс разработки руководитель на начальн ом этапе может заранее сформировать такие требования к структу ре, которые могут помочь реализовать его личностные качества.

Наряду с такими качественными оценками (требованиями цел о- стности) можно использовать и количественные.

Так, если с помощью коэффициента L рассчитать оценку степе ни централизации управления, а р — коэффициент использовани я элементов структуры в целом (предложенные к рассмотрению в и н- формационном подходе к разработке управленческих решен ий), оценка этих коэффициентов поможет сделать окончательный выв од и выбрать желаемую степень централизации управления и «св ободы» исполнителей.

Â2.2.2. проводят выбор структуры целей и функций либо их корректировку. На основе сравнительного анализа вариант ов структуры с точки зрения L и b (и других информационных оценок и требований к структуре) выбирается лучший вариант или пр оводится корректировка полученного (объединение, разукрупнени е составляющих, изменение последовательности признаков структу ризации

162

и др.). В результате можно получить желаемую степень центра лизации и децентрализации для повышения эффективности услов ий реализации разрабатываемых управленческих решений.

Когда принята определенная структурная организация и со ответствующее «дерево» целей, необходимо решить еще одну задачу — создать модель принятия управленческих решений.

Под принятием решений понимается принятый в организации в соответствии с ответственностью и властью порядок при-

нятия управленческих решений. Этот процесс чаще всего отражается в уставе, положении об организации, подразделении, отделе и является одним из способов реализации административной власти.

Следует отметить, что нередко сама административная влас ть отождествляется с полномочиями (ответственностью и прав ом) принятия решений.

Âпроцессе установления уровня и объема ответственности определяется степень ответственности каждого руководител я и устанавливается определенный «лабиринт ответственности».

Âэтой связи в процессе разработки лабиринта ответственности можно использовать ряд объективных закономерностей меж ду объемом административной власти и численностью занятых:

1.Степень непосредственного административного воздейст вия снижается с ростом числа занятых (исполнителей).

2.Степень непосредственного административного воздейст вия снижается с увеличением временного горизонта плана (важн о для решений, связанных с развитием организации).

3.Степень непосредственного административного воздейст вия на подчиненных снижается с ростом числа противоречивых ц елей (важно при определении уровня детализации решения в усло виях неопределенности).

4.В любом случае есть хорошее правило: «Остановись — оглянись — прислушайся».

5.Ясная политика и общие задачи повышают степень админист - ративного воздействия.

В процессе определения структуры эти закономерности важ но знать.

Но разработка структуры основывается не только на законо - мерностях. Для выявления структурных проблем еще до приня тия решений можно воспользоваться методикой их проектного п рогно-

163

зирования. Рассмотрим основные элементы такой методики н а примере создания структуры администрации.

Известно:

1.Список управленческих решений, принятие которых необходимо для реализации поставленных целей;

2.Информационное обеспечение и (или) документы, необходимые для принятия управленческих решений;

3.«К» документов обеспечивают «N» управленческих решений ;

4.Для принятия управленческих решений требуются такие до кументы, которые могут оказаться общими, т. е. один и тот же док у- мент используется для принятия нескольких решений;

5.Известно число групп управленческих решений, которые до л- жны быть в соответствии с этим ограничением сформированы в

задачи подразделений.

Требуется: сформировать заданное число групп управленческих решений так, чтобы каждая группа использовала минимал ьное количество необходимых для подготовки решений документ ов.

Это очень важная практическая задача, так как ее решение — это повышение эффективности управленческих решений за с чет минимизации обработки информации, перегруженности в рутин ной работе и обеспечения единства распорядительства.

Решение задачи в соответствии с методикой представляютс я несколькими этапами (каждый из которых имеет свой эквивале нт в менеджменте).

ÝÒÀÏ ¹ 1.

Построим матрицу управленческих решений и документов. На - зовем ее матрицей А (Аij, i = 1. . . N, j =. . . К), каждый элемент А может являться элементом в табл. 4.1.1.

164

По определению матрицы А, каждый ее элемент аij принимает значения 0 или 1. Если для подготовки 1-го решения j-й документ не

используется, аij = 0; в противном случае (когда используется) аij = 1.

ÝÒÀÏ ¹ 2

Построим матрицу совпадающих документов в парах решений — матрицу В. В главной ее диагонали проставляется общее кол ичество документов управленческого решения, а в остальных — число совпадающих документов в парах управленческих решений (таб л. 4.1.2).

ÝÒÀÏ ¹ 3

Построим матрицу С суммарного количества разных докумен - тов, использующихся при подготовке управленческого реше ния. Каждый элемент С рассчитывается как сумма общего количества документов в процедуре принятия управленческих решений (ПУР) — ПУРс и общего количества документов в процедуре ПУРс+1 за в ы- четом числа совпадающих документов в решении ПУРс и ПУРс+ 1

ÝÒÀÏ ¹ 4

Построим матрицу Д процентов совпадающих документов в па - рах управленческих решений. Каждый элемент этой матрицы с остоит из элементов в индексах сравниваемых решений. Пусть г,р — индексы сравниваемых решений, тогда dгр вычисляется отнош ением числа документов, использующихся одновременно для приня тия решений 2 и р, к общему числу необходимых для принятия решения

документов.

ÝÒÀÏ ¹ 5

Проведем в матрице Д выбор опорных пар документов, при заранее определенном числе выбираемых опорных пар. Выбор опорных пар осуществляется следующим образом: в матрице Д нах одим опорную пару, имеющую максимальную часть совпадающих док у-

165

ментов; выбранную опорную пару зафиксируем, а из матрицы в ы- черкнем управленческие решения, сформированные в опорну ю пару; далее, считая, что мы из матрицы Д сделали Д1, повторим этот процесс для Д1; выбор завершается, когда выбранное число ра вно допустимому.

Таким образом, на пятом этапе производится формирование матрицы соответствия управленческих решений, а также выб ранных опорных пар решений и документов.

Такой итеративный процесс на каждой операции осуществля ет присоединение одного управленческого решения к каждой о порной паре. Для этого в матрице выбирается минимальный элемент, определяющий новый состав опорной группы. Операция присоедин ения повторяется столько раз, сколько опорных пар выбрано на в сех предыдущих этапах.

Если возникает случай, когда присоединение выбранного уп равленческого решения к выбранным опорным парам однозначно не обоснованно, необходимо обратиться к матрице соответств ия опорных групп документов и присоединить управленческое реше ние к группе, имеющей меньшее количество разных документов.

Заключительный этап.

Проводится формирование матрицы соответствия оставшихс я нераспределенными управленческих решений и выбранных н а предыдущем этапе новых опорных пар; осуществляется проверка числа распределенных управленческих решений (пр) и общего числа управленческих решений N; если пр< N, то итеративный процесс необходимо продолжить для дальнейшего распределения управл енческих решений. Если пр=N, то задача решена.

Распределение функций управления по элементам организа ционной структуры способствует однозначному закреплению управленческих решений (или процедур) за определенными уровня ми управления. Безусловно, здесь должны учитываться и профессионализм управленческих работников, и распределение полномо чий по подготовке и утверждению управленческих решений. Осущес твить такое распределение решений в соответствии с уровнем иерархии и уровнем компетенции — нелегкая задача.

Существуют формальные приемы распределения решений, кот о- рые используют типовые структуры управления. В них фиксир ованы

166

количество и наименование уровней управления, численнос ть и наименование функциональных подразделений и т. д. Наиболее р аспространенный подход, когда за основу берут матричную структ уру управления, т. к. ее легче трансформировать в любые другие типы. В результате, когда определены все процедуры принятия упр авлен- ческих решений, итоговым документом является распределе ние функциональных обязанностей.

Вопросы:

1.Какие специальные функции формирует цикл разработки уп - равленческих решений?

2.Как взаимосвязаны цели и функции разработки решений?

3.Как влияет агрегирование и дезагрегирование функций цикла разработки решений на осуществление его этапов?

4.Как осуществляется разработка целей, функций и решений и их согласование?

5.Какие методики можно использовать для совершенствовани я организационной структуры вашей организации?

Тема 4.2. Разработка стратегических решений

Проблематика:

Понятие стратегического решения Взаимосвязи стратегических, тактических и оперативных

решений Разработка стратегических решений, связанных с разви-

тием организации Взаимосвязи стратегических и оперативных решений

Ключевые понятия:

—стратегическое решение

—стратегическое видение

—модели стратегического развития

—цели стратегического решения

В условиях конкурентной экономики менеджмент организац ии играет особую роль. От того, насколько умело разрабатываются, принимаются и реализуются стратегические решения, орган изация может прийти к долговременному успеху или к банкротству.

167

Существует определенное взаимодействие между стратегич ескими решениями, структурой и средой, в которой функционирует о рганизация. Взаимодействие может меняться во времени, создавать сложные ситуации и оказывать влияние на развитие организации. Вза имодействие большого количества факторов усложняет их прогнозирование.

Разработка модели будущего всегда основана на возможнос тях организации, описанных количественными и качественными показателями.

Под разработкой стратегического решения понимается

конструирование вариантов (сценариев, моделей) будущего организации, которое осуществляется в трех аспектах:

∙разработка концепции будущего организации (внешние и внутренние системные взаимосвязи, деловая и администрат ивная среда),

∙социальные и экономические показатели развития,

∙система принятия и реализации стратегических решений.

Несмотря на то, что на деятельность организации влияет множество факторов, все существующие подходы к разработке ст ратегических решений основаны на описании будущего развития только небольшим количеством существенных факторов. И от того, к акие факторы считаются существенными, может зависеть сам прог ноз развития организации.

В теории прогнозирования наиболее известны следующие по дходы:

— Неоклассическая модель организации (В. М. Гальперин и др. , 1994). Представляет «портрет» организации в виде производст венной функции, отражающей технологическую и экономическую зависимость результатов и затрат производства. При этом форми рование состава и объемов ресурсов (факторов) находятся в комп етенции руководства.

— Институциональная модель организации (Э. Гроуз, 1993). Представляет организацию с помощью двух видов производс твен- но-экономических отношений: между работниками или подразделениями одного предприятия и отношениями между субъектами , не принадлежащими одному предприятию. При этом формировани е состава и объемов ресурсов (факторов) находятся в большой зависимости от внешних (рыночных) контактов организации.

— Эволюционная модель организации (У. Нельсон, Н. Винтер, 1982, В.Л. Макаров, 1997) . Представляет организацию как

168

один из объектов в среде других таких же (популяции). Повед е- ние организации в первую очередь определяется взаимоотн ошениями (правилами, принципами) между членами (элементами)

среды (популяции).

—Предпринимательская модель организации (Дж. Риггс, 1989). Представляет организацию как сферу предпринимательской инициативы и привлечения ресурсов. Поведение организации во мно гом определяется взаимоотношениями между предпринимателем и его бизнесом. В центре деятельности — фигура независимого, ак тивного, уверенного в себе, устремленного к успеху, умеющего принимать на себя риски предпринимателя.

—Интеграционная модель организации (Э. М. Коротков, 1985,

Ã.Б. Клейнер, 1997). Представляет организацию как целостную со- циально-экономическую систему, интегрирующую во времени и пространстве процессы производства, реализации и воспроизв одства ресурсов. При этом эффективность процессов обеспечивает ин теграционный потенциал организации, измеряемый его составляющими — ресурсным, производственным и организационным потенциа лом.

Разнообразие подходов к разработке модели организации в условиях усиливающегося влияния динамики экономического развития усложняется большим числом разнообразных методолог ий моделирования (использование экономико-математического и нструментария) тенденций развития.

Центральным звеном процесса разработки стратегических решений является конструирование вариантов стратегий разви-

тия организации.

Варианты будущего развития организации всегда связаны о пределенной целью. Разрабатывается возможно большее число альтернативных вариантов, но каждый из них должен приводить к на ме- ченной цели.

Âнастоящее время предлагается много методов для генерац ии таких вариантов — метод мозгового штурма, организационно го моделирования и др. На практике чаще всего этот процесс осущ ествляется руководителями высшего звена с привлечением экспер тов, консультантов и менеджеров среднего звена.

Âпоследующем варианты стратегии дорабатываются до уров-

ня адекватности целям развития организации, проводится в ыбор альтернативных вариантов в рамках единого направления (кон-

169

цепции развития, будущей модели развития) и анализ пригод ности альтернатив степени для достижения поставленных целей в рамках выбранной общей стратегии организации.

Следует отметить, что руководство организации может прис тупать к выбору стратегии только после глубокого анализа но вых возможностей, опасностей и угроз, которые могут возникнут ь в организации при реализации выбранного стратегического пути . При этом, чаще всего опасности и угрозы воспринимаются так, как они могут воздействовать на существующую структуру организации.

Мировой опыт использования стратегического менеджмента предлагает в качестве стратегических направлений множество вариантов. На практике они используются в следующих вариациях.

1.Стратегия ограниченного роста. Этого направления в основном придерживаются организации отраслей промышленно сти с устойчивой технологией и ресурсами. Цель устанавливается о т достигнутого уровня развития. Если цели разработаны обоснованно и внешние опасности учтены, организация в перспективе остается при быльной.

2.Стратегия роста. Ее придерживаются организации в дина-

мично развивающихся отраслях с современными технология ми производства и те предприятия, которые могут увеличивать и разнообразить ассортимент продукции. Поставленные цели орган изации предполагают ритмичный рост производства. Рост может быт ь внутренним и внешним. Внутренний рост обеспечивается увеличе нием выпуска продукции или расширением ассортимента. Внешний рост может быть связан с присоединением к организации других п роизводств, не связанных с данной отраслью промышленности (ри скованная альтернатива развития, так как отсутствие роста пр иведет к отсутствию прибыли и угрозе банкротства.

3. Стратегия сокращения. Для некоторых организаций сокращение — это путь рационализации производства. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в предшествующем пер иоде. Альтернатива имеет несколько вариантов: ликвидация (самы й радикальный вариант), отсечение лишнего (предполагает отделение неперспективных подразделений, если они не нарушают основн ой технологический процесс), сокращение и переориентация (увеличение производства прибыльного ассортимента). К стратегиям сок ращения прибегают для спасения организации, когда стабильно ухуд шаются показатели результативности.

170