Чудновская РУР

вого бизнеса, и он стремился отметить свое появление внедрением нового продукта, новой услуги.

В середине 1996 г. была сформирована небольшая команда, целью которой являлось «в течение 6 месяцев найти продукт, ко торый не предлагался на рынке Великобритании ранее». Целью дире ктора по маркетингу было первым внедрить новый продукт в страхо вой бизнес и тем самым укрепить новаторский имидж компании.

Было решено, что каждый из членов команды воспользуется различными источниками информации, чтобы собрать максим ально возможное количество идей для нового продукта. Использов ались следующие источники:

∙Анкета по почте: они были разосланы всем сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами. В анкетах содержал ись вопросы о том, какие новые услуги может предложить компания.

∙Работа в отделениях: групповые обсуждения были организов а- ны в различных отделениях регионов. В них принимали участ ие сотрудники всех рангов (управляющий отделением, заведующ ие отделениями и страховые агенты).

∙Семинары по принципу «мозговой атаки»: они проходили в шт абквартире компании. Участие в них принимали представители различ- ных уровней управления — от директора до младших управляющих.

Различные подходы к разработке идеи принесли приблизите льно 700 предложений, которые были затем классифицированы по тре м группам.

1)Административные — т. е. предложения по улучшению организационной структуры компании.

2)Сбыт/маркетинг — т. е. новые методы предоставления существующих услуг.

3)Тип продукта — т. е. определение, касается ли новая услуга страхования от несчастного случая, страхования здоровья , недвижимости и т. д.

После обсуждения было определено пять потенциальных продуктов, отвечающих требованиям первоначальной цели п роекта (продукт не предлагался в Великобритании ранее). Оконча- тельно отобранным продуктом оказалось инновационное ст рахование здоровья, которое представляет защиту от серьезных болезней. Существенно было то, что болезнь может быть не смертельной, но результатом ее должна быть среднесрочная или

251

долгосрочная потеря трудоспособности. Выплата страхово й суммы осуществляется в случае подтверждения диагноза серье зной болезни, этим данный полис отличается от страхования жизн и, где выплата производится только в случае смерти, а также о т недавно введенного страхования здоровья, где выплаты под держиваются в течение всего времени нетрудоспособности дер жателя полиса. Этот полис отличается от частного медицинского страхования тем, что не рассчитан на покрытие расходов на лечение как таковых. Особенностью данного продукта является срав нительно небольшой период разработки и то, что он может прин ести дополнительную прибыль компании при продаже наряду с с у- ществующими услугами по страхованию жизни.

После обсуждения со страховыми агентами и представителя ми отдела маркетинга было решено, что предлагаемая концепци я имеет большой потенциал в качестве отдельного продукта. Однако страховщики не могли получить достаточной статистической ин формации, касающейся случаев серьезных заболеваний, для оценки риска нового продукта. Таким образом, требовалось создать банк статистических данных по таким вопросам, как виды нетрудоспособ ности, число нетрудоспособных, распространение смертности от о пределенных тяжелых болезней, участвующие возрастные и социал ьноэкономические группы и т. д. Из-за поиска информации первон а- чальные временные рамки проекта были изменены, но без так их статистических данных экономическое обоснование проект а не могло быть верно оценено.

Хотя продукт являлся новым для Великобритании, исследова - ние показало, что похожие услуги предлагались в течение р яда лет в США, Австралии и ЮАР. После анализа рыночной информации каждой из этих стран было решено распространить действие полиса на всю жизнь его держателя (т. е. до момента получения диагноза о болезни или до конца жизни) вместо определенного ср ока (т. е. контракта с фиксированным сроком на 10-20 лет или до выхода на пенсию). Это решение было принято потому, что исс ледование южноафриканского рынка показало, что по достижен ии 65 лет человек может с большей вероятностью умереть от тяже лой болезни. Таким образом, требования по выплате в этой групп е будут сравнительно небольшими, при этом премии из этой гр уппы все еще будут поступать. Выплаты по полису могут быть значи-

252

тельно бульшими, если держателю, например, только 30 лет и он держал полис в течение короткого периода времени, что огр аничи- вает период накопления фонда страхования премий. Это в св ою очередь ограничит возможности компании инвестировать п олученные средства на долгий срок.

На этой стадии проекта было уже очевидно, что продукт будет внедрен на рынок. Директор по маркетингу прокладывал путь для нового продукта, который получил уже собственный импульс . Отказ от проекта на этой стадии был уже не только потерей ресурс ов, но и обманул бы ожидания правления и компании в целом о внедре нии нового продукта, что должно было укрепить новаторский ими дж.

Для внедрения продукта возникли дополнительные техниче ские проблемы. Они касались вопросов определения: например, как определить сердечный приступ? В обсуждении, целью которого яв лялось получение четких определений различных болезней, приняли участие представители отдела работы с клиентурой, отдела пере страхования, актуарии и др. Когда эти определения были получены, была составлена инструкция для undеrwriters, принимающих на себя страховой риск.

Было осуществлено три этапа работы:

1.Проект спецификации нового полиса был разослан в конце 1996 г. всем управляющим и директорам отделений. Он включал пути его рыночного и технического использования. Разрабо тчики проекта были заинтересованы в комментариях. Полученные к омментарии показали, что концепция продукта была сложна для понимания сотрудниками фирмы, привыкшими работать с традицио нными полисами страхования жизни и комплексного страховани я здоровья, находящимися в арсенале компании.

2.Детальный проект полиса содержал предполагаемую дату е го внедрения. На этой стадии проходили оживленные обсуждени я по поводу объема, сроков и распределения работы на уровне от делений. Это происходило в связи с увеличением нагрузки на уча ствующие в проекте отделения, т. к. внедрение должно было быть осуществлено в короткий период времени, что не было включено в г одовой календарный план одного из отделений.

3.Окончательный вариант спецификации послан в правление в марте 1997 года. Он включал все цифры, касающиеся нового продукта, а также бюджетный прогноз, объемы продаж и прибыли.

253

На этой стадии многие отделения готовились к внедрению продукта, хотя формального утверждения еще не было получено. Однако было ясно, что это ни в коем случае не могло повлиять на жизнь проекта и означало лишь «получение печати».

Для обеспечения эффективного внедрения продукта была сформирована еще одна команда, которая включала представ и- телей от каждого отделения. Каждый отвечал за те вопросы в недрения продукта, которыми занимался его отдел. Стадия вне - дрения включала разработку литературы, маркетинг, подгот овку персонала и системы управления. Каждое направление был о разбито на конкретные мероприятия, каждое из которых долж - но было быть выполнено к сроку, указанному в проекте внедр е- ния. Например, административные вопросы, обучение и конеч - ное внедрение включали:

Обучение персонала проводилось в последнюю очередь пото му, что было опасение, что если его начать раньше, то внедрение продукта, во-первых, будет лишено импульса (неожиданности и но визны), что может снизить объем сбыта, и, во-вторых, работа по пр о- дукту должна была проходить скрыто от конкурентов, чтобы защитить продукт от быстрого копирования.

На этой стадии проекта отделу исследований рынка было пору- чено определить наиболее эффективный тип рекламы для шир окого распространения продукта. Агентство рыночных исследова ний занималось наблюдением за реакцией клиентов, оно рекомендо вало, что контакт должен быть установлен с тремя группами:

— Верхняя часть рынка — ABC1. Мужчины и женщины от 45 до 65 лет. Агентство установило, что наибольшее значение новой услуге придают те, кто не ранее чем два года назад пережил е стественную смерть родственника.

254

— Нижняя часть рынка — C2DE. Характеристика, сходная с первой группой. Мужчины и женщины, потерявшие своих жен / мужей в течение последних двух лет. Все члены группы должны держать полис на страхование жизни.

Анкета была составлена, собеседования были проведены с 989 представителями данных групп разных национальностей. Р е- зультаты выявили число потенциально заинтересованных в новом продукте (28%) и причины этого интереса. К таким факторам были отнесены: пережитая тяжелая утрата (14%), личная боязнь заболеть (13%), сомнения справиться с болезнью собств енными силами (11%). Данные, полученные благодаря исследованию, были представлены в печатной форме и переданы страховым агентам в качестве одной из составляющих пакета мероп риятий по сбыту продукта.

Рекламному агентству компании было рекомендовано разра ботать такую рекламу, которая объявляла бы о существовании полиса нового типа, об уникальности продукта и о выгоде, получаем ой потребителем. Реклама была разработана с целью вызвать ответную реакцию у заинтересованных лиц, а также с целью помочь торговым агентам компании продавать полис в условиях ней трального спроса. Рекламное агентство провело глубокое исследование, оценивая различные варианты рекламы для организации сбы та продукта. Из-за большого числа факторов, включая затраты и вре мя, компания решила не использовать телевидение в качестве р екламного средства для «запуска» продукта. Исследование, прове денное агентством, было эффективным, так как полученные ответы б ыли более объективны, чем прежде (однако результаты не представляли большего значения, т. к. было проведено только 3 групповых дискуссии и 8 собеседований).

Из-за деликатности обсуждаемого вопроса агентство вынуж дено было прибегнуть к индивидуальным собеседованиям, посв ященным восприятию продукта, и групповым обсуждениям для разр а- ботки рекламной кампании. Агентство полагало, что существ овавшие клиенты компании относились «к верхней части рынка», поэтому в качестве модели использовались следующие группы:

а) мужчины — ВС1, 25-35 лет, из них — половина женатые, жизнь не застрахована;

255

б) мужчины — ВС1, 25-35 лет, женатые, с детьми, домовладельцы; в) мужчины — ВС1, 40-55 лет, женатые, домовладельцы; г) женщины — ВС1, 30-45 лет, замужем, домовладельцы.

Исследование выявило реакцию на продукт. Он рассматривал ся «зна- чительным числом лиц» как привлекательный, хотя была выражена некоторая обеспокоенность относительно стоимости такой с траховки.

В первый раз за все время разработки продукта компания вы яснила мнение потребителей. Отдел рыночных исследований бы л обеспокоен полученной реакцией (т. е. незначительные отклики н а некоторые из вопросов и негативная реакция на цену), но на этой стадии, даже если отклики оказались бы резко негативными, был о уже слишком поздно сворачивать проект.

Продукт представлен прессе и торговым агентам в июне 1997 г. и был весьма успешной инновацией с точки зрения соответст вия прогнозам сбыта этой услуги. Спрос, однако, весьма различался по регионам, некоторые торговые агенты/отделения реализова ли много полисов, в то время как другие очень мало. К концу 1997 г. на долю продукта приходилось 10% от общего объема продаж компании. Однако достижение такого рекордного уровня по сбыту могло произойти и за счет снижения удельного веса других продук тов в портфеле компании. Через некоторое время и другие компани и вышли на рынок с аналогичным продуктом. Некоторые модифицирова ли полисы страхования жизни и персонального медицинского с трахования таким образом, что по ним производится единовременн ая денежная выплата в случае опасного заболевания, другие ра зработали абсолютно новые продукты.

Вопросы:

1.Разумно ли было использовать собственный персонал в рол и «потребителей» при разработке нового продукта?

2.Охарактеризуйте глубину и сущность маркетингового иссл е- дования, проведенного компанией до внедрения продукта.

3.Какие характерные особенности процедур разработки реше - ний свидетельствуют о том, что Empire Mutual является рыночноориентированной компанией?

4.Охарактеризуйте особенности инновационного решения, ра з- работанного компанией.

256

5.5. Межличностные и групповые процессы

âразработке управленческих решений Энергетической компании Транспо

Анна Кэнноп, выпускница колледжа одного из университетов , начала свою карьеру стажером по менеджменту в одном из от елей Истбруг Иннз, с центром в Ланкастере, штат Пенсильвания. Пе рвое собеседование Анны с представителем фирмы Истбруг состо ялось за год до окончания колледжа. Ей понравилась программа по дготовки менеджеров и обещание скорой перспективы руководи ть одним из мотелей Истбруг, поэтому она решила пойти работать в компанию. За время обучения преподаватели заметили ее нап ористость, умение ладить с окружающими, принимать решения и пр ислушиваться к другим. После того как Анна закончила обучение одной из первых по результатам, она получила должность заместит еля управляющего в одном из мотелей Атланты. В компании ей сказали, что она должна проработать на этой должности 2-3 года. Спу с- тя полтора года работа ей наскучила, и она решила заняться чемнибудь другим. Она узнала, что одному из предприятий требу ется директор по распродаже, и позвонила его президенту. После долгой беседы Анна и президент условились встретиться. Встреча п рошла очень хорошо, и президент сразу же предложил Анне работу. Анна сказала, что ей надо обдумать предложение, т.к. у мужа могли возникнуть сложности с переездом в то место, где расположена компания. Президент предложил Анне и ее мужу побывать в этом городе и пообещал помочь мужу найти работу. Съездив туда несколь ко раз, Анна с мужем решили, что ей следует согласиться на это предложение, а он будет работать в соседнем городе.

Когда Анна приехала на новое место работы, ее поразила быс т- рота выполнения дел в Транспо. Достаточно было провести несколько собраний служащих, чтобы принять необходимые решения. Заявки быстро принимались и выполнялись. Одним из ее первых пору чений было составление плана продажи для компании. Ее подчиненн ый, Майк, недавно принятый на работу компанией Транспо, был направлен на территорию постоянного сбыта в центральной части Миссури. Майк поступил на эту должность после того, как его предшес твенник ушел на пенсию. Эта территория давала большую часть доход а от продажи в центральном регионе за последние 10 лет.

257

После 3 месяцев работы в Транспо у Анны появились серьезны е сомнения в деловых способностях Майка, в мотивации и опыт е работы с продукцией Трансло. С первого дня работы Майк не м ог добиться необходимых целей продажи и стоимости. Анна была настолько загружена делами, что не могла уделить много времени Майку. Когда она просматривала его показатели продаж, они ей не понравились. Анна обратилась к Барри Лингу, директору по маркетингу, с просьбой провести вместе с Майком телефонный опрос покупателей и определить его методы работы. Барри выполнил ее просьбу и через неделю позвонил Анне. Он сообщил, что Майк недостаточно подготовлен, не понимает особенностей прод укции компании Трансло, а также о том, что между служащими офиса в центральном Миссури появились некоторые проблемы. По мнению Барри, эти проблемы возникли в результате неумения Майка ладить с людьми. Жизнь без семьи в небольшом городе никак не подходила к стилю жизни Майка. Другие служащие офиса были семейными, а многие даже посещали церковь или клуб. Барри п олагал, что многие сделки заключались в раздевалке после пар тии в теннис, а Майк не принимал участия в этих спортивных играх и был не в курсе всех неофициальных бесед, которые в конечном итоге и вели к продаже.

За последние несколько месяцев полномочия Анны возросли . Она целиком занялась подготовкой нового 5-летнего плана п редприятия, который ей предстояло представить совету директ оров, а также занималась трудоустройством нового директора по ф инансам. В силу этих обстоятельств ей не удалось поговорить с М айком о том, что сообщил ей Барри. Но она была в курсе того, что Майку не удается добиться необходимой месячной нормы продажи.

Случилось так, что муж Анны, Джон, собрался в командировку в центральную часть Миссури, и Анна решила съездить с ним на выходные. Они выехали в четверг днем, а вечером уже прибыли на место. Анна решила отдохнуть и не звонить в офис, располага вшийся в соседнем городе. В пятницу она отдыхала на берегу пруда, н еподалеку от мотеля, и случайно встретила там подвыпившего Май ка с друзьями. Она улыбнулась ему, а он предложил познакомить ее со своим другом. После короткого разговора Анна вежливо отка залась.

Когда в понедельник утром она вернулась в офис, то нашла там записку от управляющего офисом в центральном Миссури. В з апис-

258

ке сообщалось, что у Майка грипп, и он уже неделю не появляе тся на работе и не занимается вопросами продаж. Анна негодова ла. Она вызвала Майка по телефону и потребовала объяснений. Майк заявил, что целую неделю был болен, а в тот день решил прост о отдохнуть. Он также выразил недовольство тем, что Барри об щался

ñклиентами и выступал в качестве наблюдателя. После горя чей перепалки Анна сказала: «Вы уволены. К обеду освободите свой кабинет. Я проинформирую местное начальство».

Управление — трудная работа, а трудности, которые были у Анны

ñМайком, являются личностными. Анна — начальница Майка, но ей было трудно заставить его работать. Руководство компании полагает, что Анна достаточно хорошо знает своих подчиненных, что е й удается не только постоянно поддерживать с ними хорошие отношени я, но и рассчитывать на особую поддержку в преодолении трудностей.

Вопросы:

1.Какие организационные решения следует разработать Анне, чтобы помочь Майку справиться со своими обязанностями?

2.Что еще следует знать Анне как менеджеру о компании для успешной работы?

3.Какие поведенческие аспекты (явные и скрытые) влияют на выработку решений Анны?

4.Разработайте модели поведения Анны, Майка и Барри, которые помогут им избежать конфликта.

5.Когда группы принимают лучшие решения, чем отдельные лич- ности?

6.Какова должна быть структура организации для улучшения

ååработы?

7.Каковы основные критерии использовались в оценке решен ий других?

5.6.Использование кадрового потенциала и личностных

качеств в разработке управленческих решений интернациональной организации The York Group Plc (Yg)

Сегодня компания The York Group plc. включает в себя три других, ведущих торговлю как одна группа, но действующих к ак независимые структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной собственной прибылью.

259

YG была образована в 1906 г. как книжное издательство, которое специализировалось на выпуске научной и технической литературы; на сегодняшний день компания имеет международное пр и- знание в издании научных, технических и географических карт. YG также занимается изданием специально отобранных ежемес ячных и ежеквартальных журналов, которые в основном освещают гео графические и геологические темы. Штаб-квартира издательств а и оптовая база в настоящее время расположены в Майденхеде в 40 милях от Лондона.

В 1961 г. YG приобрел Адмирал Дизайн и АОР, широко известные в Лондоне своими географическими дизайнами и коммерц ией, для того чтобы усилить базу существующего бизнеса, а также обеспечить расширение ассортимента выпускаемой продукции в издательском деле. В 1963 г. приобретенная компания стала называться «YG&Р», и ей была присуща та же направленность, которая соответствовала корпоративному имиджу YG.

Сегодня «YG&Р» имеет широкую клиентуру, хотя их главный конек — это оформление и публикация рекламных объявлений в прессе с целью стимулирования сбыта и продвижения товара.

YG имеет значительное преимущество перед многими своими конкурентами, так как может обеспечить всесторонний диза йн и услуги печати своим клиентам.

Их репутация хорошо известна. Самая крупная и динамичная компания в составе YG — это YOSS, компания, созданная в 1993 г. с целью предоставления необходимых офисных канцелярски х товаров многим новым фирмам, созданным в послевоенный период.

Изначально основанная в Лондоне компания переезжает в Сл оу в 1975 г. для того, чтобы использовать развитие легкой промышл енности для удовлетворения потребностей своих клиентов в к омпьютерной технике в этой зоне, в частности, вблизи долины, богатой кремнием.

Сегодня YOSS — одна из компаний в группе, которая достигла успеха, которой гордятся и стремятся подражать. Компания предлагает все для офиса: от скрепок, бумаги до офисной мебели и в будущем — кадры служащих. В настоящее время более 90% всего объема производства в стоимостном выражении достигнуто посредством продаж канцелярских товаров, но, согласно корпо ративному плану компании, будущее расширение ассортимента про-

260