Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Чудновская РУР

.pdf
Скачиваний:
235
Добавлен:
30.05.2015
Размер:
12.11 Mб
Скачать

РАЗДЕЛ IV. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология разработки управленческих решений является одной из интересных и малоизученных сфер современного менеджм ента. Со словом «технология» связывают специфику использования системы средств или рычагов воздействия менеджмента. Но наиболее известны и употребляемы: технология производства, технол огия организационного проектирования, технология разработки про цессов управления (бизнес-процессов).

Под технологией разработки управленческих решений мы бу дем понимать определенную последовательность операций (упр авленческих воздействий), которая используется для осуществления процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология включает множество операций, которые могут гр уппироваться по этапам процесса разработки управленчески х решений, в зависимости от видов решений и способов их разработ ки. Но и множество операций осуществляется в определенной по следовательности, отражая особенности управления организаци ей. Достаточно широко используются:

Функционально-производственная технология (технологи я соответствует принятой в организации системе функциональ ного разделения труда: «Цель — процесс производства — процесс упр авления — результат».

Технология, ориентированная на рыночные изменения (мар - кетинговая).

Технология целевого или стратегического управления (фу нкционирование в соответствии с принятой стратегией разви тия).

Технология программно-целевого управления (приоритет п рограммы, целей программы, программа может изменить использ уемую ранее технологию).

На построение технологии влияет множество объективных и субъективных факторов: соответствие цели, функции, лидерс тво, результативность, экономичность, степень контроля, произво дительность, качество, интеграция, интерактивность.

В настоящем разделе рассматриваются темы, представляющи е технологию разработки решений в различных сферах деятел ьности организации.

151

Тема 4.1. Разработка решений структуризации процесса управления

Проблематика:

Взаимосвязи организационной структуры, процесса и механизмов разработки управленческих решений

Формирование эффективных управленческих решений Формирование эффективных механизмов разработки управ-

ленческих решений.

Алгоритмы и методики разработки управленческих решений с использованием функционального и системного подхо дов к управлению организацией

Ключевые понятия:

организационное структурирование

цикл разработки решения

этапы разработки решения

организационное пространство управленческих решений

декомпозиция функций по структурным элементам

взаимосвязи структуры целей, функций и решений

Проблема организационного обеспечения деятельности орг анизации является одной из основных в разработке управленче ских решений. Каждая организация — от маленькой ремонтной маст ерской до крупной промышленной корпорации имеет организаци онную структуру. Структура (как состав и взаимосвязь звеньев в системе управления) может создавать комфортные условия работы ил и, наоборот, создавать трудности в своевременном получении не обходимой информации, трудности коммуникаций, дублирование или «потерю» необходимых полномочий и многое другое, что должно обеспечивать жизнедеятельность организации. Именно структура предопределяет прохождение операций по разработке, принятию и реализации управленческих решений.

Известно, что между подразделениями необходимо организо - вать взаимодействие для согласования различных вопросо в, появляются сложные потоки документальной информации. В этой связи становится важным формирование такой организационной с труктуры, чтобы перечисленные проблемы свести к минимуму. Это повысит оперативность подготовки управленческих решений, со кратит

152

потоки документов и позволит разработать адекватные про цедуры принятия решений.

Созданию эффективной структуры посвящено много работ за - рубежных и российских исследователей. В самом общем смысл е все разработанные методики организационного структурирования основаны на разделении процесса управления на отдельные задачи с последующей координацией действий по их решению .

Следует отметить, что несмотря на огромное количество публикаций о разработке, совершенствовании и развитии процесс ов структуризации (реструктуризации), идеального способа постро ения эффективной структуры пока не найдено.

Рассмотрим некоторые способы разработки структуры, ос-

нованные на функционально-производственной технологии. Структуризация управления проводится в рамках следующи х

этапов: анализ характеристик организации как системы; опр еделение функций, раскрывающих содержание процесса управлени я; учет функций и цикла разработки решения.

Анализ характеристик организации как системы позволяет определить и сформулировать основные функции управ ления объектами и на основе анализа их содержания определить ос новные виды управленческой деятельности (нередко их называют специальными функциями) — управление производственными про цессами, финансами, маркетингом, сбытом продукции.

Определение функций, раскрывающих содержание процесса

управления любой конкретной организации, проводится в соответствии с общими функциями: планирования, организации, коор динирования, мотивации и контроля. Это соответствие проводится исходя из направлений деятельности, целей, задач и «простого» ответ а на вопрос: «Кто и что будет делать для достижения поставленных целей ?»

Содержание цикла разработки решения представляет последовательное и комплексное осуществление разработанных и распределенных специальных функций управления в соответст вии с последовательностью: подготовка, принятие, внедрение, кон троль и оценка принятого управленческого решения.

В зависимости от конкретных целей разработки решения, фун кции цикла решения могут осуществляться разными подразделен иями (дезагрегированно, в соответствии с принятой структурой и полно мочиями), или одним подразделением (отдел стратегического развития) укрупнен-

153

ными (например, отдел стратегического развития совместно с плановоэкономическим отделом). В зависимости от типа управленче ского решения, в одном подразделении (нескольких) может осуществляться один (подготовка) или два (подготовка и принятие, принятие и оце нка и др.) этапа процесса разработки управленческого решения.

На рис. 4.1.1 показано, что в соответствии с функциональнопроизводственной технологией и разработанной конкретно й структурой и специальными функциями формируется определенно е «пространство» разработанных управленческих решений. На пра ктике это пространство могут формировать не только функции, пол номо- чия и этапы процесса разработки решений. Могут играть роль и другие факторы. Но здесь важно то, что по мере овладения тех нологией разработки управленческих решений в организации, исповедующей функциональный подход, формируется ограниченное пр остранство (проще говоря — ограниченный круг руководителей, сфе ра их функциональной компетенции и степень участия в этапах пр оцесса разработки, принятия и реализации) управленческих решени й. Оно может совпадать с пространством эффективных решений, а мо жет и «пройти мимо».

Y

Z

Рис. 4.1.1. Пространство функционально-производственной технологи и разработки управленческих решений

154

На рисунке по направлению X отмечаются этапы разработки решений (для упрощения отмечены — подготовка, принятие и оценка), по направлению У — виды необходимых ресурсов (полномо чия по использованию ресурсов), по направлению Z — осуществлен ие функций планирования, организации, координирования, конт роля и других, которые, «превращаясь» в специальные функции, отр ажают «архитектуру» организации.

Следует отметить, что воображаемый (автором) описанный пр о- цесс поиска эффективных решений основан на принципах мод елирования процессов. Он использует обобщенные критерии и може т казаться достаточно грубым. Уточнение же критериев приводит к р еальному (более трехмерного) пространству возможностей организац ии, которое позволяет формулировать потенциал управленческих решен ий.

Последовательность проведения этапов разработки решени я, как было отмечено выше, может объединять или дезагрегировать этапы, но для понимания необходимости следования последовател ьности этапов ее можно представить схемой, изображенной на рис. 4.1 .2.

Рис. 4.1.2. Структура системных элементов и этапов разработки управленческих решений

155

Схема, изображенная на рис. 4.1.2 отражает процесс разработки управленческих решений ориентацией на структуризацию ц елей, функций, проблем и решений в соответствии с функциональным р азделением труда.

Необходимо отметить, что каждой точке (X, У, Z) на рис. 4.1.1 соответствует точка (х`, у`, z`) пространства эффективных направлений (см. тему «Измерение, оценка и эффективность управленческих р ешений» настоящего учебного пособия), измерение, оценка и выбор по казателей эффективности которой проходят трансформацию в соответ ствии с принятой технологией разработки и принятия управленческих решений.

Каждый из этапов процесса разработки управленческих реш е- ний может иметь унифицированный методический инструмен тарий. Рассмотрим некоторые из них.

Изменения внешней и внутренней среды организации могут о казывать влияние на реализацию решений. Для того, чтобы пред отвратить негативное влияние изменений среды, важно их учитывать в процессе разработки цели будущих решений (рис. 4.1.3).

Учет факторов осуществляют в соответствии со следующей м е- тодикой разработки:

1.Разработка стратегической цели организации. Осуществляется высшим руководством на основе проведенных исслед ований перспективы развития продукта и организации в целом. Цель должна включать информацию о продукте и системе в целом.

2.В соответствии с разработанной стратегической целью и

производственными возможностями разрабатывается ассор тиментный набор продуктов. При большом количестве продуктов определяются: порядок, сроки выведения на рынок и вся сопровож дающая нормативная документация.

3. Формируются подцели на основе прогнозируемых изменений внутренней и внешней среды предприятия (или его подразделений, если предприятие большое). Здесь формируются главные требования к продукту (иногда они выступают в качестве ограниче- ний на свойства продукта или потребностей в дополнительн ой организации обеспечения качества); определяются взаимосвязи с поставщиками, посредниками, клиентурой; делается прогноз деятельности конкурентов. Определяются также внутренние потреб ности, мотивация и стимулирующие факторы подразделений предприятия.

4. Сформированное на предыдущих этапах «дерево целей» перерабатывается в «дерево функций». Для каждого из этапов жи знен-

156

ного цикла (от разработки идеи, вывода на рынок и до процес са «умирания», вывода с рынка) каждого продукта или ассортим ентного набора должны быть разработаны подробные планы действий, которые необходимо предпринять в случае изменений (осуществляемые на основе общих и специальных функций).

5. Проводится декомпозиция функций по структурным элементам, определяются взаимосвязи между структурными элементами по обеспечению производства продукта в условиях изменений, конструируется организационная структура, обеспе чивающая эффективность функционирования всех элементов системы.

6.Определяется управленческий цикл (его продолжительность, параметры для контроля и внесения изменений), прово дится согласование общего процесса управления с деятельность ю всех подразделений.

7.Разрабатывается наиболее эффективный путь делеги-

рования полномочий, распределение прав, обязанностей и от ветственности за разработанные и принятые решения, определя ются лица, принимающие решения и их статус.

Рис. 4.1.3. Разработка управленческих решений, основанная на технологии целевого (стратегического) управления

157

где: 1. Стратегическая цель

2.Продукты

3.Цели, инициированные системой

4.Этапы жизненного цикла продукта

5.Структурный состав системы

6.Функции управления

7.Делегирование полномочий

Другой подход к структуризации процесса разработки уп-

равленческих решений основан на использовании технологии про- граммно-целевого управления (когда приоритет программы м ожет повлиять на структуру организации, ранее принятые цели и программы, изменить используемую ранее технологию). Такие те хнологии разработки управленческих решений характерны для бо льших организаций, ориентированных на изменения рынка.

Для прогноза организационной модели и разработки структуры целей на высшем уровне руководства формируется два эта па: этап формирования первоначального варианта (вариантов) структуры целей и функций и этап оценки, анализа, корректировки или выбора наилучшего варианта структуры из разработанных н а первом этапе. В свою очередь каждый из этапов может быть подра з- делен на подэтапы. Обобщенная схема этого подхода предста влена на рис. 4.1.4.

На этапе формирования первоначального варианта структу ры целей и функций возможны два случая: разработка целей и функций высшим руководством (это, как правило, наиболее общие цели и функции) и разработка целей и функций как предложений, предлагаемых исполнителями (снизу). На рис. 4.1.4 эти случаи выделены как 1.1 и 1.2. Это могут быть и параллельные процессы.

Обычно на уровне высшего руководства для разработки целе й используются сферы деятельности, вид деятельности, струк тура деятельности, а уже затем используются некоторые признаки, у точняющие формы деятельности с учетом особенностей производст ва и существующей организационной структуры.

В 1.1.1 представлен процесс выбора количества уровней иерархии. Оно зависит от конкретных особенностей, и вначале обо знача- ются структурные элементы иерархии, состоящие из направл ений, подсистем, комплексов задач, отдельных задач.

158

159

Рис. 4.1.4. Этапы разработки управленческого решения на основе сист емного подхода

Â1.1.2 проводится структуризация на основе принципа «сфера деятельности» (технологический процесс, финансы, производство, маркетинг, учет и т. д.).

Â1.1.3 структуризация 1.1.2 дезагрегируется по видам деятельно - сти или структуре деятельности в направлении «цели», «сод ержание

èформы», «методы», «средства», «связи».

Â1.1.4 осуществляется формирование последующих уровней стр уктуры с привлечением экспертов, специалистов, исполнителе й для обсуждения проблем в 1.1.2 и 1.1.3. Здесь разрабатывается нормативная документация и рекомендации.

Этап 1.2 включает формирование структуры «снизу», формируется в основном будущими исполнителями.

Â1.2.1 представлен процесс формирования предложений от исполнителей. Здесь обсуждаются структура проблем, структу ра целей (она может быть другой по сравнению с целями «сверху«).

Â1.2.2 проводится анализ информации маркетинговых подразделений о состоянии рынка, научно-технической информации рас- четов, публикаций, а также запросов и заявок, помогающих оп ределить структурные особенности и цели.

Â1.2.3 производится проверка всех предложений. Для оценки вариантов используют различные методики сравнительного анализа.

1.3 представляет блок объединения структур, полученных с использованием подходов «сверху» и «снизу». Он завершает фо рмирование варианта первоначальной структуры целей и функций , которые подвергают анализу и оценке на этапе 2.

Â1.3.1. проводится оценка предложений и получение первона- чального варианта структуры целей и функций. Полученные п редложения после осуществления 1.2 могут оказаться различным и по существу, дополнять друг друга, быть частным случаем друг их. Для устранения дублирования, уточнения формулировок предложений и распределения их по уровням иерархии предложения оценив аются с помощью структуры, полученной в 1.1 на основе принятой конце п- ции. Их распределяют по составляющим нижнего уровня этой структуры. Если получается очень большое число предложений, то может быть сформулирован промежуточный уровень иерархии.

Â1.3.2 принимается решение о необходимости дальнейшего процесса разработки. Если позволяют ресурсы (времени, матери альные, финансовые, интеллектуальные) и вариант, полученный по за вер-

160