Чудновская РУР

В теории иерархических структур разработано много спосо бов структуризации, отличающихся различными принципами вза имодействия элементов в пределах одного уровня, различным пр авом вмешательства вышележащего уровня в организацию взаимо отношений между элементами нижележащего, выделением особых к лассов многоуровневых иерархических структур «страт», «сло ев», «эшелонов».

Один из способов структуризации, разработанный М. Месаровичем, специально предназначен для использования при орг анизации процессов разработки решений.

Все решения, разрабатываемые и принимаемые в системе в этом способе, рассматриваются в вероятностной постановк е. Для уменьшения неопределенности ситуации выделяются уровни сложности разрабатываемого решения (или слой решений), так что определяется целое семейство последовательно решае мых проблем. При этом выделение проблем осуществляется так, чтоб ы решение вышележащей проблемы определило бы допустимую обл асть (границы или допустимую степень упрощения) для проблемы и решения на нижележащем уровне, снижая неопределенность ниж е- лежащей проблемы, но не утрачивая общего замысла решения всей проблемы.

Идея многоэшелонной иерархической разработки управленческих решений представляет собой следующее: система представляется в виде независимых, взаимодействующих между с обой подсистем. Некоторые подсистемы имеют право самостоятел ьного принятия решения. Иерархическое расположение подсистем (многоэшелонность) определяется тем, что некоторые из них нах одятся под влиянием или управлением других. Зачастую предоставление свободы принятия решения повышает эффективность решени я всей системы, но следует понимать, что решения подсистем иногда могут не совпадать с теми решениями, которые выбрал бы вышел е- жащий уровень.

Из-за того, что отдельным подсистемам предоставляется свобода в принятии решений и определении цели, такую структури зацию и соответствующую разработку управленческих решений на зывают

многоцелевой.

41

Дело в том, что предоставление прав на принятие решения может формировать противоречащие (конфликтные) друг дру гу цели, управляющие воздействия со стороны подсистем вышестоящих элементов могут быть разной силы, разной степени вмешательства и осуществляться в разной форме. Известно т акже, что в процессе принятия решения подсистемы не всегда стремятся отстаивать свои интересы, не хотят конфликтов, но иногда могут вступать в коа-лиции. Конфликтные ситуации, к ак правило, разрешаются путем вмешательства вышестоящих эш е- лонов.

Такое приближение к реальной жизни позволяет многоэшело н- ным системам наиболее адекватно отражать реальные социа льные управленческие процессы и учитывать закономерности иер архических проявлений.

Однако в реальных условиях даже такие иерархические стру к- туры не всегда достаточны, и приходится комбинировать раз лич- ные подходы к структуризации и разработке управленчески х решений.

Смешанные иерархические структуры с вертикальными и горизонтальными связями формируются для сложных систем организационного управления.

При этом используются все возможные способы структуризации, рассмотренные выше. Примером такой структуры может служить организационная структура вертикально-интегрир ованной нефтяной компании (ВИНК). В них есть вертикальные связи разной силы (управление, регулирование, координация) и горизонтальные взаимодействия между подсистемами одного уровня (рис. 1.4.1)2.

2 Под вертикальной интеграцией понимают объединение на финан- сово-экономической основе различных технологически вза имосвязанных производств. В нефтяной промышленности вертикальную интеграцию составляют предприятия, относящиеся к последователь ным стадиям технологического процесса: разведка и добыча нефти, тр анспортировка, переработка, нефтехимия, сбыт нефтепродуктов и неф техимикатов. Развитие нефтяного бизнеса на Западе с самого начала пошл о по пути вертикальной интеграции. В РФ по состоянию на 1.01.98 г. создано 16 ВИНК.

42

Рис. 1.4.1. Иерархическая структура с вертикальными и горизонтальными связями

Матричные структуры — им соответствуют взаимоотношения между двумя сложными уровнями иерархической структу ры со «слабыми» связями. Они могут быть и многоуровневыми и со с ложными взаимосвязями, когда одна или даже две оси образован ы как иерархические структуры, в этом случае происходит, как пр авило, сочетание линейных, функциональных и программно-целевых связей и соответствующей разработки управленческих решени й.

Структуры с произвольными связями — обычно этот вид структуры используется на начальных этапах исследовани я, когда идет поиск способов расчленения системы на элементы и нет ясности в характере взаимоотношений между элементами ил и не могут быть установлены не только последовательности взаимодействий во времени (сетевые структуры), но и распределени е элементов по уровням.

Изменения и преобразования, связанные с разработкой упра в- ленческих решений, не всегда удается сразу представить в виде алгоритмов, установок, рекомендаций. Для этого необходимо знать и степень организованности системы управления.

По аналогии с классификацией проблем Г. Саймона и А. Ньэлла (хорошо структурированные, плохо структурированные и нес трук-

43

турированные проблемы) В. В. Налимов выделил класс хорошо

организованных, плохо организованных и самоорганизующи хся систем.

Рассмотрим особенности разработки управленческих решен ий в каждом из отмеченных классов организационных систем.

Разработка управленческих решений в хорошо организован ных системах означает, что требуется определить элементы сис темы, их взаимосвязь между собой и согласовать с целями системы. В этом случае задача выбора целей, средств (элементов, связей) не

разделяется. Проблемная ситуация может быть описана в виде соотношений (выражения, неравенства), связывающих цель и с редства. Можно построить модель (математическую, экономико-м атематическую), состоящую из системы уравнений (неравенств), отождествляющих отношения средств и целевой функции, предста вляющей или критерий функционирования, или показатель эффект ивности.

В модели, как правило, цель представлена критерием эффект ивности или критерием функционирования, хотя бывает так, чт о цель «погружена» в систему соотношений и критериев.

На практике к классу хорошо организованных систем относя т физические и технические модели, в которых слаженность является принципом действия. Например, со школьной скамьи мы помни м модель строения ядра, которая представляется планетарной системой, состоящей из ядра и электронов. Такого представления достаточно для понимания принципов взаимодействия элементов атома, а на самом деле это представление очень сложное.

Для отображения объекта в виде хорошо структурированной системы выделяют только существенные для конкретной цели ко мпоненты. Если появляется необходимость более детального описа ния, цель уточняется и строится новая система с учетом этой уточненной цели.

Необходимо отметить, что такая методика применима в основ - ном для детерминированных систем, и можно эксперименталь но доказать адекватность модели реальному объекту или проц ессу. Попытки использовать эту методику для класса многокомпо нентных, многокритериальных динамических систем управления не приводили к успеху. Для такого типа задач ее можно использовать только на начальных стадиях определения ситуации.

Разработка управленческих решений в плохо организованн ой (диффузной) системе сопровождается следующими особеннос тями.

44

Систему характеризуют некоторым набором макропараметро в и закономерностей, которые выявляются на основе выборочного исследования процесса или объекта. Например, при получении ста тисти- ческих закономерностей поведения отдельных компонентов (при обеспечении выборки) с формулированием некоторых оговор ок и условностей их распространяют на поведение всего объект а.

Таким образом, разработка решения осуществляется только на основе отдельных компонент системы. Примером практическ их задач такого типа служат исследование документальных пото ков информации, определение численности штатов обслуживающих производств крупных предприятий и другие.

Самоорганизующиеся или развивающиеся системы характери зуются рядом признаков, приближающих их к реальным объектам . Здесь есть признаки диффузных систем: стохастичность пов едения, нестабильность некоторых параметров, и, кроме этого, они х арактеризуются непредсказуемостью поведения; способностью ад аптироваться к изменяющимся условиям среды, изменять структуру (сохраняя при этом свойство целостности), противостоять энт ропийным тенденциям, формировать возможные варианты поведени я и другими признаками, приближающими их к экономическим и со циальным системам.

Таким образом, соответствующие самоорганизующимся сист е- мам модели должны отображать эти особенности. Разработка таких моделей становится своеобразным механизмом развити я системы, но связана с проблемами моделирования. При моделирова нии наиболее сложных процессов (целеполагания, совершенство вания организационных структур управления и др.) этот «механизм» развития (самоорганизации) может быть реализован в форме соответствующей методики системного анализа.

Иногда рассматриваемый класс систем дезагрегируют на по д- классы, соответствующие различным свойствам самооргани зующейся системы. При этом задачи выбора целей и выбора средств, как правило, разделяются, и каждый из выборов в свою очередь мо жет быть описан в виде самоорганизующейся системы.

Все задачи разработки управленческих решений в сложных о рганизационных системах лежат в структуре самоорганизующихс я систем.

Учитывая, что наиболее распространенным способом предст авления целей является сама иерархическая структура («дере во» це-

45

лей соотносительно «дереву» и формальной организационн ой структуре), важно знать некоторые закономерности их формирова ния.

1.Формирование иерархических структур целей проводится в основном по двум направлениям: формирование «сверху» — ме тоды декомпозиции и целевой подход, формирование «снизу» — морфологические, лингвистические методы «языка системы». На практике чаще оба эти направления используются вместе.

2.В иерархической структуре цели нижележащего уровня все гда можно рассматривать как средства для достижения целей вы шележащего уровня.

3.В иерархической структуре по мере перехода с верхнего ур овня на нижний происходит как бы смещение рассмотренной выш е «шкалы» от цели-направления (идеала, мечты, стратегии) к ко нкретным целям, которые на нижнем уровне иерархии могут выража ться

âвиде ожидаемых результатов конкретной работы с указани ем критериев оценки ее выполнения.

4.Одну и ту же цель можно представить разными иерархически - ми структурами (в силу целостности).

5.Для удобства анализа и оценки структуры целей на каждом уровне иерархии нужно проводить их деление (равномерную структуризацию), принципы их деления (как и подцели) в пределах о дного уровня иерархии должны быть неизменны.

6.При формулировке целей и подцелей не всегда удается сраз у отразить в критерии их оценки. Не всегда одной подцели соответствует один критерий. В этой связи иногда для «дерева целе й» строят соответствующее «дерево критериев» (или наоборот).

Описанный целевой подход, используемый в качестве средства разработки управленческих решений, чаще называют методо м разработки «дерева решений», или «дерева проблем», отождеств ляя тем самым разработку решений с выявлением и уточнением функц ий управления и структуризацией целей или проблем. Однако ст руктурированные цели или проблемы только создают условия для в ыбора решения. Идеи поиска наилучшего варианта решения имеют св ою историю развития: от простого перебора до экономико-матем ати- ческих средств оптимизации репрезентативности

Возможны следующие пути выбора решений (рис. 1.4.2):

— с помощью использования одного критерия А, который может исключить все варианты решений, кроме одного (рис. 1.4.2а);

46

Ðèñ. 1.4.2.

47

—с помощью нескольких критериев А, В, С, постепенно исклю- чающих все варианты решений, кроме одного (рис. 1.4.2б);

—декомпозицией и последовательным использованием неск ольких критериев для выбора по одному варианту решения из ка ждой подзадачи.

Здесь возможно несколько решений. Для выбора единственно го решения вводят дополнительный критерий. Возможны случаи , когда решения подзадач взаимозависимы (например, размещение за казов по кварталам и линиям сборки на автомобильном заводе), в эт ом случае необходимо контролировать, чтобы такие решения не имели одинаковых составляющих.

Расширению областей практического применения описанных подходов способствует использование ПЭВМ.

Вопросы:

1.Какую роль играет иерархия структуры в разработке реше-

íèé?

2.Как могут быть взаимосвязаны уровни иерархии, цели, компо - ненты и подсистемы и организация процессов разработки ре шений?

3.Подходы и методы многоэшелонной иерархической разработ - ки управленческих решений.

4.Какие проблемы возникают в сложных иерархических струк - турах со «слабыми» и «сильными» связями и как они учитыва ются в разработке решений?

5.Какие взаимосвязи у «дерева целей», «дерева проблем и дер е- ва решений»?

Тема 1.5. Измерение, оценка и эффективность управленческих решений

Проблематика:

Роль измерения и оценки в процессе разработки управленческих решений Измерение и эффективность управленческих решений

Ключевые понятия:

—результативность управленческих решений

—профессиональная подготовленность

—мотивация поведения

48

—стиль работы

—измерение управленческих решений

—квантифицируемость решений

—эффективность решений

—критерии результативности

—факторная производительность

Вопрос «как эффективно управлять» является центральным в теории и практике разработки управленческих решений. Быстротеч- ность измеряемых, но чрезвычайно сложных рыночных отноше ний часто приводит даже внутри одной организации к противоре чивым решениям. Так, потребность в гибкой структурной организац ии и

поощрение инновационной деятельности менеджеров нередк о входят в противоречие с потребностью достижения наискорейш их результатов, возможных только при существующих технологич еских условиях.

Нередко противоречивые цели подразделений разрабатываю тся в процессе планирования деятельности организации. Так, если подразделения производства будут сориентированы на максим изацию сокращения издержек и снижение себестоимости, подраздел ения сбыта, сориентированные на увеличение продаж, могут получить нека- чественную продукцию. Нескоординированные краткосрочны е цели могут вступать в противоречие с выработанной стратегией , а понятие эффективности деятельности на практике трансформир уется в набор показателей, не отражающих истинную картину происх одящих процессов. Эти обстоятельства обусловливают разрабо тку согласованных подходов к измерению, оценке и результативности и эффективности управленческих решений.

Поиск интегральных категорий эффективности и результат ивности управленческих решений осуществляется с начала прош лого века и до настоящего времени в двух направлениях.

Первое направление можно условно назвать «поведенчески м». Основное внимание здесь концентрируется на уровне отдел ьных управленческих работников, их деятельности, частных дейс твий и задач, а эффективность решений по существу определяется качеством действий и взаимодействий работников и коллектива.

Влияние изменений внешней и внутренней среды на результа - тивность организации описывается (моделируется) определ енными взаимосвязями трех групп переменных:

49

—отношение системы управления к среде;

—внутренние связи и элементы системы управления;

—обусловленность функционирования и эффективности сис темы. В рамках этого подхода на основе социологических и социом ет-

рических исследований была разработана методика анализ а эффективности деятельности управленческих работников и колл ектива в целом, определены переменные и параметры эффективности п роцесса разработки и принятия управленческих решений в систем е «управленческий работник — управленческая ситуация — управ - ленческий процесс» (табл. 1.5.1).

50