Чудновская РУР

Вспомогательные процессы поставляют ресурсы для основных процессов. К вспомогательным процессам обычно относя тся:

—процесс подготовки кадров;

—процессы сервисного обслуживания оборудования;

—процессы обеспечения связью, IT— обеспечение;

—процесс административно-хозяйственного обеспечения;

—процесс финансового и бухгалтерского обеспечения деят ельности организации;

—процесс обеспечения безопасности;

—другие процессы.

Процесс управления организацией является особым процессом. Его потребителями являются следующие группы заинтер есованных лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, по ставщики, сотрудники и общество. Оценка эффективности и результ ативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации. Резуль татами процесса являются отчетные показатели о деятельности организации, которые обычно представляются на совет акционеров. В зави симости от размеров организации и ее сложности в процессе управле ния организацией могут быть выделены под процессы, которые осущес твляют организационную и подготовительную работу в процессе уп равления. В табл. 3.1.4. отмечены некоторые особенности использования методологии процессного подхода в разработке управленч еских ре-

шений.

Таблица 3.1.4.

Особенности использования методологии процессного подх ода в разработке управленческих решений

131

Выделение элементов бизнес-процесса, каждый из которых та к- же имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» (результаты) является достаточно сложным. Руководитель п роцесса может контролировать ресурсы и результаты лишь на границ ах биз- нес-процесса (так как контролируются не технологии, а гран ицы подпроцессов). Такой контроль требует реальных полномочи й, соответствующей ответственности и квалификации исполнителя . Руководитель процесса не является функциональным управленц ем, он заинтересован не в реализации функции, а в достижении конечного результата. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом и организацией в целом — изменяет понимание целей организации, параметров эффективности и функции менеджера.

Следует отметить, что в управлении процессом по сравнению с классическим, функциональным подходом может резко увели чи- ваться норма управляемости. Опыт управления в зарубежных компаниях показывает, что эффективный диапазон управляемос ти выше по сравнению с функциональным управлением за счет следую щих факторов.

—Ориентация на общий результат, складывающийся из локальных достижений, приводит к сокращению «этажей власти».

—Точное определение результатов деятельности каждого п одпроцесса повышает уровень качества управления.

—Становится более эффективной координация работ (поскол ь- ку работа передается из одного подразделения в другое с м еньшим количеством ошибок).

—Требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя, это сокращает количество конфликтных ситуаций.

—Существенно сокращается количество работающих за счет сокращения ненужных работ, формируется эффективная сист ема мотивации персонала.

К недостаткам процессного подхода следует отнести более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектиро вание системы управления (за счет детализации и формализац ии результатов работ) и повышение интенсивности работы. Неред ко от руководителей требуется изменение в мышлении, связанное с переходом от решения отдельных функциональных задач к постро ению менеджмента процесса.

132

В настоящее время концепция процессного подхода использ уется в российских организациях, ориентированных на сертифи кацию продукта и менеджмента.

При принятии решения об использовании процессного подхо да,

âкачестве первых шагов его реализации в организации пров одится работа по упорядочению функций, ответственности, полномо чий, ресурсов, информационных и управленческих связей. Далее о писываются все процессы, реализующие цели организации. И толь ко после понимания того, что может быть результатом сформирован ных процессов, приступают к их проектированию.

Опыт показывает, что при описании бизнес-процессов предпр иятия необходимо учитывать следующее:

∙Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец.

∙Не существует стандартного перечня процессов, и организа ции должны разрабатывать свои собственные не в последнюю оче редь потому, что это помогает более глубокому пониманию их соб ственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.

∙Описание бизнес-процессов позволяет глубже проникнуть в нутрь явлений.

∙Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не ос ознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффектив ного функционирования всей организации, не говоря уже о процес сах, к которым они относятся.

При разработке системы мотивации необходимо совершенст вовать систему заработной платы так, чтобы она позволила соотнести интересы предприятия и отдельного сотрудника. Убедить сл ужащих

âтом, что именно они являются критическим ресурсом орган изации, обеспечивающим ее деловое совершенство и процветани е — залог успеха любых начинаний.

Следует также учитывать потребность в постоянном обучен ии менеджеров и специалистов различным аспектам менеджмен та. Приняв решение о проведении изменений, управленцы высшего ур овня должны терпеливо и последовательно разъяснять своим под чиненным преимущества нового подхода. Поэтому обучение и подго товка персонала должны иметь такое же значение для организации , как и переход на новую систему управления.

133

Потребуется внедрение усовершенствованной системы разр аботки

èпринятия управленческих решений, которые касаются план ирования, учета и контроля деятельности. Управление процессами организации означает не только обеспечение их бесперебойног о протекания, но и их постоянное совершенствование.

Зарубежный и российский опыт внедрения процессного подх ода в сложившуюся систему функционального управления показ ывает, что управление процессом (может быть выделен и один бизнеспроцесс) должно осуществляться согласованно со всеми службами

èподразделениями организации. При этом управление орган изацией имеет сходство с управлением в матричной структуре. Принятие стратегических и тактических решений руководством пред приятия в процессе управления качеством должно осуществляться в соответствии с логикой «петли качества»:

∙определение целей и политики в области качества;

∙планирование качества;

∙разработка системы качества, создание необходимой инфра - структуры и среды с обеспечением необходимыми материаль но-тех- ническими ресурсами;

∙управление персоналом, в том числе обучение и мотивация персонала;

∙контроль качества на всех стадиях производственного про цесса;

∙информационное обеспечение качества;

∙разработка корректирующих, предупреждающих и профилакти- ческих мероприятий, направленных на поддержание или повы шение качества;

∙принятие оперативных решений по разработанным мерам в процессе управления по горизонтальной петле;

∙реализация мероприятий в производственном процессе или при корректировке планов и организации работ при обеспечени и взаимодействия горизонтального и вертикального процессов упр авления.

Вопросы:

1.Какие факторы внешней и внутренней среды организации ок а- зывают наибольшее влияние на процесс разработки управле нческих решений?

2.Какие функции управления качеством продукции использую т- ся в построении бизнес-процесса?

134

3.Почему функциональный подход в крупных многопрофильных организациях создает проблемы качества управленческих решений?

4.Как взаимосвязаны функциональный, системный и процессный подходы к разработке управленческих решений?

5.Почему функции планирования и контроля тесно взаимосвя - заны в любом из методологических подходов к разработке уп равленческих решений?

Тема 3.2. Использование процессного подхода в функциональной системе разработки управленческих решений

Проблематика:

Функциональный, системный и процессный подходы к разработке качества управленческих решений

Методические проблемы и подходы к разработке решений по повышению качества продукции и услуг

Ключевые понятия:

—разработка нового продукта

—бизнес-процесс и технология производства

—ключевые подпроцессы

—клиентоориентированная политика

—качество разработки управленческих решений

Для понимания процесса изменения методологии разработк и управленческих решений и ее использования на практике ра ссмотрим пример из реальной практики.

На одном из заводов (ЗАО), специализирующихся на производстве стеновых керамических материалов, руководством был а поставлена задача по закреплению позиций в северных районах области.

Основные направления развития завода связывались с нара щиванием объема выпуска продукции и выходом на проектную мо щ- ность. Завод активно разрабатывал и новые виды продукции, пользующиеся особым спросом на севере, а также занимался разраб откой и внедрением технологий, позволяющих наладить выпуск лиц евого кирпича с повышенным коэффициентом морозостойкости. С эт ой целью специалисты завода вели поиск месторождений песка , пригодного для его изготовления.

135

Лицевой кирпич (облицовочный, фасонный) изготовляется из чистых однородных глин, обладающих повышенной вязкостью и имеющих раннее спекание, с интервалом не менее 100-200 градусов . Глины должны быть свободны от крупных включений и не соде р- жать растворимых солей. Лицевой кирпич может быть полноте лым или пустотелым и изготовляется как пластическим, так и по лусухим способом. Фактура на лицевой поверхности кирпича достига ется с помощью приспособленных к мундштуку валиков с обработан ной рельефом поверхностью или путем допрессовки сырца в подвяленном состоянии. Лицевой кирпич применяется главным образо м для облицовки фасадов зданий (декорирования окон, дверей, кар низов).

Исследования показали, что любому строительному предпри я- тию удобнее и выгоднее приобрести полнотелый, пустотелый и лицевой кирпич у одного поставщика.

Âэтой связи, если выпуск лицевого кирпича будет налажен, можно надеяться на повышение конкурентных преимуществ з авода (ЗАО) перед аналогичными предприятиями соседних областе й.

Таким образом, была поставлена задача выпуска новой проду к- ции по новой технологии без снижения объема выпуска старо й продукции. Для ее решения был разработан проект бизнес-проце сса.

Âкачестве объектов для описания процесса были выбраны «к лю- чевые» подпроцессы в области производства:

— подпроцесс производства кирпича для северных регионов ,

— подпроцесс производства лицевого кирпича, производимо го для южных районов области.

При описании бизнес-процессов был составлен перечень работ, которые располагаются в порядке их выполнения. Затем были определены службы, отделы и сотрудники завода, участвующие в биз- нес-процессе. На следующем этапе были выявлены все операции, имеющие непосредственное отношение к созданию продукци и, а также операции вспомогательного характера и установлены виды деятельности, дублирующие друг друга.

Были выявлены подпроцессы (как взаимосвязанные виды работ) и время, в течение которого они приводили к достижению определенных результатов. Эти подпроцессы начинались с выявления требований и заканчивались установлением взаимоотношен ий с поставщиками (рис. 2.4.3.).

136

Рис 3.2.1. Последовательность подпроцессов производства кирпича для северных регионов

Была разработана ценовая политика (клиентоориентирован ная) для северных клиентов «Больше за меньшую цену». Она вынуж дала производить и продавать партии кирпича, поставляемые в се верные регионы несколько дешевле остального кирпича. Менеджмент ЗАО разработал систему взаимоотношений с северными клиента ми, основанную на принципах открытости и сотрудничества. Разра ботанная политика создавала устойчивую позицию для перспекти вных стратегических планов завода на севере области.

Следует отметить, что качество кирпича для северных регионов должно соответствовать требованиям ГОСТа 15846-79 «Продукция , отправляемая в районы Крайнего Севера и труднодоступные районы. Упаковка, маркировка, транспортирование и хранение». Н ад повышением качества продукции была проведена работа, кот орая позволила специалистам завода увеличить морозостойкост ь кирпича до 100 циклов.

Исследование производственного и организационного поте нциала завода позволило объединить описанные подпроцессы в е диный бизнес-процесс.

Владельцем данного процесса рекомендовано назначить ис полнительного директора. При этом в число его задач вошли новые — преобразовать компанию с инертной функционально-ориент ированной структурой в современный процессно-ориентированный бизнес, который ведется на основе надежного безопасного процесс а производства продукции и в тесном контакте с потребителями.

В проекте реализация нового процесса менеджмента должна была привести к изменению качества всего процесса разработки , принятия и реализации управленческих решений. Но сначала была разра ботана и принята новая методика реализации процесса, которая посл е реализации и некоторых изменений позволила сделать важные вывод ы:

137

1.Разработка четкой и надежной документации по каждому этапу процесса позволила каждому сотруднику убедиться в том, что новые процессы основаны на хорошо знакомых им простых про цедурах, многократно выполнявшихся ранее. Это обеспечит улу чшение понимания смысла и значения планируемых изменений вс еми участниками процесса.

2.Большое внимание к потребителю процесса и сотрудничество позволяет повысить степень удовлетворенности потребите лей и работников, а фиксирование требований и предпочтений каждо го потребителя — заблаговременно найти новые пути для взаимов ыгодного сотрудничества.

3.Усовершенствование процессов планирования и контроля к аждого направления деятельности, документирование подпро цессов и назначение владельца процесса позволяет определить отв етственных лиц в каждой составной части данного бизнес-процесса. Это позволяет повысить качество планирования и контроля.

4.Сотрудничество с каждым клиентом усиливает качество планирования результативности завода. «Ненадежные» потреб ители отсеиваются, у предприятия высвобождаются оборотные средс тва, происходит снижение клиентской задолженности.

5.Контроль подпроцессов и установление объема и оптимальных сроков предоставления информации для контроля приво дят к созданию эффективной системы отчетности. Время, предоста вляемое для анализа состояния процесса позволяет отслеживат ь положительные и отрицательные изменения для принятия обосно ванных управленческих решений.

6.Выявление и устранение дублирующих функций в системе менеджмента снижает уровень конфликтности и повышает ка чество принимаемых решений.

7.Постепенное внедрение новых разработок в области произ - водства, строгое соблюдение технологии производства и вв едение ежедневного отчета работников производственных цехов с пособствуют повышению качества выпускаемой продукции.

8.Мотивация работников по результатам деятельности позво ляет реализовать ранее не использованные знания и опыт, оптимально использовать имеющийся кадровый потенциал.

В течение трех лет завод осуществлял постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управл ению. Формализация и стандартизация процессов внутри предприяти я позволила

138

сделать работу организованной и контролируемой, создани е взаимосвязанных планов позволило рационально распределять матер иальные и временные ресурсы, управленческий учет и контроль исполнения планов усилил взаимодействие и ответственность подразделе ний.

Вопросы для контроля

1.Какие условия деятельности компании заставили руководс тво перейти к формированию новой методики разработки решени я о новом продукте?

2.Можно ли бизнес-процесс встроить в классическую схему ра з- работки решений?

3.Почему переход к методологии процессного подхода измен яет методику разработки, принятия и реализации управленческих решений?

4.Влияет ли технология производства на формирование проц есса разработки, принятия и реализации управленческих реше ний?

5.Какие ключевые подпроцессы влияют на изменение принято й

âорганизации методики разработки, принятия и реализации управленческих решений?

Тема 3.3. Разработка управленческих решений в условиях диверсификации управления качеством

Проблематика:

Управление качеством в условиях диверсификации продукц ии Управление качеством и качество управления в сфере обра-

зовательных услуг

Ключевые понятия:

—диверсификация менеджмента

—диверсификация производства

—диверсификация управления качеством

—дуалистические свойства качества

—устойчивость и изменчивость в качестве управленческих решений

—диверсификация образовательных услуг

Качество отражает разнообразие свойств предметов и явлений, находящихся в непрерывном развитии. В этой связи качество предмета, объекта или процесса связано, с одной стороны, с определен-

139

ной устойчивостью свойств предмета, объекта или процесса, с другой — качеству присуща изменчивость, связанная с их разви тием. Можно привести много примеров, подтверждающих это высказ ывание. Остановимся на одном из таких примеров — проявлении у с- тойчивости и изменчивости качества управленческих реше ний в сфере образования.

Реформирование экономики России затронуло все сферы жиз - недеятельности общества, изменилось отношение к труду, роль и функции образования в экономической и социальной сфере.

Подготовка специалистов в области современного менеджм ента началась с конца восьмидесятых годов прошлого столетия в столич- ных вузах, имевших опыт подготовки инженеров-экономистов для отраслей народного хозяйства. Вначале подготовка специа листов осуществлялась в условиях отсутствия единой методологи и каче- ства образования. Тогда, когда подготовку менеджеров стал и осуществлять в других региональных государственных и негос ударственных вузах России, были разработаны и введены в действие Го сударственные образовательные стандарты (1996, 2000 гг.).

В настоящее время требования Государственного образова тельного стандарта к абитуриенту, к программе подготовки и ка честву знаний, умений и навыков выпускника направления «Менеджм ент» и специальностей в области менеджмента составляют едину ю методологию, позволяющую разрабатывать, осуществлять и контролировать образовательный процесс.

Но качество знаний, умений и навыков зависит не только от системы единых требований. На качество влияет множество д ругих факторов: профессорско-преподавательский состав, материально-тех- ническая база, способы контроля учебного процесса, потреб ность в выпускниках и другие.

Необходимость учета разнообразных факторов при создани и программ повышения качества и сложность взаимовлияния м ногих из них обусловливают необходимость анализа условий, спос обов и возможностей повышения качества подготовки специалисто в в области менеджмента.

Формирование и изменение качества происходит под влияни ем различных факторов. Рассмотрим, какую роль играют в устой чивости и изменчивости качества внешние и внутренние факторы профессиональной подготовки.

140