Чудновская РУР

Другой особенностью интернет-технологий при работе с пот ребителем является изменение принципов применения выборо чных методов. В классическом подходе выборочные методы опроса используются очень часто. Суть их сводится к локализации из общей численности генеральной совокупности (той части объекта исследования, которая локализована по времени, территориально и на которую будут распространяться все выводы исследования) ог рани- ченного числа респондентов, воспроизводящих структуру о бъекта.

Проблемы выборки достаточно изучены в прикладной социологии и разрешаются двумя подходами: вероятностным (случ айным), когда каждый элемент генеральной совокупности имее т определенную, заранее заданную вероятность быть отобран ным,

èневероятностный, когда невозможно заранее рассчитать э ту вероятность.

Вероятностный подход не позволяет сделать вывод о репрез ентативности выборки, но в определении интернет-рынка остае тся единственно возможным, поскольку полный список генеральной с овокупности получить невозможно.

Использование методов невероятностной выборки оказывае т влияние на качество выводов о поведении потребителя.

Для привлечения потребителей интернет-рынка используют ся различные способы, в том числе реклама. Однако и в этой изученной области интернет-технологии имеют отличительные особен ности. Реклама особенно нуждается в идентификации поведения потре бителя. За рубежом в качестве инструментария сегментирования вс е больше используют психографические и поведенческие критери и. Психография используется для определения различий в системе ц енностей людей. Известно, что всегда могут найтись люди, идентичные с точ- ки зрения социально-демографического профиля, но обладаю щие разными системами ценностей (принадлежность к группе с высо кими доходами необязательно обусловливает поведение, отличн ое от поведения людей со средними доходами). Поскольку российски й ин- тернет-потребитель еще недостаточно изучен, реклама пред приятий

èпродуктов в интернете мало отличается от классической.

Одним из эффективных подходов использования интернет-те х- нологий в разработке управленческих решений в сфере марк етинга является кластеризация. Этот подход широко используется в различных областях управления (например, в финансовом менед жмен-

231

те, работе с ценными бумагами, страховом деле), которые мож но отождествлять с кластерами, обладающими высокой внутрен ней однородностью и одновременно — большой внешней разнородно стью (между кластерами). Сегментация потребителей осуществля ется последовательной разбивкой совокупности потребителей на группы в соответствии с наиболее значимыми признаками, а затем на подгруппы — по системообразующим признакам. В процессе сегментации не требуется строгих статистических обосно ваний, но использование эвристических (кластерных) методов порожд ает многовариантность решений при одних и тех же исходных данных .

Еще одна проблема разработки управленческих решений с ис пользованием сети Интернет — обеспечение информационной безо-

пасности множества компьютерных систем обработки информации. Результаты реализации решений во многом зависят от состояния защищенности информации, обрабатываемой средствами вы- числительной техники или автоматизированной системы. Су ществует множество угроз качеству информации. Так, например, в СШ А каждые двадцать секунд совершается преступление с испол ьзованием программных средств. Экономические потери от хищения и повреждения компьютерных данных составляют более 100 млн дол л. в год. Есть примеры в российской практике. Так, в 1991 г. во Внешэ -

кономбанке (г. Москва) было похищено со счетов 125,5 тысяч долларов США, в 1993 году в Центральном банке России была предотвращена попытка электронного мошенничества на сумму бол ее 68 миллиардов рублей. Особый класс нарушений связан с распро странением компьютерных вирусов.

Угрозы качеству информации классифицируют по принципам и характеру воздействия на систему, по используемым средствам, по целям атаки и другим критериям. Для обеспечения безопасно сти разрабатываемых управленческих решений необходимо учит ывать следующие виды угроз:

1. Вмешательство человека в работу вычислительной системы (кража носителей информации, несанкционированный доступ к ус тройствам хранения и обработки информации, порча оборудования, полу- чение пользователем-нарушителем незаконных прав доступ а к компонентам вычислительной системы). Для предотвращения так их угроз наиболее эффективны меры организационного характера — о храна и особый режим доступа к устройствам вычислительной сист емы.

232

2.Аппаратно-техническое вмешательство в работу вычислите льной системы, нарушающее безопасность и целостность инфор мации

ñпомощью технических средств (электронное излучение, эл ектромагнитное воздействие на каналы передачи информации). Дл я предотвращения таких угроз используются организационные, а ппарат- но-технические и программные меры, позволяющие с помощью экранирования и шифрования сообщений в каналах связи препя т- ствовать аппаратно-техническому вмешательству.

3.Разрушающие программные средства. К ним относятся компьютерные вирусы, средства проникновения в удаленные сис темы с использованием локальных и глобальных сетей. Борьба с эти м осуществляется только программными средствами.

Следует отметить, что угрозы средств нарушения информаци онной безопасности наиболее динамичны, развиваются, нередк о становятся средством информационного нападения и проникаю т во все вычислительные системы.

Более 80% угроз информационной безопасности приносит сама сеть Интернет. Чаще всего целью взлома сетей является при обретение нелегальных прав на пользование ресурсами системы. Иногд а взлому системы предшествует «разведка» — исследование средств защиты атакуемой системы с целью обнаружения слабых мест и выбора оптимального метода атаки. К таким методам относятся: прост ая попытка подбора паролей и попытка анализа имеющегося прогр аммного обеспечения для более легкого проникновения в систему .

Облегчает работу взломщиков и то, что современное програм м- ное обеспечение все больше адаптируется к массовому поль зователю. За счет упрощения процесса программирования стало лег че осуществлять взаимодействие программных и аппаратных сред ств, все больше пользователей имеют персональные рабочие станци и и сами осуществляют их администрирование.

Но большинство пользователей интернет не в состоянии поддерживать безопасность своих вычислительных систем на высо ком уровне, поскольку это требует соответствующих знаний, времени и средств.

Распространение сетевых технологий превратило отдельны е вы- числительные машины в локальные сети, совместно использующие общие ресурсы. Такое объединение преобразует сети в распр еделенные вычислительные среды. Стоит проникнуть в одну локальн ую незащищенную сеть и будет разрушена безопасность всей ср еды.

233

Объединение локальных сетей в глобальные (технологии телекоммуникации) привело к появлению сети Интернет, и одновременно — к пересмотру основных положений информационной безопасно сти.

В настоящее время в сфере информационной безопасности де йствует ряд международных стандартов, среди которых наиболее и звестным является ISO-7498-2. В России аналогом этого стандарта являются д о- кументы, разработанные Гостехкомиссией по поддержке сре дств, обеспечивающих управление доступом, идентификацию и аутенти фикацию объектов и субъектов, контроль целостности и другие функц ии защиты.

Идентификация и аутентификация обеспечиваются специаль ными интерфейсами и являются особенно активно развивающим ся направлением обеспечения информационной безопасности о бъектов и субъектов, находящихся в разных странах.

Следует отметить, что прогресс в области развития средств вы- числительной техники, программного обеспечения и сетевы х интер- нет-технологий с одной стороны, открывает большие возможн ости для управления организацией, с другой — требует пересмотр а используемой технологии разработки управленческих решени й.

Вопросы:

1.Какие задачи менеджмента решаются с помощью продуктов сети Интернет?

2.Какую роль играют интерактивные коммуникации в разрабо т- ке управленческих решений?

3.Как обеспечить безопасность информации, получаемой из сети Интернет и используемой для разработки управленческих р ешений?

4.Как используется в разработке решений кластеризация информации?

5.Какие связи между интернет-технологией и технологией разработки управленческих решений?

Тема 4.8. Разработка управленческих решений на малых предприятиях

Проблематика:

Проблемы использования менеджмента на малых предприятиях

Методические подходы к формированию механизма разработки управленческих решений на малом предприятии

234

Подход к разработке управленческих решений на основе пре д- принимотельской модели менеджмента малого предприятия

Ключевые понятия:

—малое предприятие

—концентрация деятельности

—централизация функций

—предпринимательская модель менеджмента

Развитие малого предпринимательства все больше привлек ает внимание исследователей, несмотря на свой «малый возраст ».

Первый этап современного малого предпринимательства на чался

âконце 1987 г., когда с принятием соответствующего законодат ельства в России стали активно развиваться производственны е кооперативы. Их число на 1 апреля 1991 г. составило 132 тысячи. С принятием Постановления Совета Министров РСФСР от 18 июля 1991 г. ¹ 3406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР» появились организационно-экономические и правов ые условия развития малого и среднего российского предприним ательства.

Êмалым предприятиям относятся предприятия всех организ аци- онно-правовых форм (установленных соответствующими Зако нами РФ) со среднесписочной численностью работающих, не превы шающей 200 человек. Предельная для малых предприятий численность была определена в промышленности и строительстве — до 200 че - ловек, в науке и научном обслуживании — до 100 человек, в других отраслях производственной сферы — до 50 человек, в рознич- ной торговле, общественном питании, других отраслях непро изводственной сферы — до 15 человек.

Последующие изменения структуры собственности, законод ательной базы и разрушение монополии государственного сектор а привели к стабильному ежегодному росту количества малых предп риятий и повышению их роли в формировании стабильности экономич еских отношений.

Анализ работы малых предприятий показал, что при увеличен ии численности работающих (более 15-20 человек) они сталкиваютс я с проблемами организации управления в большей степени, чем крупные организации. Дело в том, что практически все исследова ния по организации управления ориентированы на профессиональн ых менеджеров. Менеджмент в малом предприятии ничуть не проще, чем

âбольшом, но имеет ряд существенных особенностей.

235

Важным преимуществом малых предприятий является более вы-

сокая скорость прохождения информации. В первую очередь это обстоятельство объясняется значительно меньшим объ емом информации на малых фирмах. Менеджеры крупной компании на р азличных уровнях управления в условиях дефицита времени и и нтенсивного потока информации часто вынуждены подразделять информацию на срочную и долговременную (которая иной раз попад ает в «долгий ящик«), причем вероятность того, что в разряд последней попадет срочная информация, достаточно велика, а невыполн енное вовремя решение оборачивается значительными потерями. Менеджер малого предприятия может себе позволить подходить

ко всей информации относительно равноценно, что существенно снижает риск возможных потерь.

Кроме того, наличие большого числа уровней управления в

крупных предприятиях увеличивает протяженность между

объектом и субъектом управления, что также снижает оперативность в работе. Хотя компьютеризация и введение различного рода гибких организационных структур в определенной сте пени компенсируют эти недостатки, преимущество малых фирм в этом отношении очевидно.

Другой важной особенностью малых предприятий является от-

личие в организационной структуре. Серьезные фирмы разрабатывают определенную, на их взгляд, лучшим образом, организационную структуру управления, под которую впоследствии подла живается и хозяйственная деятельность. Небольшие по размеру пре дприятия не имеют строго очерченной структуры, и взаимоотношения м ежду сотрудниками складываются скорее не из их первоначальны х обязанностей, а в большей степени обусловлены оперативной ситуацией. Все сотрудники на виду, их работа происходит на глазах у вс его предприятия. Поскольку предприятие постоянно пребывает в зоне риска (средний срок жизни малых предприятий — шесть лет), это сти мулирует сотрудников на непрерывные поиски улучшений.

Также следует отметить, что существует достаточно тесная корреляционная связь между размерами фирм и нарушениями трудово й дисциплины, текучестью кадров и другими сопутствующими явле ниями.

Внутри предприятия должен быть строгий порядок и соответ - ствующая иерархия. Крупные предприятия должны поддержив ать внутреннее равновесие, а на малых оно в основном достигается

236

автоматически. Определенным образом построенная управл енческая структура малых предприятий в большей степени может б ыть адаптирована к возможным изменениям внешней среды, и мене д- жеры часто не занимаются процессом формализации связей м ежду сотрудниками, а лишь учитывают их в своей работе. Таким обр а- зом, именно малые размеры фирмы обеспечивают ей относител ь- ную управляемость. При этом не теряются значение и роль ка ждого работника.

Для малых фирм характерны также совмещение профессий, универсальные знания и умения служащих (в отличие от узко й специализации на большом предприятии).

Различия между мелкими и крупными предприятиями обуслов - ливают и различия в деятельности менеджеров. В частности, необходимо отметить различия в структуре рабочего време ни руководителя. В случае, если руководитель находится внутри ко ллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контак ты с персоналом. Если менеджер физически не в состоянии охвати ть хотя бы опорные моменты работы своих подчиненных, то в своей ру ководящей деятельности ему приходится заниматься не столь ко контролем исполнения заданий (эта обязанность возлагается на помощников), сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия (для обеспечения «выживания»).

Руководитель малого предприятия часто считает, что многи е функции легче выполнить самому, нежели перепоручить подч иненным. Однако этот выигрыш носит единовременный характер. Ц елесообразней потратить время на обучение подчиненного и де легировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту р аботу. Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полном очий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятел ьность и отрицательно сказывается на управлении вообще.

Управление небольшим коллективом предполагает неформальное исполнение власти. Иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом и в меньшей степени навязывае тся извне. Однако руководителю всегда следует иметь в виду, чт о автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения м ежду работниками носят прямой характер и доступ к информации и меют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, и личность, более компетентная и обладающая более сильным характеро м, мо-

237

жет в ряде случаев перехватить власть, оставив тем самым номинального менеджера не у дел.

Сам руководитель все время на виду, равно как и принимаемы е им решения, естественного барьера между ним и подчиненным нет, и его авторитет в большей степени, нежели в других организа ционных структурах, основан на профессиональных качествах и труд олюбии.

Малые предприятия не способны проводить научные исследо вания и вкладывать серьезные средства в перспективные начи нания (во всяком случае, не способны это делать до тех пор, пока ещ е являются малыми). Однако в любом отрицательном явлении им е- ются свои положительные стороны. Малые предприятия успешно функционируют именно в тех направлениях, где не требуется зна- чительных вложений в основные средства и сравнительно ни зки управленческие расходы. Именно это положительно сказыва ется на себестоимости выпускаемой продукции и повышает адаптац ионные возможности предприятия. Даже на предприятиях научной ор иентации небольшой коллектив работает с колоссальной отдач ей.

Немаловажной особенностью управления на малых предприя тиях также является влияние на процесс принятия и реализации решения личностных характеристик работника. Создание психологического климата очень важно для организации, а в ма лой организации поведение каждого работника напрямую отраж ается на деятельности всей организации в целом.

Ответственность и свобода работников в принятии управле нческих решений — характерная черта малых предприятий, оказыв ающая прямое воздействие на эффективность функционирован ия организации в целом. Однако все эти особенности могут повысит ь свою эффективность при умелой централизации и децентрализац ии организации управления.

Исследования деятельности малых предприятий, проводимы е в течение последних десяти лет, показали, что классическая схема процесса менеджмента «цель — ситуация — проблема — решени е» не действует на многих предприятиях. Часто менеджеры не з нают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них. Не представляется возможным собрать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию из-за технических и ли финансовых затруднений. Ограничения во времени вынуждаю т менеджеров принимать не лучшие решения. Во многих случаях р ас-

238

сматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть так называемые качественные или неосязаемые фа кторы. Выполнение решения не всеми менеджерами связывается с са мим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться или видоизменяться и становиться «вечной».

Отмеченные особенности деятельности малых предприятий оказывают существенное влияние на разработку решений. В стру ктуре предприятий выделяются, как правило, два уровня решений: в ысший, представленный или Собранием учредителей, или Советом директоров, или одним Исполнительным (Генеральным) директо ром, и низший, который следует за высшим без разъединительного с реднего звена. На низшем уровне находятся главный бухгалтер (хо тя могут быть случаи, когда он входит в высшее руководство пр едприятия), менеджеры и главные исполнители.

На уровне высшего руководства разрабатываются стратеги я и задачи деятельности предприятия на отдаленную (1 год и ред ко — больше) и ближайшую перспективу, на уровне менеджеров — их детальная проработка.

Организационная структура малых предприятий, как правил о, функциональная или линейно-функциональная, и в силу малоч исленности разработка организационных решений не требует глубоких проработок при высоком профессиональном уровне руко водства. Требуется только четко определить функции, обязанно сти, права и полномочия и закрепить их в должностных инструкциях.

Сложнее приходится с разработкой плановых и контрольных решений. Планирование, как одна из важнейших функций управлен ия, имеет глубокие научные обоснования для средних и крупных пре дприятий, где разработка стратегических, тактических и календарных планов (и соответствующих им решений) производится с учетом принятой организационной структуры, соподчинения и координации в сех служб как единого организма. На многих же предприятиях, как было отмече- но выше, не существует глубокого разделения управленческ их функций, и высшее руководство концентрирует деятельность мно гих структур. Однако известно, что такая централизация еще больше т ребует четкости согласования, координации и ответственности и ч ревата перегрузкой и неполной отдачей функционального профессио нализма.

Отсутствие научно-практических проработок планирования деятельности малых предприятий привело к использованию бизнес-пла-

239

нирования. Бизнес-планы на некоторое время завоевали российского предпринимателя, но поскольку они никогда не играли роль «процесса», то не могли быть использованы в качестве инструмента управления. Бизнес-план отождествляет финансовое состояние пред приятия и используется, например, для доказательства платежеспособности при получении кредита или рейтинга среди других.

Управление малым предприятием нельзя перегружать плано вой информацией. В этой связи предприятие может использовать в разработке плановых решений модельный подход «кто, что, кому , когда, сколько» (рис. 4.8.1.).

С точки зрения теории планирования, ответом на первую гру ппу вопросов организационной модели «кто, что?» будет построе нная функциональная модель предприятия (функции всего предпр иятия), ответ на процессно-ролевые вопросы «что, кто, кому, когда?» приведет к структурной модели (кто будет реализовывать функци и), ответ на последнюю — к организационной модели предприятия, соде ржащей функциональные звенья, положения о его структуре, под разделениях и должностных обязанностях. Это необходимые услов ия проявления эффекта дисциплины, заинтересованности и сос тояния уверенности при любых изменениях.

Рис. 4.8.1. Предпринимательская модель разработки управленческих решений на малом предприятии

Описанная схема процедур формирования организационной структуры является первым шагом планирования. На втором ш аге осуществляется планирование процесса осуществления зап ланированных функций. Каждой функции присваиваются входные и вы - ходные параметры (и соответствующие показатели), осущест вляющиеся в виде цепочек взаимосвязанных микропроцессов.

240