Чудновская РУР

Развитие корпораций в каждой конкретной стране осуществлялось во взаимодействии с моделью институциональной ср еды, отражающей уровень развития ее экономики, исторические и ку льтурные традиции. Это взаимодействие особенно проявлялось в инвестиционном поведении корпораций. Исследования международного опыта показывают, что при всем многообразии инвестиционной практики компаний самыми эффективными являются вложения в со циальную сферу. Это подтверждается изменением роли факторо в конкурентоспособности корпораций (рис. 4.4.1.).

Социальная

ответственность

Процессы развития

Близость к рынкам

Конкурентоспособность

компаний

Менеджмент

Глобализация

Национальная

экономика

Наука и техника

Интернационализация

Ëþäè

Корпоративный менеджмент:

Рис. 4.4.1. Факторы конкурентоспособности современного корпоративного менеджмента

Факторы конкурентоспособности корпорации оказывают вли я- ние на процессы разработки стратегических решений и стра тегичес-

191

кого планирования прибыли, включая маркетинг, финансы, лю дские ресурсы и системы вознаграждения. Вложения в социальную с феру усиливают позиции компаний и одновременно — социальную о т- ветственность разрабатываемых решений.

Âэтой связи социальные инвестиции для многих компаний по - степенно становятся стратегическими.

Корпоративные социальные программы направлены на дости жение двух основных групп целей:

1. Цели, связанные с отношениями компании с окружающим миром.

2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отноше - ний компании со своими сотрудниками.

Успешное достижение целей социального инвестирования з ависит от возможностей мобилизации капитала и распределения инвестиционных ресурсов. Мобилизация капитала и распределение ресурсов заложено в основу стратегического планирования прибыли , формируемой всеми участниками, так что процесс разработки управленческих решений в сфере инвестирования социальной среды осущ ествляется в соответствии с принципами деятельности компании.

Âкрупных корпорациях планирование прибыли имеет два или три уровня. При трехуровневом планировании выделяются ст ратегический план, рассчитанный на 5-10 лет (общие направления деятельности корпорации), бюджетный план, рассчитанный на 3 года и финансовый прогноз (финансовый план) на 1 год. Стратегичес кий план может содержать в себе определенные приоритеты, необ ходимые для принятия решений, в нем могут содержаться и конкре тные инвестиционные проекты.

При двухуровневом планировании выделяются долгосрочный план (на 5-10 лет) и план прибыли (на один год). На уровне бюджетного планирования осуществляется прогноз нескольких категор ий инвестиционных проектов. Срок финансового планирования обычн о составляет один год (рис. 4.4.2).

Стратегическое планирование и планирование бюджета соц и- альных программ начинается с того, что отдел корпоративно го планирования готовит и рассылает в нижестоящие подразделен ия основные направления и установки для составления стратеги ческого плана, включая стандартные положения и показатели (цели, з адачи, пути их достижения).

192

Рис. 4.4.2. Структура корпоративного управления финансированием социальной сферы

Здесь необходимо отметить, что как и за рубежом, в России крупные корпорации усиливают интерес к инвестиционному процессу в социальную сферу, но социальные инвестиции, особенно связанные с внедрением новых проектов, одними из первых попа дают в категорию проектов с ограниченным инвестированием, либ о нереализуются вообще.

193

Для мобилизации ресурсов в корпорации используют внешни е и внутренние источники финансирования проектов (рис. 4.4.3)

Источники финансирования

Рис. 4.4.3. Источники финансирования корпоративных решений о финансировании социальной сферы

Соотношение между внешними и внутренними источниками финансирования инвестиций у отдельных корпораций склад ывается по-разному и зависит от условий предоставления креди тов, финансовой устойчивости корпораций или положения на фон довой бирже.

Увеличение внешнего капитала в балансе успешно функцион и- рующей корпорации часто приводит к росту той части прибыл и, которая приходится на собственный капитал. В случае же фи нансовых затруднений высокая доля внешних финансовых источни ков может привести к значительному сокращению величины приб ыли на собственный капитал, что неизбежно сужает возможности дальнейшего инвестирования.

Как правило, характер источника финансирования напрямую зависит и от характера инвестиционного проекта социальн ой сферы.

Все проекты с позиции соответствия стратегическим устан овкам разделяются на соответствующие стратегическим установк ам корпорации и не предполагающие достижение стратегических ц елей.

194

Первая группа проектов требует значительных объемов кап италовложений, которыми компания не всегда располагает, поэт ому и финансируется за счет внешних источников. Менее значимые проекты, с точки зрения сопоставления со стратегией компании , финансируются из внутренних источников.

Финансирование проектов зависит также от периода их реал и- зации. Есть проекты, находящиеся в долгосрочном плане кор порации и проекты, не указанные в долгосрочных планах (они могу т разрабатываться на этапе подготовки плана прибыли).

Порядок включения проектов в ту или иную группу составляе т важный этап механизма разработки управленческих решени й. Большая часть предложений по инвестиционным проектам поступ ает от подразделений, которые составляют «список пожеланий» од новременно с разработкой уровня издержек производства (рис. 4.4.4.). Эти пожелания должны находиться в рамках инвестиционных и бюджет ных установок корпорации на текущий год, долгосрочных устано вок или долгосрочных планов. Все предложения по проектам рассыла ются в проектный отдел, который в свою очередь разрабатывает спи сок проектов в предварительный бюджет капитальных расходов.

Следующий этап разработки решений — установление целей д ля осуществляемых проектов. Хотя отдельные подразделения и рассматривают эти цели, есть опасность появления дублирующих или противоречивых целей. Ориентиром для проектов, включенных в долг осроч- ный план прибыли, выступают объемы расходов, зафиксирован ные в долгосрочных планах корпорации. Небольшие проекты отраж аются общей суммой финансовых ресурсов, которые передаются неп осредственно подразделению. Средние проекты обычно рассматри ваются в качестве независимых, крупные, как правило, имеют стратег ическое значение (реструктуризация, объединение, слияние и т. д.).

По значимости проекты подразделяются: по охране среды, безопасности, социально-бытовых условий, поддержанию уровня п роизводства, сокращению издержек, венчурные и проекты объедин ений, слияний и поглощений.

Отбор небольших по финансированию проектов осуществляе тся на уровне их «разумной необходимости» для поддержания те кущего производства (пролонгацией ретроспективных тенденций). Крупные проекты отбираются из долгосрочного плана. Их уровень опр еделяется в большей мере стратегическими соображениями и реакци ей руко-

195

водства корпорации на стратегические предложения отдел ений. Очень редко в план прибылей попадает проект, который (к тому времени) в течение нескольких лет не находился бы в долгосрочном пла не.

Рис. 4.4.4. Распределение уровней разработки корпоративных решений

В отмеченном механизме разработки инвестиционных решен ий для решения проблем отдельных подразделений выделяются две группы ограничений: уровень финансовых средств, покрывающих с тратегические потребности в инвестициях и наличие проектов с приемлемой нормой прибыли.

Последнее ограничение тесно связано с планированием рос та и нормами производительности труда, используемыми в корпо рации. Эти факторы является центральным звеном процесса планир ования прибыли.

196

Для каждого подразделения компании характерно свое соче тание используемых технологических процессов, оборудования, рабо- чей силы и устоявшихся норм производительности труда. Про изводственный менеджмент подразделения участвует в установл ении норм производительности труда и новых инвестиций. Они анализи руются

èобновляются с учетом уровня текущей производительност и труда

èновых инвестиций в оборудование и автоматизацию произв одства. Новые нормы предоставляются производственному пер соналу для ознакомления и последующего подписания соглашения.

Определенный рост производительности труда может дости гаться за счет интенсификации производства, роста профессион ализма персонала. В течение года менеджер по производству вместе с производственными управлениями готовит список инвестицион ных проектов, плановый отдел прогнозирует отдачу от инвестиций.

Другой составляющей успеха инвестиционной деятельности в социальной сфере является организация процесса разработк и решений. На практике технология разработки включает следующие этапы:

∙Руководство подразделений представляет на рассмотрение разработанные проекты с необходимыми прогнозами, уровнем ра сходов капитальных вложений, показателями эффективности ко нкретного проекта в службу стратегии и финансов.

∙После получения плана проектов персонал финансовых и стр а- тегических служб корпорации анализирует их соответстви е планам

èстратегическим инвестиционным установкам корпорации и представляет результат анализа высшему руководству по корпо ративной политике.

∙Проведение переговоров по планам проектов между руковод - ством корпорации и подразделениями с целью устранения ра зногласий в стратегии и капитальных вложениях.

∙Разработка детального плана реализации плана проекта по сле одобрения предварительного плана.

∙Анализ представленного детализированного плана руководством корпорации. После положительного решения происходит увязка

èкорректировка плана с замечаниями высшего руководства .

Следует также отметить, что основной прерогативой руково д- ства корпорации являются крупные социальные проекты, а ме лкие и средние могут разрабатываться и приниматься в подраздел ениях.

197

Руководству важно определить, сколько проектов одноврем енно может осуществить корпорация и какие ограничения наклад ываются на принятие инвестиционных решений. Стоит различать ос обенности принятия решений на уровне отделений (дочерних ком паний корпорации) и на уровне самой корпорации в целом, и объем д е- нежной наличности, получаемой на соответствующих уровня х.

На уровне же корпорации в целом этот фактор играет существенную роль. Если в корпорации полагают, что необходимо осуществить инвестиции на уровне своей дочерней компании с ц елью увеличения производства, реализации социальных проекто в, снижения издержек или проникновения на новые рынки, корпорация может профинансировать эти инвестиции из прибылей других п одразделений или с помощью привлечения акционерного капитала и кредитных ресурсов.

Объем инвестиционных вложений на уровне отделений обозн а- чается определенной корпоративной политикой в сфере пов ышения или понижения самостоятельности подразделений в принят ии инвестиционных решений.

Пример из реальной практики.

ÂОАО «ЮНГ» реализацию социальной политики осуществляет служба социальных программ, которая входит в структурное подразделение по управлению кадровой политикой. Основными з ада- чами службы являются организация и проведение работ по ул учшению социально-бытовых условий работников управления, соз дание благоприятного социально-психологического климата в тр удовых коллективах и обеспечение принципа социальной справедливо сти.

Для решения задач служба использует все современную техн ологию разработки решений: проводит социологические исследова ния, анализ условий труда и социально-психологического климата; разр абатывает рекомендации по совершенствованию организации труда, по улучшению условий трудовой деятельности, роста заработной платы работников, совершенствованию систем материального и морального ст имулирования; организации общественного питания и бытового обслуж ивания.

Âсостав службы входит отдел корпоративных программ и отд ел социально-бытового развития. Эти отделы разрабатывают вс е социальные программы бюджеты их исполнения. Проекты бюджетов представляются в отдел планирования персоналом дирекции по к адровой политике (рис. 4.4.5.).

198

Стратегическое

долгосрочное

планирование

Центральная комиссия - представители администрации компании (НК ЮКОС) и межрегиональной профсоюзной организации

Тактическое

планирование

Руководство дирекции по кадровой политике (ÎÀÎ «ÞÍû)

Рис. 4.4.5. Уровни планирования деятельности ОАО «ЮНГ» в социальной сфере (2004 г.).

Планируя деятельность компании в социальной сфере, руков одство компании исходит из того, насколько соответствует со циальная политика установленным стратегическим ориентирам. Так, н а корпоративном уровне закладываются долгосрочные предпосыл ки реализации социальной политики.

199

Решения этого уровня связаны с выбором основных направле ний социальной политики, назначением ответственных структу рных подразделений, определения источника финансирования. Решением администрации компании и МПО утверждаются программы, осущест вляется общая координация и контроль хода их реализации, прово дится внесение всех изменений и дополнений в регламентирующие программу документы, предоставляются официальные разъяснения п о возникающим вопросам; осуществляются функции арбитра в случае конфликтных ситуаций между отдельными исполнителями и получ ателями.

Тактическое планирование закреплено за руководством ди рекции по кадровой политике ОАО «ЮНГ». Оно заключается в планировании всех направлений деятельности подразделений в о ргани- ческом сочетании и взаимодействии. Плановые решения напр авлены на последовательную реализацию стратегии фирмы в соци альной сфере. Разрабатываются решения по прогнозированию прода ж и определению плана исполнения социальных программ, бюдже тированию и управлению ресурсами.

Деятельность руководства дирекции по кадровой политике осуществляется в соответствии с положениями, разрабатываем ыми и утверждаемыми ими на основе типовых рекомендаций компан ии.

Êосновным функциям отнесены:

1.Организация выполнения программ.

2.Принятие заявлений работников о предоставлении кредита .

3.Проверка соответствия работника требованиям программы и вынесение решения о признании или отказе.

4.Осуществление координации и оперативного контроля программ.

5.Внесение предложений по совершенствованию, изменению и дополнению документов, регламентирующих программу.

6.Консультация работников по вопросам социальной програм мы. На уровне кадровой и бухгалтерской служб осуществляется де-

тализация тактических планов в месячные, недельные, суточные и часовые планы, планируются конкретные действия по реализ ации социальных программ. При реализации программы обеспечив ается организационно-информационная поддержка деятельности ц ентральной жилищной комиссии и жилищной комиссии общества, осуществляется анализ, планирование, мониторинг и контроль хода р еализации программы.

200