22. Стратегия диверсификации: сущность, направления диверсификации.

Наташик, если мне попадется ЭТО ГОВНИЩЕ придется импровизировать, надо будет очень кратко, перечисление и кратко суть, может просто прочитать и я запомню..тока врядли(

Диверсификация – это стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы.

Преимущества диверсификации:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

• ведет к синергии;

• способствует эффективному использованию избытка средств;

• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

• требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

• это приростная стратегия – для получения прибылей необходимо время.

Диверсификация – это стратегия высокого риска, которая требует значительных финансовых вложений.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продажи прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• новые, но связанные с имеющимися товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией.

Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны со существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Выделяют 6 стратегий диверсификации:

• Стратегия вхождения в новую отрасль.

• Стратегия диверсификации в родственные отрасли;

• Стратегия диверсификации в неродственные отрасли;

• Стратегия свертывания и ликвидации;

• Стратегия реструктурирования, восстановления и экономии.

• Стратегии многонациональной диверсификации.

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности. Формами вхождения в новую отрасль являются:

• поглощение;

• создание новой компании;

• совместное предприятие.

Поглощение уже существующей фирмы – самый популярный способ. Позволяет очень быстро проникать на целевой рынок, устанавливать связи с поставщиками, обеспечивать сразу достаточно большой объем производства, позволяет сразу осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта.

Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед выбором: купить либо благополучную компанию по высокой цене, либо аутсайдера по более низкой цене.

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Сначала выбирается отрасль, в которой затем откроется новая компания. Здесь существуют все барьеры для вхождения в данную отрасль. Затраты, которые понесет фирма, следующие: преодоление барьеров + собственное развертывание деятельности в отрасли + реклама, продвижение.

Выгодно создавать новую компанию, когда:

• достаточно времени и средств у компании;

• конкуренция не очень ожесточенная;

• этот путь обходится дешевле, чем приобретение другой компании, когда невозможно поглощение

• фирма обладает опытом, необходимым для эффективного функционирования новой компании;

• целевая отрасль представляет собой неразвитый рынок, где присутствуют слабые конкуренты.

Создание совместных предприятий эффективно в трех типах ситуаций. Во-первых, совместное предприятие выгодно тогда, когда рискованно или неэкономично делать что-то в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов нескольких компаний создает синергетический эффект в конкурентных преимуществах, необходимых для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

Диверсификация в родственные отрасли. Такая диверсификация проводится в отрасли, обладающие определенным стратегическим соответствием. Стратегическое соответствие существует в том случае, когда различные фирмы имеют достаточно схожее производство.

Стратегия диверсификации в неродственные отрасли. Ключевым вопросом диверсификации в неродственные или несвязанные отрасли является определение размера корпоративного портфеля. То есть сколько предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем. Для ответа на него рекомендуется определить, с одной стороны, наименьшую, а с другой – наибольшую диверсификацию, которые позволяли бы корпорации достичь приемлемых темпов роста и нормы прибыли, а также успешного руководства своими компаниями. Оптимальный вариант, как правило, лежит между двумя этими крайностями.

Стратегия свертывания и ликвидации. Избавиться от предприятия можно двумя способами:

1. Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.

2. Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Стратегия восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля. Корпоративная стратегия восстановления направлена на возрождение убыточных предприятий. Она наиболее приемлема в тех случаях, когда причины ухудшения носят краткосрочный характер, убыточные предприятия относятся к отраслям с привлекательными перспективами и избавление от них не имеет смысла в долгосрочном аспекте.

Корпоративная стратегия экономии ориентирована на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий. К ней прибегают в тех случаях, когда руководство компании определяет, что она слишком диверсифицирована и необходима концентрация усилий на ключевых направлениях. Она также может быть применена, когда не хватает средств для инвестиционной поддержки всех направлений в портфеле компании.

Стратегия реструктуризации портфеля представляет собой радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в деловом портфеле корпорации. Причины реструктуризации следующие:

• смена руководства;

• кризисный период;

• состояние портфеля давно не пересматривалось;

• антимонопольное законодательство.

Реструктуризация портфеля включает в себя либо приобретение новых предприятий, либо избавление от некоторых старых.

Стратегии транснациональной диверсификации. Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков. Целью их стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

Конкурентные преимущества фирм со стратегией транснациональной диверсификации:

• экономия на эффектах масштаба;

• использование торговой марки в разных странах;

• демпинговая ценовая политика;

• распределение стратегических и финансовых рисков.

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом.

Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи по рыночным ценам.

Контроль за движением издержек. Величины издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Основные показатели затрат делятся на две категории:

1) – структурные показатели издержек, которые зависят в основном от экономической природы бизнеса компании, к ним относятся:

• экономия или потери на масштабах производства: более четкое планирование производственных операций, географически распределенная организация продаж дает экономию за счет роста объемов региональных продаж и т.д.;

• эффект кривой обучения и опыта: основанная на опыте экономия может происходить за счет улучшения плана, передачи технологии, создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства, приобретения и изучения образцов продукции у конкурентов, получения частной информации от поставщиков, консультантов, бывших работников конкурирующих фирм. При этом важно охранять свой накопленный опыт, если конкурентные преимущества базируются на нем;

• связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей: когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других – слишком низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет координации, совместной оптимизации;

• совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри предприятия: так, ноу-хау, приносящие пользу в одном подразделении, могут эффективно использоваться и в другом, экономию приносят совместные действия родственных подразделений и т.д.;

• выгоды интегральной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности: частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распределения позволяет сократить издержки, когда соответствующие звенья можно объединить, или наоборот, бывает дешевле поручить определенные функции сторонним специалистам;

• зависимость от географического положения: в частности, уровень заработной платы, сумма налогов, стоимость энергии, фрахтование и т.д. Здесь возможны: изменение местоположения предприятия, перевод офисов , изменение дислокации штаб-квартиры, совместные действия родственных структур также оказывают влияние на уровень издержек в зависимости от их расположения (перевоз материалов внутри компании).

2) – управление издержками (мастерство исполнения):

• преимущества и недостатки первопроходцев: первый товарный знак можно утвердить на рынке дешевле, чем это будет стоить последователям, но при быстрой смене технологии, бывает выгоднее подождать второе или третье поколение. чем приобретать первое. еще явно несовершенное;

• процент загрузки мощностей: высокий уровень постоянных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производственных мощностей, это может быть связано с сезонностью;

• стратегические выборы и производственные решения: намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки (решения по НИОКР, изменение числа каналов распределения, объем предоставляемых услуг и т.д.).

Совершенствование цепочки ценностей. Значительные преимущества по издержкам возникают при реструктуризации процессов и задач:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара (услуги) без ненужных прикрас;

• реинжиниринг основных производственных процессов с целью сокращения производственных шагов;

• использование более рациональной технологии;

• снижение материалоемкости, энергоемкости;

• использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, сокращающих значительные издержки оптовых и розничных торговцев;

• перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции «вперед» и «назад» по сравнению с конкурентами;

• внедрение принципа «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя, устранение издержек, связанных с большим количеством модификаций товара.

Защита лидерства по издержкам от конкурентных сил сводится к следующему:

• встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены для увеличения объема продаж и отвоевания доли рынка у конкурента;

• противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, т.к. сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания;

• компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества является более совершенная внутренняя организация, в противном случае она становится уязвимой перед сильными поставщиками;

• лидер по издержкам может снизить цену, что значительно затрудняет завоевание клиентов для новичков (барьеры);

• в конкуренции против товаров-субтратов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, т.к. защищен от внедрения на рынок аналогичных товаров и услуг.

Стратегия достижения низких издержек особенно сильна, если:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

• производимый в отрасли продукт стандартен;

• существует несколько способов дифференциации товара, однако различия в цене для покупателя существенны;

• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;

• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки и он ищет более дешевый товар;

• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии достижения низких издержек:

• технологический прорыв конкурентов;

• копирование конкурентами лидера;

• абсолютизация снижения издержек, что снижает внимание к потребителям, изменению их предпочтений.

Для того, чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна:

• изучать запросы, поведение и предпочтения потребителей, знать, что они думают о ценности товара и за что готовы платить;

• предложить одну или несколько отличительных характеристик товара услуги в соответствии с запросами потребителей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей заинтересуется в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара.

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновляемый и измененный товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не видят ценности в уникальности товарного знака, если конкуренты могут легко скопировать и применить разработанный фирмой метод дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на создании покупательской ценности, отличным от конкурентов способом. Существует 3 подхода к созданию покупательской ценности:

1. разработка таких характеристик и особенностей товара, которые снизят совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании (сократить выбрасываемые отходы и материалы, затраты на обучение, на хранение, на поставку и финансирование, обслуживание и т.д.);

2. создание таких особенностей товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем (продукция с большими возможностями, долговечная, предоставить возможность дополнить товар или получить более совершенную модель и т.д.).

3. придание товару черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты, поэтому необходимо:

• поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия);

• компенсировать небольшую норму прибыли дополнительным объемом продаж.

Привлекательность дифференциации:

• у покупателей развивается лояльность по отношению к товарному знаку компании или модели товара (предпочтительные позиции по сравнению с конкурентами);

• создает входные барьеры для новичков отрасли, которые для них труднопреодолимы;

• сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция конкурентов для них менее привлекательна;

• помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субстратов, т.к. их характеристики не сравнимы с дифференцированной продукцией;

• создает возможность противостоять силе поставщиков.

Стратегия дифференциации лучше всего работает на рынках, где:

• существует много способов изменения товара или услуги и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность;

• потребности покупателей или способы использования товара различны;

• небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации;

• меньше возможностей у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия компании;

• у компании имеются навыки и возможности, обеспечивающие техническое совершенство товара, качество изделий, превосходное обслуживание клиентов.

Риски стратегии дифференциации:

• стандартное изделие отвечает запросам потребителей, и покупатель видит мало ценности в дифференцированном товаре, т.е. стратегия низких издержек может победить;

• быстрая имитация новинок конкурентами при более низких затратах;

• покупатель осознает, что дифференцированный товар не увеличивает его благосостояние и не снижает затрат;

• характеристики товара превосходят потребности потребителя;

• непонимание, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара;

• игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.