19.. Процесс принятия решений, его основные этапы. Оценка последствий принимаемого решения.

Управленческое решение – 1. творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению проблемы. 2. выбор одного из многих путей действия, который позволяет перевести систему в новое состояние.

Существенный признак управленческого решения состоит в том, что оно принимается при наличии назревшей проблемы.

Основные этапы процесса выработки управленческих решений

1. Выявление проблемы, то есть констатация или признание того факта, что проблема существует. Основные приметы, по которым мы можем понять ее:

   1. Принятое и реализованное ранее решение не дает желаемого результата.

   2. Возникли новые внешние и внутренние условия, которые ведут к изменению цели.

2. Анализ проблемы и постановка диагноза, то есть определение истинной причины сложившейся ситуации. Чем точнее определена причина проблемы, тем эффективнее ее решение. На практике очень часто выявление истинной причины приводит к изменению формулировки проблемы. В общем виде причиной проблемы является:

   1. Неудовлетворительный первоначальный план действий

   2. Неудовлетворительное исполнение принятого ранее решения

   3. Изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т.д.

3. Поиск вариантов разрешения проблемы, то есть формирование множества альтернатив. Для эффективного решения проблемы крайне важно сформировать действительно непустое множество возможных альтернатив, при этом всегда нужно рассмотреть как альтернативу бездействие. Важность данного этапа – чем больше альтернатив, чем больше они отличаются друг от друга, тем больше шансов эффективно ее решить. Нельзя приводить шаблонные решения. Для поиска вариантов используются следующие приемы:

   1. Изучение прошлого опыта (как своего, так и чужого)

   2. Использование различных методов генерирования идей (мозговой штурм и так далее)

   3. Экспериментирование

   4. Объявление конкурса. Привлечение сторонних организаций (консалтинговых фирм).

4. Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения. Альтернативы в процессе оценки сравниваются не друг с другом, а с определенными критериями, критерии могут быть: экономические (соотношение затрат и результаты, ожидаемые доходы), временные критерии (отдача), социальные (удовлетворение персонала, снижение текучести кадров), и т.д.. На практике в силу сложности самих решений и многокритериальности их оценки часто принимаются не наилучшее решение, а минимально приемлемое решение (достаточно иметь иголку острую, чтобы шить, вместо того, чтобы искать острейшую в стоге сена). Этот подход часто называется критерием здравого смысла и широко используется в менеджменте.

5. Согласование проекта решения, то есть обсуждение решения с заинтересованными сторонами (кого касается решение) и экспертами. Это делается для выявления всех возможных последствий решения.

6. Утверждение решения, то есть официальное одобрение решения лицами, которые имеют на это право.

7. Подготовка решения к реализации, то есть доведение решения до исполнителей, разъяснение и создание необходимых условий для реализации решения.

8. Организация выполнения решения – обратная связь, то есть выполнение действий, предусмотренных решением и оценка результата. Если решение не дает желаемого результата, необходимо принять новое решение.

Оценка последствий принимаемого решения.

Выяснить последствия решений - означает сделать прогноз будущего.

Методы прогнозирования можно разделить на две группы:

1. математическая оценка тенденций;

2. экспертное прогнозирование.

Математические методы оценки последствий решения. (на основе экстраполяции)

Экспертные методы оценки последствий решения

1. Метод Дельфи. Это метод опроса. Собрание специалистов по прогнозированию формулирует вопрос, относящийся к будущему.