157. Статична модель конфлікту.

У загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить усе можливе, щоб було прийнято її думку, і перешкоджає це робити іншій стороні.

На початку 60-х років американський соціолог Кеннет Боулдинг намагався створити універсальне вчення про конфлікт — “загальну теорію конфлікту”. Усі конфлікти мають загальні функції, властивості і тенденції виникнення, протікання і розв'язання. На думку Боулдинга, у природі людини лежить прагнення до постійної боротьби із собі подібними, до ескалації насильства. Однак конфлікти потрібно переборювати, істотно обмежувати.

У теорії розглядаються дві моделі конфлікту — статична і динамічна. У статичній моделі Боулдинг аналізує “сторони конфлікту” і систему відносин між ними. Ці відносини будуються на принципі конкуренції. Це формалізоване відтворення конфліктної поведінки певної одиниці взаємодії в її соціальному просторі чи полі. У динамічній моделі Боулдинг розглядає інтереси сторін як спонукальні сили в конфліктній поведінці людей. Використовуючи ідеї біхевіоризму, він визначає динаміку конфлікту як процес, що складається з реакцій протиборчих сторін на зовнішні стимули. Тому суспільні зіткнення є “реактивними процесами”.

Конфлікт, на думку Боулдінга, — це ситуація, в якій сторони розуміють несумісність своїх позицій і прагнуть випередити супротивника своїми діями. Конфлікт виступає як вид соціальної взаємодії, при якій сторони усвідомлюють своє протистояння і своє ставлення до нього. І тоді вони свідомо організуються, виробляють стратегію і тактику боротьби.

Боулдінг пропонує долати і вирішувати конфлікти засобами маніпуляції реакціями, цінностями, схильностями, не вдаючись в радикальні зміни соціального ладу.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій — зарод­ження, розгортання, розквіту, затухання.

Конфлікт може бути вирішений за допомогою таких трьох типів дій:

• односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

• взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

• інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:

• попередження конфлікту;

• розв’язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту — це сукупність заходів організаційного та роз’яснювального характеру.

Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

Сучасні погляди на конфлікт полягають у тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. У таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми.

158. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 місяців - до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи процесу формування резерву керівників в організації:

1. Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації

2. Попередній набір кандидатів до резерву керівників

3. Вивчення і оцінка претендентів, затвердження резерву керівників

4. Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників

5. Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади

6. Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають це у секреті.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року.