73. Методичні аспекти розроблення оцінювальних форм.

Одним із завдань ефективної кадрової політики підприємства є оцінка можливості кадрового потенціалу. Мета проведення такої оцінки полягає у визначенні ступеня використання кадрового потенціалу працівника на даному робочому місці та виявленні можливостей розвитку потенціалу, оцінці рівня готовності до ефективної роботи по реалізації цілей і завдань підприємства в умовах ринку, що динамічно розвивається. Оцінка кадрового потенціалу підприємства служить підґрунтям для визначення потреби в навчанні, її спрямованості, заходів по розвитку, визначення перспектив кар’єрного зростання, розрахунку витрат. Результати оцінки кадрового потенціалу підприємства дозволяють приймати найбільш обґрунтовані рішення, що спрямовані на його формування та збереження. Ефективність оцінки кадрового потенціалу для його функціонування та розвитку залежить від дієвості механізму оцінки, що використовується. Механізм оцінки персоналу дозволяє взаємопов’язати сукупність процесів, які необхідно реалізувати для оцінки кадрового потенціалу підприємства. Головна умова при прийнятті рішення про проведення оцінки каlрового потенціалу підприємства - впевненість керівництва у її доцільності на конкретному підприємстві. На цьому етапі необхідно визначити, які цілі оцінки і як її введення сприятиме мотивації працівників. З метою забезпечення мотивації працівників необхідно попередньо провести дослідження, наприклад опитування працівників. Наступним кроком має бути вибір принципів і методу оцінки, її структури, набору компетенцій, оцінювальної шкали, варіантів форм. На структуру оцінювальних форм впливає вибір методу оцінки. Форми можуть бути однаковими для всього перс або різними залежно від значимих для посади працівника компетенцій. У положенні про оцінку вказується мета провед оцінки, докладна процедура та строки. Також вказується, які рішення (перегляд зп, немат мотивація, навчання та ін.) будуть прийняті за результатами оцінки. Що стосується критеріїв оцінювання, то вони розробляються в процесі підготовки оцінки кадрового потенціалу під-ва: підготовленість (освіта, досвід роботи, проф компетентність); морально-психол якості, ділові якості, а також обов’язково оцінюються результати діяльності.

74. Механізм реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу. Механізм реалізації політики менеджменту персоналу

- це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, проф.навчання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації. На 1му рівні узагальнення прийнято виокремлювати 3 сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика.1.Управління працею–удоск вир процесів, розподіл та кооперація праці, проектування методів праці й орг робочих місць, контроль за труд дисципліною, поліпшення умов праці та її охорони, орг оплати праці і стимулювання. 2.Управління кадрами-комплектування й підготовка кадрів, оцінка й розстановка, організаця проф адаптації, мотивація та виховання працівників, зниження плинності.3. Управління соц-демокр процесами- допомога сім”ям, будівництво й утримання об”єктів соц-культ призначення, поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня працівників. На 2му рівні узагальнення в системі менеджменту перс виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функціонального управління, стосовно яких розробляється політика:1.Підсист планування та маркетингу персоналу (розроблення стратегії та політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування й прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрів).2.Підсист найму й обліку персоналу (організація наймання персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).3.Підсист труд відносин (аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, а також відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психол діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).4.Підсист викор персоналу (розстановка персоналу, розроблення посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).5.Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки безпеки, охорона довкілля, воєнізована ох орг й окремих посадових осіб). 6.Підсист розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової кар'єри та службово-професійного просування, орг роботи з кад-.ровим резервом).7.Підсист мотивації поведінки перс (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розроблення систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організація норм-методичного забезпечення системи упр персоналом).8.Підсист соц розв (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури й фіз виховання, забезпечення ох здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами, організація соціального страхування та забезпечення продуктами харчування й товарами народного вжитку). 9.Підсист розв орг структур управління (аналіз наявної оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури упр, розроблення та реалізація рекомендацій з розв стилю та методів управління). 10.Підсист правового забезпеч (дотримання труд зак-ва в труд відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань). 11.Підсист інформац забезпечення (статоблік персоналу, інформаційне й техн забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації). 12.Підсист орг праці (нормування праці, організація й обслуговування робочих місць).13.Підсист лінійного упр (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами).

Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

Отже, політика менеджменту персоналу формує: вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівня спеціальної підготовки і т. ін.); ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сил й; ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини); ставлення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів; ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів.Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці страт являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням. Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфі цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій. Як уже зазначалося, політика мен-ту перс органічно пов’язана з функціональною стратегією мен-ту перс, яка підпорядкована завданню реалізації ген страт. Тому вона виходять з останньої, розвиває і деталізує її. Функціональні стратменеджменту перс відповідають певним групам і видам ген стратегій. Страт лідерства в низьких витратах: Відповідна їй функціональна страт мен-ту перс повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністративного ґатунку. Страт диференціації: Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації - наук працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності. Ринк страт фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій. Відповідна їй функц-на стратегія мен-ту перс також повинна відповідати одній з них. Хар-р страт потребує певних якостей упр-го персоналу. Для реалізації наступальної страт потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиц шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії придатніші обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратпотребує поєднання підприємницьких і адм здібностей, жорсткості, які дають змогу зберегти фірму.