60. Мета, завдання, предмет і об’єкт навчальної дисципліни „Менеджмент персоналу”.
Мета навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» — формувати системні знання теорії та практики управління персоналом різноманітних організацій, що функціонують у сфері національної економіки України.
Завдання навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» полягають у тому, щоб озброїти студентів (слухачів) сучасними знаннями теорії управління людьми у сфері економічної діяльності та практичними навичками впливу на трудову поведінку як колективів працівників, так і окремих виконавців, щоб забезпечити ефективну діяльність організації та задовільні результати праці кожного працівника Це вигідно й суспільству.
У стислому формулюванні завдання навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» полягають у:
вивченні теоретичних засад менеджменту персоналу;
вивченні практичного досвіду організацій у галузі управління людьми на виробництві;
засвоєнні вмінь самостійно аналізувати складні виробничі ситуації, приймати й обґрунтовувати ефективні рішення в галузі менеджменту персоналу.
Предмет. Навчальна дисдипліна «Менеджмент персоналу» вивчає багатогранний, багаторівневий, складний'процес відтворення й ефективного використання персоналу організації, який відбувається в просторі й часі.
Об'єкт.Для навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу», об'єктом є складна сукупність, що охоплює організацію як ціле, структурні підрозділи, персонал у цілому й кожного працівника зокрема.
61. Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів.
Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10 % кращих працівників, 20 % — хороших, 40 % — середніх, 20 % — нижче середнього рівня, 10 % — гірших.
Рис.
12.4. Крива нормального розподілу
працівників
у
групі відповідно до рівня їхнього
внеску
в
результати діяльності підрозділу
На рис. 12.4 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20 % працівників нижче середнього рівня і 40 % середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20 % хороших і 10 % кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10 % кращих виконавців. Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомій компанії «Дженерал Моторз». 100000 службовців розподіляються на такі підгрупи: 10 % — кращі виконавці; 25 % — хороші; 55 % — середні; 10 % — гірші.
Практика підтверджує ефективність та об’єктивність тако- го розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.
Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма «Ксерокс» відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались понад 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.