Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
113_-221_- / персоналу (221 питання).doc
Скачиваний:
129
Добавлен:
22.03.2015
Размер:
1.49 Mб
Скачать

68. Методи оброблення інформації (виміру показників).

Оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявл ступеня відповідності проф, ділових та особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його труд д-ті визначеним вимогам. Ділова оцінка працівників має відношення до всіх кат персоналу, хоча на теперішній час у вітч та заруб практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів оцінки персоналу. Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення труд потенціалу працівника, ступеня викор його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або роб місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити–еф-ть труд д-ті працівника, а отже й цінність працівника для орг, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розв. Методи діл оцінки персоналу включають: методи виявл показників змісту ділової оцінки; методи вимірювання конкр показника оцінки. Виявлення критерію і сист показників ділової оцінки персоналу включає такі елементи: програма збирання інфої;методи збирання інфо; методи обробки інформації та її оформлення. Застосовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди і опитування; спостереження за працівниками. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особл працівника одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інфо про результати праці знаходить відобр в мат звітності про виконання працівниками виробн завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та оранізації в цілому. Бесіда - це отримання усної інфо від самого працівника, а опитування — інфо про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання їм завдань. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.

69. Методи подолання опору персоналу організаційним змінам.

Опір змінам з боку персоналу буває різним за своєю силою і спрямованістю. Проявляється він як у вигляді пасивного, більшменш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах активізації міжособистісних та міжгруп конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу. Розглядаючи причини опору персоналу, дослідники виокремлюють:•організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема); •індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);• міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп). Серед осн методів подолання опору персоналу орг. змінам виділяють: 1 навчання, 2сприйняття,3залученнядо участі,4переговори,5кооптація,6маніпулювання,7примус8 «аналіз поля сил». Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу. Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін, тобто послідовність застосування методів впровадження впливають на швидкість та якість та якість отриманих результатів.