139. Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у вирішенні завдань менеджменту персоналу.

Лінійні керівники вповноважені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію й тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають у ролі «замовників і споживачів», то служба персоналу є «організатором, координатором та експертом» роботи з персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови управління персоналом, контролює їхнє застосування, додержання трудового законодавства та реалізацію кадрової політики в цілому. Служба персоналу займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового діловодства, наглядає за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Отже, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємозв'язана. У них один об'єкт — персонал і спільна мета — максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов'язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні норми, особливо під час вирішення питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм.

Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу сприятимуть:

—спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

• навчання взаєморозумінню та співробітництву з допомогою ротацій, переведення співробітників служби персоналу на посади лінійних керівників і навпаки;

• чітке розмежування повноважень, прав, обов'язків і відповідальності між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу.

140. Розроблення корпоративних стандартів та правил поведінки.

Розглядаючи різні епохи у розрізі, можна стверджувати, що перехід від індустріального до

постіндустріального, а потім до інформаційного суспільства, у якому ми живемо зараз, веде до панування особистості, її духовних цінностей, знань та в цілому — культури. Саме тому у широкий вжиток сьогодні входять такі поняття, як етика спілкування, корпоративна культура, корпоративна етика. Особливо це стосується сфери ділового спілкування. Потреба у корпоративних стандартах (кодексах) виникла у зв’язку з тим, що універсальних норм було недостатньо для

регулювання людської поведінки у специфічних ситуаціях.

Останнім часом у багатьох компаніях з’явилися кодекси корпоративної етики. Практика

великих міжнародних корпорацій свідчить про те, що корпоративні стандарти і правила поведінки мають ресурси для вирішення широкого спектра завдань. Створення корпоративних стандартів та правил поведінки — це один із способів забезпечення інформативної відкритості та публічності компанії, свідчення дотримання високих стандартів корпоративної поведінки. Такі кодекси покращують імідж підприємства у зовнішньому світі, скорочують шлях організації до виходу на міжнародний ринок, до іноземних інвестицій. По суті, корпоративні стандарти є зведенням правил і норм поведінки, які поділяють учасники групи. За допомогою них задаються певні моделі поведінки і єдині стандарти відносин, спільної діяльності. Проте на сьогоднішній день немає єдиного методологічного підходу до створення цих стандартів, правил, етичних кодексів. Проблема полягає у тому, що немає чітко сформованого стандарту стосовно наповнення кодексу. Зазвичай у ньому формулюється місія і завдання компанії, її основні цінності, фіксуються стандарти поведінки персоналу. Як правило, кодекси мають дві частини: ідеологічну (місія, цінності, мета) та нормативну (стандарти робочої поведінки). Є різні підходи до складання корпоративних кодексів: професійний, декларативний і розгорнений. Кожна компанія самостійно обирає підхід до створення корпоративного кодексу, виходячи із власних завдань та політики своєї діяльності. Корпоративні стандарти та правила поведінки зорієнтовані на загальнолюдські принципи етики, на вічні і на сучасні етичні норми, на національні ідеї. У будь-якому випадку кодекс повинен містити основні норми етики і правила ділової поведінки. Також кодекс повинен відображати реальну ситуацію і специфіку організації, підприємства. У середньостатистичній компанії кодекс корпоративного управління містить декілька ключових блоків: політика організації, вирішення конфліктів інтересів, а також підвищення якості життя, захист навколишнього середовища, благодійність та інша суспільна діяльність

Отже, корпоративний кодекс може і повинен стати унікальним документом організації. Щоб він працював, кодекс має бути прийнятим усіма співробітниками компанії, стати основним документом, приводом до корпоративної гордості. Зарубіжні аналітики відзначають, що всі відомі компанії-бренди зобов’язані своїм успіхом перед усім чіткою і сильною внутрішньою інтеграцією співробітників компанії навколо єдиних корпоративних принципів.

141. Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.  Суть процессу підбору кандидатів на вакантні посади полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити придатних кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу. Разом з тим у більшості випадків працівника підбирають за інтуїцією, за порадою знайомих, за направленням бюро з працевлаштування та зайнятості, за зовнішніми ознаками. Тому важливо встановити відповідність працівника займаній посаді, тобто чітко виділити види робіт, функції і під них підібрати людей, що мають потрібну кваліфікацію. Ця робота може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо вона ґрунтується на правильній оцінці наявності в кандидатів усіх якостей, необхідних для конкретного виду діяльності. Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Як правило, вказуються такі критерії оцінки співробітників: 1) освіта і виробничий досвід; 2) поводження (манера триматись); 3) цілеспрямованість; 4) інтелектуальні здібності; 5) Манера розмови; 6) Особливості; 7) професійна придатність. В будь-якому випадку, набір критеріїв оцінювання залежатиме від змісту і якості виконуваної працівником роботи в майбутньому. Наприклад, при аналізі відношення до роботи оцінюють: ініціативність працівника; можливість витримувати великі навантаження; вміння пристосовуватися до різних ситуацій. Старанність у роботі передбачає відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини й матеріалів, ступінь зменшення матеріальних витрат на робочому місці, тощо. Оцінюючи готовність до співробітництва, беруть до уваги участь працівника у вирішенні спільних завдань, взаємини в колективі, уміння брати участь у колективній роботі, реакцію на зауваження з боку, інші особистісні якості. Ці критерії складають основу для оцінювання працівника та підбору претендентів на вакантні посади. Важливо, щоб кожний з цих критеріїв можна було виразити кількісно (наприклад, у балах). Бальна оцінка дозволяє визначити, наскільки висунуті критерії наявні в того чи іншого працівника.