Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 3637 / 5037 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 > Следующая >>>

 .   

также бухгалтерию иотдел кадров, юридический отдел иотдел информационных технологий.

Такая структура будет крайне нежелательной для стареющих компаний независимо оттого, является их старение преждевременным или нет. Встареющих организациях вы хотите, чтобы было меньшеА. Поэтому вы должны отделить функции администрирования(А), адля предотвращения старения иутратыЕ вы должны объединитьЕ сфунк- циями директора помаркетингу, финансам, проектированию иHRD. Какже можно управлять таким множеством функций? Как следует вести себя здесь исполнительному директору? Обычно эта позиция является проверочной для человека, собирающегося занять пост генерального директора. Если он неспособен справиться свыполнением этих многообразных функций, толучше узнать обэтом заранее.

Организации никогда недолжны структурно объединять эти функции впары: сбыт имаркетинг, производство иконструирование, финансы ибухучет, HRD иуправление кадрами. Встареющих организациях такое объединение может привести квозникновению патологий. Врастущих организациях оно также нежелательно, хотя идопустимо, так как названия должностей необязательно соответствуют выполняемым функциям. Директор посбыту имаркетингу вдействительности незанимается маркетингом. Маркетингом занимается сам основатель. Тоже самое справедливо идля финансового директора. Вдействительности основатель монополизирует роль Е вне зависимости оттого, как вы ее назовете. Проблемы возникают тогда, когда организации честно пытаются найти структурное решение. Тогда неверно спроектированная структура будет порождать нежелательное поведение.



 

Мы диагностировали структуру для простой организации содним центром прибыли. Компания снесколькими центрами прибыли сталкивается сдополнительной проблемой так называемого организационного колониализма. Чтоже это такое?

Мы можем использовать одну кривую жизненного цикла для описания организации как единого целого. Однако такая кривая небудет отражать развитие каждого подразделения организации вотдельности.



 II.   

Компании состоят изподразделений, которые могут находиться вразных точках кривой жизненного цикла. Довольно часто компания, состоящая измногих подразделений, имеет понескольку центров прибыли наэтапах Младенчества, «Давай-давай», Расцвета или Аристократизма. Нередко такие организации имеют иерархическую структуру, показанную нарис...

Цели,

задаваемые

свыше

ROI

Рыночная

доля

Аристократизм

«Давай-давай»

Младенчество

Собственные

цели

ROI

Рыночная

доля

Наличность

. 15.5.  

Поскольку компании-аристократы охотно поглощают компании, достигшие этапа «Давай-давай», топодобные конфигурации неявляются необычными. Компания, достигшая этапа «Давай-давай», обеспечивает компании-аристократу тот рост, которого танесмоглабы добиться своими силами. Втоже время компании, достигшие этапа «Давай-давай», всилу своей неразборчивости часто покупают компании младенческого возраста. Однако втаких структурах может возникнуть серьезная проблема.

Яназываю организационным колониализмом ситуацию, вкоторой организации-младенцы подчиняются компании, достигшей этапа «Давай-давай», которая, всвою очередь, подчиняется компанииаристократу. Анализ взаимосвязей сточки зрения их потребностей инадлежащих мер оценки результатов работы позволяет увидеть проблему, порождаемую организационным колониализмом.

Какова цель организации-младенца? Стать безубыточной иполучить достаточно средств для выживания. Организации-младенцы ведут непрерывную борьбу заденежные средства. Им всегда требуется больше капитала, чем уних есть. Ачего хотят компании, достигшие

 .   

этапа «Давай-давай»? Увеличение сбыта итемпов его роста— вот цели, которые они ставят перед подчиненными им структурами. Более того, поскольку этим компаниям нужен капитал для финансирования своего собственного роста, тоони несклонны делиться им нискем. Требования денег очень раздражают эти материнские компании, которые напросьбы овыделении средств отвечают: «Что? Еще денег? Мы давали вам деньги впрошлом квартале. Когда вы перестанете попрошайничать? Ктомуже мы хотим выяснить, почему вы нерастете так быстро, как мы рассчитываем? Мы выросли загод на%, авы даже близко неподошли кэтому показателю. Скакой стати мы должны выделять вам больше денег?»

Чего хочет компания-аристократ? Дивидендов. Доходности отинвестиций. Вместо того чтобы давать, она предпочитает брать. Она хочет доить икорову, ителенка. Поэтому она доит компанию, достигшую этапа «Давай-давай», атапросто убивает компанию-младенца, лишая ее ресурсов. Яназываю это колониализмом, потому что структурная единица, находящаяся наболее высоком уровне, ставит цели, которые отражают ее собственное положение накривой жизненного цикла, перед подчиненной ей единицей. Она игнорирует цели младшей структурной единицы, соответствующие ее более раннему этапу жизненного цикла.

Наблюдается довольно интересная картина. Организация вцелом идет кодну. Унее есть все компоненты, позволяющие обеспечить омоложение ирост, ноее структура вынуждает различные ее подразделения предъявлять друг кдругу дисфункциональные требования. Врезультате страдает каждая единица. Цели, устанавливаемые родителями, неприемлемы для того этапа жизненного цикла, накотором находятся дети. Эти цели выглядят функциональными только сточки зрения потребностей родителей, которые используют свою власть для достижения желаемых результатов.





Четыре фактора оказывают воздействие наЕ: ментальный возраст менеджеров организации, функциональность их стиля управления, воспринимаемая относительная доля рынка ифункциональность организационной структуры.



 II.   

Для диагностирования организации мы наблюдаем заее поведением. Результаты наблюдения позволяют определить место организации накривой жизненного цикла. После этого мы анализируем ее управленческие роли: персонифицируетсяли Е влидере или же осуществляется насистематической основе? Если Е персонифицировано, тоорганизация еще недостигла этапа Юности, если Е систематизиро- вано, тоэтап Юности унее уже позади.

Являетсяли Е, измеряемое скоростью изменения ипотребностью впроактивном реагировании навнешнюю среду, достаточным? Если организация стареет, товам надо выяснить, какой изчетырех факторов влияет наослабление Е. Полученный результат должен подтвердить правильность вашей гипотезы отом, где располагается организация накривой жизненного цикла ипочему она там оказалась.

Гдеже мы теперь находимся?

Ранее яутверждал, что возраст индивида определяется различием между тем, что он ожидает ижелает получить. Пока вы хотите чего-то большего илучшего, чем имеете, увас есть мотивация кизменению. Это делает вас молодым. Если вы уже больше ничего нехотите, товы состарились.

Носказанное неотносится кпожилым людям. Они хотят большего, нопри этом они находятся впреклонном возрасте. Поэтому они хотят больше здоровья, больше молодости. Чтоже теперь? Все зависит оттого, подконтрольноли им то, чего они хотят. Идетли речь обесплодных фантазиях или же эти люди имеют потенциальный план действий? Здесь мы подходим квопросу оконтролируемости иоее влиянии настарение.

capi    

Существуют внутренние ивнешние силы, объясняющие, почему capi по-разному ведет себя наразных этапах жизненного цикла.

capi может ослабнуть повнутренним причинам. Всемейном бизнесе это может произойти из-за ухудшения отношений между родственниками или из-за появления других интересов.

Мы уже отмечали, что доэтапа Юности capi принадлежит основателю, который довольно часто оказывается диктатором. Почемуже

 .   

тогда, если основатель обладает полным контролем, предсказуемость поведения организации оказывается низкой? Ведь она, напротив, должна быть высокой. Причина такой непредсказуемости заключается втом, что доэтапа Юности capi остается персонифицированным. Оно воплощено воснователе, который является великим предпринимателем (Е). Такие основатели непрерывно проводят изменения, невстречая сопротивления. Поэтому непредсказуемость поведения их организаций вполне реальна.

Так как основатели все решают сами иполностью контролируют свои компании, тоони становятся самонадеянными иавтократичными. Они принимают решения особым образом: интуитивно. Основатели неформулируют своих стратегий, илюди редко понимают смысл их решений. Поэтому, несмотря наполный контроль основателя над своей организацией, она остается ему неподконтрольной.

Отсутствие организационного контроля приписывается отсутствиюА— систем, норм иправил. Аобеспечивает компаниям основу для их предсказуемости, атакже контролирует основателей. Эта основа укрепляется наэтапе Юности, после которого организации достигают состояния Расцвета, когда их поведение становится гибким ипредсказуемым.

После этапа Юности контроль становится системным, анеперсонифицированным. Начиная сэтапа Расцвета система постепенно становится сильнее индивидов, которые ее образуют. Поэтой причине структура может вызвать утратуЕ. Этим будет объясняться повышение предсказуемости иснижение гибкости организации.

Когда capi ослабевает, заинтересованные группы разлетаются поразным направлениям, иорганизация становится предсказуемо дряблой. Ниодна группа водиночку неможет руководить организационными изменениями, апоскольку каждая группа имеет собственные интересы, тообъединить эти группы иповлиять наизменения оказывается довольно трудно. Вконце концов, когда форма становится бесплодной, тоесть неспособной выполнить ниодной необходимой функции, наступает полный распад. Старая система умирает, иизее праха возникает новая (рис..).

Каковыже внутренние факторы, способные вызвать крах capi? Давайте рассмотрим, как взаимодействуют личные интересы имеры организационного контроля.





 II.   

Поздний расцвет

Ранний расцвет

Юность

«Давай-давай»

Младенчество

Ухаживание

Рост Старение

Стабильность

Аристократизм

Охота на ведьм

Бюрократизм

capi

Смерть

. 15.6. capi    

Здоровые, растущие компании находятся под контролем своих основателей, которые обычно обладают capi. Наэтапе Младенчества их фокус направлен навыживание. Наэтапе «Давай-давай» цель тех, кто обладает контролем, заключается втом, чтобы иметь предмет всеобщих насмешек: лидеры этих компаний хотят, чтобы уних были персональные песочницы. Все прочие интересы— отсемейных нужд дотребований еще необъединившихся впрофсоюз работников— привлекают влучшем случае их эпизодическое внимание. Эти интересы пока неполучили возможности выразить себя, так как наданном этапе основатели еще обладают capi.

Когда организация попадает вЛовушку основателя, эгоизм основателей процветает засчет интересов организации. Стремление основателей кполному контролю— для удовлетворения собственных амбиций— мешает компаниям создавать средства самоконтроля. Никто другой неимеет права играть впесочнице основателя. capi унифицируется иоказывается под контролем, нопоскольку оно теперь персонифицировано имонополизировано, тостановится дисфункциональным для развития организации. Такие основатели подобны родителям, ограничивающим свободное развитие своих детей-подростков: они

 .   

предпочитают, чтобы их чада оставались незрелыми, нозато находились под родительским контролем. Подобное может произойти ворганизациях, состоящих извзрослых людей, управленческое поведение которых является тем неменее незрелым. Даже -летние вице-президенты ичлены исполнительных комитетов таких организаций часто демонстрируют мальчишеское поведение. Они часто болтают, хихикают, ссорятся ижалуются друг надруга. При этом они регулярно ходят к«папе» заготовыми оценками ирешениями. Они отказываются брать насебя ответственность завсе то, начто сами жалуются. Они ждут, что «папа» их пожалеет ирешит их проблемы. Их главная жалоба, часто высказываемая слегкой враждебностью, касается самого «папы». Этот «папа» является человеком, обеспечившим рост компании наэтапе «Давай-давай». Между ним иего подчиненными существуют сложные отношения любви иненависти. Подчиненные хотят избавиться от«папы», нопри этом понимают, что несмогут управлять компанией без него. Некоторые организации вэтой точке останавливаются всвоем движении вперед. Изнутри организации непоступает практически никаких сигналов кизменению дотех пор, пока основатель либо неумрет, либо непродаст компанию.

Ситуация скомпаниями, оказавшимися всемейной западне, оказывается еще более серьезной. Расхождение интересов может принимать различные формы.

Соперничество взрослых детей является одной изпричин, покоторой компании теряют capi, оказавшись всемейной западне. Если бразды правления оказываются устаршей дочери, тоее младший брат, который может быть агрессивнее своей сестры, способен начать противиться ее распоряжениям. Ячасто замечал, что сучетом порядка рождения детей истиля работы родителей стиль детей оказывается легко предсказуемым. Как правило, первый ребенок никогда небывает предпринимателем (Е), если в«традиционной» семье снеработающей матерью предпринимателем (Е) был сам отец. Такой отец «выжигает» поведение Е изсвоего ребенка. Большинство первых детей отцовпредпринимателей имеют наклонности кА. Второй ребенок, вероятнее всего, будет демонстрировать стиль I. Итолько третий ребенок может позволить себе стать Е. Разумеется, эти схемы— нежелезобетонные, имногое здесь зависит оттого, являетсяли семья традиционной или современной.





 II.   

Младшие дети могут возражать против иерархии лидерства, определяемой порядком рождения. «Это ненаследование королевского трона, — заявляют они. — Почемуже он (она) обязательно должен быть лидером?»

Семейная гордость легко может возобладать над рациональным управленческим мышлением, иэто может стать еще одной причиной ослабления capi. Для сохранения контроля над компанией членам семьи могут запретить продавать принадлежащие им акции. Например, голосующие акции могут находиться вдоверительном управлении укакого-нибудь фонда, полностью контролируемого патриархом семьи. Дети стригут купоны, нонеимеют возможности влиять напроисходящее. Однако вконце концов происходит неизбежное: дети вырастают, апатриарх умирает. Сэтого момента неопытные вделовых вопросах дети начинают бороться с профессиональным менеджером заувеличение своего содержания. Папы, способного держать детей под контролем, больше нет, иворганизации воцаряется хаос. Втаких условиях менеджмент не может действовать профессионально. Некоторые менеджеры уходят, ичлены семьи начинают спорить отом, к кому из них должны перейти бразды правления. При этом личные амбиции икорыстные интересы доминируют над потребностями организации.

Побольшей части такой анализ применим кзападным компаниям. Янеоднократно наблюдал, что право первородства гораздо более уважается ввосточных культурах, источки зрения сохранения capi процесс наследования власти оказывается вних более стабильным.

Наэтапе Юности происходит разделение интересов. Анеприемлет риска; Е стремится кросту. Если побеждает А,тостратегия неприятия риска доминирует иорганизация начинает преждевременно стареть. Еслиже побеждает Е, тоорганизация возвращается наэтап «Давайдавай». Еслиже Е иАуживаются друг сдругом, тоорганизация движется ксвоему Расцвету.

Наэтапе Расцвета интересы срастаются. Менеджмент имеет дело скоалицией интересов: акционеры заботятся одоходности своих инвестиций, менеджеры стремятся обеспечить рост, аинтерес работников заключается вулучшении условий труда. Компания ненаходится под контролем одного человека. Ее план— ее стратегия— объединяет иучитывает интересы всех групп.

 .   

Поокончании этапа Расцвета интересы снова начинают расходиться. Отделение собственников отменеджеров, происходившее наэтапе Юности, было желательным. Оно обеспечило достижение Расцвета. Носовременем оно стало порождать множество негативных последствий. Менеджмент начал больше заботиться освоих интересах, анеобинтересах собственников, иего своекорыстие стало оказывать негативный эффект нетолько наакционеров, нотакже инанаемных работников. Этого нельзя сказать оновых компаниях изКремниевой долины, где премирование опционами напокупку акций делает всех работников акционерами игде заинтересованность вросте рыночной капитализации компании оказывается высокой. Какже происходит разрушение capi после этапа Расцвета? Оно обусловлено проявлением так называемого силосного синдрома. Каждое подразделение компании имеет свои цели иполучает вознаграждение заих выполнение, нообщая ответственность заобъединение всех результатов воедино по-прежнему лежит нагенеральном директоре. Ноон неможет добиться этой цели. Он неможет быть сильнее всей организации вцелом. Он невсостоянии водиночку удержать отраспада разваливающуюся начасти организацию. Король оказывается голым, даже если он идет впереди организации.

Наэтапе Аристократизма организация может позволить себе дробление интересов, поскольку каждый иззаинтересованных подразумевает получение своих выгод откомпании. Так как компания хорошо упитанна, тоона может насытить всех желающих. Номирное сосуществование прекращается, как только компания начинает тощать. Теперь, вместо того чтобы отрывать куски оторганизации, люди начинают рвать накуски друг друга.

Первыми оказываются впроигрыше акционеры. Они видят, что их инвестиции приносят все меньше дохода. Затем компания проводит сокращения, иначинают страдать наемные работники. Топ-менеджеры несут потери впоследнюю очередь, новконце концов иони покидают компанию насвоих «золотых парашютах».

Чтобы проверить место организации накривой жизненного цикла, спросите, кто осуществляет вней контроль— неноминальный контроль, правом которого обладают собственники, аповеденческий иуправленческий контроль. Находится организация под поведенческим контролем индивида или же системы? Если всеми делами заправляет один человек, тоорганизация еще недостигла этапа Юности. Если





 II.   

организация уже имеет систему, осуществляющую контроль, тоона уже прошла этап Юности; еслиже вней наблюдается общность интересов групп, образующих capi, тотогда она находится всостоянии Расцвета. Еслиже такая общность интересов уже отсутствует, тотогда пора Расцвета этой организации уже миновала. Началисьли ворганизации постоянные внутренние сражения? Если нет, тоона находится наэтапах Стабильности или Аристократизма. Еслиже да,тоорганизация вступила наэтап Охоты наведьм.

Ослабление контроля может быть вызвано также ивнешними факторами. Они могут иметь политическую природу, как, например, вслучае, когда государство оказывается вовлеченным вуправление организацией иустанавливает новые правила, влияющие напроцесс контроля. Правительства многих стран вмешиваются вдеятельность организаций втакой степени, что передают право управления ею наемным работникам. Пополитическим причинам государство помогает рабочим занимать посты, позволяющие влиять напринятие решений. Менеджеры оказываются вынужденными обсуждать сосвоими подчиненными такие вопросы, которые впрошлом относились исключительно ких компетенции. Принятие решений заходит втупик, иесли создание такой ситуации является частью антипредпринимательской кампании, томенеджеры покидают эту страну, предварительно переведя изнее свои капиталы. Возможно, государство законодательно устанавливает, что икак должно делаться, меняя правила игры. ВГермании ивСкандинавских странах представители наемных работников обязательно должны присутствовать всовете директоров. Это требование может сразу перевести организацию всостояние Расцвета, минуя этап Юности, ноесли ее менеджмент несможет справиться смногообразием интересов, токомпания быстро перейдет наэтап Аристократизма.

Япония быстро достигла Расцвета, поскольку менеджмент вэтой стране скорее поведенчески, чем юридически, пытался оптимизировать интересы наемных работников, собственников именеджмента. ВЯпонии существует культура взаимного доверия иуважения, авнутренний маркетинг проявляется вминимальном объеме; все эти факторы позволили Японии быстро достичь Расцвета. Поэтому втечение какого-то времени эта страна доминировала вмировой экономике. Однако вконце концов она утратила свое лидерство истала стареть вследствие развития А,которое совместно страдиционной сильной вместной

<<< < Предыдущая 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 3637 / 5037 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]