Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 / 5028 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 > Следующая >>>

 . PAEI   :   

насебя риск ипредоставляющий компании благоприятные возможности, обычно является движущей силой развития компании. Однако наэтапе Юности AI отвергает возможности, которыми хочет воспользоваться РЕ, считая их слишком широкими. Поэтому партнер AI начинает противодействовать планам партнера РЕ. «Еще одна идея, — говоритА, — именя хватит удар». Врезультате Е впадает втяжкие раздумья: «Как ямог связаться стаким неактивным, инертным инеспособным идти нариск партнером? Ясоздал эту компанию, несмотря наего противодействие, атеперь он мешает ее дальнейшему росту».

Если основатель-предприниматель невладеет контрольным пакетом акций или неконтролирует совет директоров, топобеда вэтой борьбе остается запартнером-администратором. Почему? Обычно предприниматели уверены втом, что они всегда могут пустить корни где-нибудь вдругом месте. Ктомуже они нелюбят управлять крупными комплексными организациями. Они предпочитают создавать свои предприятия, анеуправлять ими. Они ненавидят детали. Предпринимательство несовместимо садминистрированием. Предприниматели предпочитают широкий подход крешению проблем, нообщие решения наэтом этапе жизненного цикла неконструктивны. Побочные эффекты таких решений для уже работающей компании более опасны, чем исходная проблема.

Основатели начинают вспоминать остарых добрых временах, когда их компании были маленькими, гибкими испособными быстро реагировать навнешние изменения. Теперь, когда их создания стали слишком большими, чтобы ими можно было легко управлять, они решают, что идея уйти изкомпании иснуля начать новое дело выглядит весьма привлекательно. Что касается администраторов, тоони незнают, куда уйти, акроме того, им нравится системно управлять компанией. Поэтому они пытаются выкупить долю предпринимателей. Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость порядка ипонимает невозможность его установления непредсказуемым предпринимателем. Поэтому союз Ассоветом директоров приводит квыдавливанию изкомпании Е.

Мы видим, что этот феномен влияет нетолько наоснователей. Помере того как вводятся системы иметоды контроля, а«нельзя» слышится чаще, чем «можно», другие предприниматели также начинают покидать организацию. Врезультате наблюдается отток Е ипритокА.





 II.   

Яназываю этот феномен преждевременным Старением. Компания успевает состариться прежде, чем достигает Расцвета.

После этапа «Давай-давай» (PaEi) организациям необходимо раз-

вивать А.

Какая роль, Р или Е, должна будет временно отойти навторой план,

чтобы дать Ашанс наразвитие?

Кто должен уступить дорогу?

Впервом издании данной книги яуказывал, что это должно сделать Р. Теперьже, получив более чем десятилетний опыт, японял, что был неправ. РА, которое яиспользовал для рассмотрения преждевременного старения, является правильным сочетанием. ЕА настолько склонно кконфликтам, что оно способно уничтожить спящуюI. Если, как ярекомендовал в предыдущем издании, Р будет ослаблено, товрезультате непримиримой борьбы между АиЕ страдания этапа Юности продолжатся. Ослабление Р нанесет слишком сильную травму организации, которая еще хорошо помнит опериоде Младенчества, когда Р было доминирующей ролью. Е должно накакое-то время отойти всторону. Оно двигало компанию вперед уже достаточно долго. Ктомуже если вернуться кпримеру сметафорическим танцем, товы вспомните, что когда Е отдыхает, то Р танцует сАболее продуктивно.

При нормальном переходе кновому этапу Е должно получить временную передышку, нопри этом неисчезать вовсе инетерять контроль заситуацией. Напротив, Е должно использовать свою власть, чтобы обеспечить развитие Р иА. Для обеспечения здорового развития период солирования РА должен быть коротким. Затем Е должно снова появиться насцене для создания ворганизации культуры PAEi, соответствующей этапу Расцвета.

Организации, вкоторых Е настаивает насвоем доминировании иотказывается откратковременного отдыха, постоянно внедряют инновации иничего недоводят доконца. Культура РЕ может стать настолько прочной, что будет постоянно отвергать любые попытки развития А. То,что начинается как аномалия, становится патологией. Компания преследуется посуду занарушение законов; качество товаров падает ниже допустимых стандартов; доставка осуществляется сзадержками, неприемлемыми для покупателей. Вконце концов организация становится банкротом.

 . PAEI   :   

Ловушка основателя вновь превращается вреальность врезультате неспособности институционализировать что изачем: компания несумела обеспечить администрирование (А) или интегрирование(I) функций производства результатов (Р) или предпринимательства (Е). Неосвоив роли АиI, организация неможет функционировать как система. Вместо этого она сосредотачивается вокруг одного индивида, принима ющего решения, которые он считает подходящими, иотказыва ющегося признавать систему, сужа ющую его возможности выбора. Организация полностью зависит отвозглавля ющего ее человека, что приводит кмонополизации ролей Е иI.

Институционализация производства результатов (Р) ипредпринимательства(I) дает возможность децентрализации этих функций без потери контроля. Чтобы организация перешла встадию Расцвета, вней должна произойти институционализация. Организация должна иметь правила инормы, А,и/или здоровые ценности, I, которых обязан придерживаться основатель. Только тогда организация сможет стать системой, независящей отсвоего создателя.

Администрирование (А) набирает силу засчет либо осуществления (Р), либо предпринимательства (Е), тоесть уже освоенных ролей. Нодля развития новой роли Анеобходимо откуда-то брать энергию. Если энергия обеспечивается засчет предпринимательства (Е), торазвитие будет протекать нормально. Еслиже энергия будет отбираться уроли Р, тотогда компанию ждут патологические проблемы.





Юность— это время проверки иотбора. Одни организации преуспевают ипроцветают, адругие едва сводят концы сконцами. Успех становится наградой для тех, кто обладает железной самодисциплиной.

Последовательность развития ролей начинается сроли Е. Затем усиливается Р, аЕ ослабевает. После этого происходит укрепление иЕ, иР. Последовательность является гладкой, как еслибы она определялась динамикой роста организации. Основатель просто следует получаемым подсказкам. Однако наэтапе Юности основателям приходится делать выбор. Будетли менеджмент управлять событиями или управляться ими? Будетли он ведущим или же ведомым?



 II.   

Сгодами японял, что влюбом виде деятельности— искусстве, спорте или бизнесе— чемпионами становятся нетолько благодаря наличию таланта. Разумеется, талант является обязательной предпосылкой успеха, носам посебе он ничего незначит, поскольку неоказывает длительного влияния. Для достижения настоящего успеха необходима самодисциплина, позволяющая контролировать желания ипротиводействовать искушениям.

Чем крупнее талант, тем больше

оннуждаетсявсамодисциплине.

Древняя еврейская мудрость гласит: «Героем является тот, кто может обуздывать свои желания».

Самодисциплина без таланта бесплодна. Талант без самодисциплины— это поток искр, неспособных превратиться впламя. Чтобы контролировать горение, необходимо контролировать искры. Потребность ворганизационной самодисциплине возникает наэтапе Юности.

Донаступления Юности— наэтапах Младенчества и«Давай-давай»— для управления организацией достаточно таланта, позволяющего чувствовать потребности рынка. ВЮности появляется необходимость вдисциплине. Станетли она согласовываться сталантом? Если нет, тоорганизация будет бесцельно блуждать. Если установленная дисциплина губит талант, тоэто значит, что переключение оказалось слишком внезапным иорганизация остановилась всвоем развитии.

Организация, достигшая этапа Юности, должна принимать сознательные решения, чтобы меньше заниматься одним делом итаким образом тратить больше времени надругие дела. Иными словами, работники должны тратить меньше времени намечтания ибольше заниматься улучшением внутренней организации компании иреализации уже существующих идей.

Это нетак просто сделать, как может показаться. Яработал сомногими основателями компаний, которые отказывались заниматься внутренней организацией. Один изних сказал мне: «Пожалуйста, незапихивайте меня вящик». Под этим ящиком он подразумевал схему организационной структуры. Дисциплина абсолютно чужда таким людям. Они добивались успехов, внедряли инновации ипроявляли свой дух предпринимательства, разрушая традиционные границы

 . PAEI   :   

исопротивляясь дисциплине. Заставить Е соблюдать дисциплину— это значит начать терапевтическое лечение организации для подготовки ее кпереходу надругие этапы жизненного цикла.

Перераспределение ресурсов, позволяющее лучше решать меньшее число задач, требует самодисциплины. Впрошлом желаемые результаты приносило увеличение числа направлений инвестирования, анеповышение его качества. Самодисциплина требуется Е для того, чтобы заставить себя отступить всторону. Это важное изменение вповедении непроисходит естественным образом, как это было при переходе отэтапа Младенчества к этапу «Давай-давай». Чтобы преуспеть наэтапе Юности, организация должна освободить себя отЕ. Допустятли основатели, прочно ориентированные наЕ, подобное изменение? Если нет, тоорганизации врядли удастся избежать Ловушки основателя.

 I



Ячасто замечал, что организации сразвитой интегрирующей ролью(I) легче переключаются сЕ наА. Чем выше степень интеграции (I), тем легче втаких условиях развивается администрирование (А). Этим объясняется тот факт, что I— долгосрочное как — помогает А— краткосрочному как. Эти роли поддерживают друг друга.

Откудаже появляется функция интегрирования (I)? Iможет происходить изболее мощной культуры, внутри которой развивается организация, или изтех ценностей, которые разделяют рядовые члены ируководители организации. Например, японским организациям Iобес- печивает сама культура этой страны. Организации нет необходимости осваивать эту роль. Это значит, что японской компании легче достичь Расцвета, чем израильской или греческой, которым необходимо осваивать роль Iвагрессивной предпринимательской среде, практически лишенной элементов интеграции. Используя роли PAEI для анализа ипрогноза, нетрудно увидеть, что японские компании, укоторых слаба роль Е, могут организационно состариться быстрее, чем израильские или греческие компании. (Если вы сможете найти японскую компанию, возглавляемую израильтянином, тояполагаю, что вы сразуже броситесь покупать ее акции.)



 II.   

Назначение терапии Адизеса заключается впереводе организации сэтапа «Давай-давай» наэтап Юности— от предпринимательского управления кпрофессиональному менеджменту— путем развития административной (А) системы спомощью интеграции (I), которая часто нуждается вподдержке изащите.

Доэтапа Юности внешняя интеграция обеспечивается усилиями лидера— нередко основателя— организации. Ктомуже компания сталкивается спроблемами этапа «Давай-давай» ипереживает внешнюю дезинтеграцию. Поэтому она теряет некоторые свои рынки или цели. Она хочет добиться слишком многого, нополучает меньше, чем рассчитывает. Внутренняя интеграция приобретает важное значение, вособенности когда ворганизации вводится Аили когда А,реагируя накризис, вызванный Е, начинает укреплять свои позиции. Кто будет осуществлять интеграцию теперь? Организация стала большой исложной, аинтеграция (I)— внутренняя интеграция— неявляется коньком большинства основателей. Организации нужно создавать систему управления. Ей необходимо проводить совещания руководителей всоответствии сустановленными правилами, которые регулируют процессы принятия решений иинформирования обэтих решениях членов организации. Люди должны знать, что их ждет вбудущем, куда им обращаться запомощью, если для реализации принятых решений им нехватает полномочий, икак следует реализовывать эти решения напрактике. Необходимо иметь организационные процессы, независящие отдоступности лидера или отего настроения.

ФункцияI должна быть передана отиндивида корганизации. Кроме того, вместо интегрирования (I) вокруг Е, которое полно энтузиазма, номало полезно при реализации решений, организация должна интегрироваться посредством систематизирующей функции А. Ей необходимы, кпримеру, подробные инструкции поучету запасов, сбору задолженностей, найму иувольнению сотрудников. «Дьявол кроется вдеталях»— гласит пословица, иесли эти детали неотрегулированы, тодьявол посетит вас неодин раз.

ВАмерике явидел компании, проявля ющие заботу онаселении иозащите окружа ющей среды. Такие социально ответственные организации полагаются наEI— в дение иценности— для продвижения куспеху. Однако если такие компании начинают преуспевать, тодля достижения долгосрочных результатов одних только E иIим оказывается

 . PAEI   :   

недостаточно. Уних есть энтузиазм, ноих слабое внимание ктаким «мелочам», как управление поставками ибюджетный контроль, оказывает негативное влияние нарабочий настрой людей иих преданность целям организации. Врезультате восторженное в дение будущих перспектив постепенно исчезает. Организации необходимо овладеть всеми четырьмя ролями. Сейчас вмоде Е иI. Нобудьте осторожны! Iбез Абу- дет испытывать трудности, что врезультате приведет кисчезновению Е.



Общая культура компании никогда неявляется проблемой отдельного индивида: это проблема системы изсоображений выгодности, анезадач ипотребностей организации, товсем правит функция. Организация игнорирует форму дотех пор, пока нестановится дисфункциональной.

Доэтапа Юности первостепенное значение имеет функция. Значение формы намного меньше. Интеграция исистематизация находятся нанизком уровне, апроизводство результатов ипредпринимательство— навысоком. Организация структурируется вокруг людей, исхема ее организационной структуры выглядит наподобие рисунка, выполненного маленьким ребенком, — линии связей наэтой схеме идут вовсех направлениях. Вконце концов организация становится слишком большой исложной для того, чтобы ею можно было управлять впрежней манере. Линии ее взаимосвязей сплетаются внекое подобие гордиева узла, ичем активнее вы пытаетесь их распутать, тем туже завязывается этот узел. Проведение изменений является ключом куспеху, нотеперь изменения представляют для компании больше проблем, чем возможностей.

Когда структура компании формируется вокруг людей, функциональная подчиненность становится все более запутанной. Осуществление контролируемого изменения становится крайне трудным. Поэтому для структурирования функции необходимо развивать форму. Ведущий иведомый меняются местами. Доэтапа Юности организация еще соглашается выполнять требования своих членов. Наэтапе Юности организация становится движущей силой, иуже люди оказываются вынужденными выполнять требования организации.



. Когда система создается исходя





 II.   

Наэтапе Юности организация обращает свое внимание внутрь себя. Определяющие иограничивающие цели меняются местами. Определяющими являются тецели, кдостижению которых мы стремимся. Ограничивающие цели— это условия, которые мы стараемся сохранить. Таким образом, наша цель сводится ктому, чтобы ненарушить эти условия.

Рост продаж является определяющей целью этапа «Давай-давай», и,как результат ее выполнения, ограничивающей целью является прибыль.

Наэтапе Юности цели организации меняются местами. Прибыль, результат эффективности, превращается вопределяющую цель, аограничивающей целью становится рост продаж. Требование «Мыхотим максимальной прибыли инеменее Х% ежегодного роста объема продаж» сменяется требованием «Мыхотим как минимум Х% ежегодного роста продаж инеменее Y% прибыли отсбытовых операций».

Наэтапе «Давай-давай» прибыль является скорее случайным, чем заранее предопределенным результатом. Компания, достигшая этого этапа, может объяснить, почему она была прибыльной, нонеможет объяснить, почему она будет прибыльной. Идаже несмотря наприбыльную работу впрошлом, компания неможет дать гарантий повторения своих результатов. Унее недостаточно средств контроля, чтобы сделать желаемое реальным.

Если организация сумеет пережить ранние фазы этапа Юности иневыработает усебя патологического поведения, топредпринимательство (Е) проявится унее снова взавершающих фазах этого этапа. Поскольку наданном этапе при появлении Е организация одновременно институционализирует усебя А, то это усилие будет скорее неиндивидуальным, аорганизационным. Организация может заново создать себя, выработав более профессиональное в дение. Это новое в дение, которое неявляется больше отражением мечтаний преисполненного энтузиазма основателя, базируется наплане истратегии организации. Теперь настает время провести обрезку молодого деревца, которая позволит направить энергию его роста внужных направлениях. Компании, которым удается это сделать, вступают вначальную фазу Расцвета. Они имеют прочные Р, АиЕ. При этом I, которая абсолютно необходима для такого перехода, также находится вразвитом состоянии.

 . PAEI   :   

Доэтапа «Давай-давай» роль Iисполняется основателями— причем интеграция осуществляется как изнутри, так иизвне. Это обеспечивает им монополию наисполнение предпринимательской ролиЕ. ОднакоЕ нуждается восвобождении отперсонального индивидуализированного исполнения. Для институционализации Е необходимо, чтобы сначала была деперсонифицирована I. ВнешняяI требует, чтобы компания приводила свои способности всоответствие срыночными возможностями. Компания должна разработать стратегию, поддерживаемую ее менеджментом. Затем компании потребуется внутренняя I для того, чтобы внедрить новую структуру, отражающую эту стратегию.

  — PAEi

Когда системы введены вдействие, тоесть когда выполняется функция А,организации становятся ориентированными набыстрый рост ивысокую прибыль— иони могут позволить себе такую ориентацию. Давайте рассмотрим этот переход подробнее.

Целью этапа Младенчества является зарабатывание денежных средств, поскольку организации-младенцы имеют функциональную ориентацию идля своего существования нуждаются вполучении наличности. Организации-младенцы чаще всего жалуются именно насвою недостаточную капитализацию. Темпы их роста опережают способность зарабатывать деньги для финансирования будущего развития.

Целями этапа «Давай-давай» являются сбыт ирыночная доля. Наэтом этапе компании полагают, что рост сбыта означает увеличение поступления денежных средств ирост прибыли ичто норма прибыли остается неизменной. Только кризис сигнализирует компании оснижении прибыли. Чтобы увеличить сбыт, компания жертвует прибылью засчет увеличения торговых издержек. Вопределенный момент больше перестает означать лучше. Больше означает хуже.

Анализируя издержки изатраты моих клиентов, япродемонстрировал покрайней мере одному изних, что кмоменту, когда его компания выплачивает комиссионные торговым посредникам иучитывает скидки, сделанные покупателям ради увеличения продаж, атакже вычитает извыручки стоимость использования заемного капитала,





 II.   

оказывается, что компания вообще неполучает никакой прибыли. Фактическиже компания даже теряет деньги. Довольно часто можно встретить компании, достигшие этапа «Давай-давай», которые вубыток себе устанавливают скидки для покупателей. То,что при этом происходит, называется субоптимизацией. Рост сбыта необеспечивает роста прибыли, иесли компания привязывает все меры материального стимулирования кпоказателю продаж, топрибыль врезультате, скорее всего, сокращается.

Почемуже компания вознаграждает индивидов, хотя сама полным ходом идет кбанкротству? Потому что она незнает освоем возможном разорении. Подобное происходит скомпаниями наэтапе «Давайдавай», потому что большинство изних неимеют хороших систем бухучета исбора информации. Они предпочитают полагаться напеструю смесь организационных структур, систем вознаграждения иинформационных потоков.

Наэтапе «Давай-давай» компании стремятся использовать благоприятные возможности, ане создавать их самим. Эта черта является рудиментом этапа Младенчества, когда организации бывают настолько голодны, что хватаются залюбую возможность, которая может продлить их существование. Такие возможности предоставляются одна задругой в течение всего этапа «Давай-давай». Помня освоем Младенчестве, компании, достигшие этапа «Давай-давай», стараются неупускать ниодной возможности. Они позволяют этим возможностям управлять собой. Необходимо достичь зрелости, выработать чувства безопасности иуверенности в своих силах, чтобы отучиться хвататься завсе возможности без разбора. Без систем контроля организации чрезмерно увлекаются результатом. Они вознаграждают тех, кто использует возможности, даже если эти действия создают угрозу для организации вцелом. Чтобы разумно оценить предоставляющиеся возможности, организациям необходима информация, бюджетные системы исистемы контроля. Наэтапе Юности организации уже имеют эти системы, ик моменту достижения Расцвета они сами создают для себя благоприятные возможности, анепросто реагируют наих появление.

Наэтапе Расцвета организации знают, что следует ичего неследует делать. Они знают, когда ипочему следует отказаться отпредоставляемой возможности. Наэтом этапе организации обладают талантом

<<< < Предыдущая 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 / 5028 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]