Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

В свое время язанимался изучением работы театрально- концертных организаций. (Вгоду япервым вмире разработал программу под­готовки магистров искусства для Калифорнийского университета в Лос­Анджелесе.) Входе исследований япосетил симфонический оркестр Миннеаполиса, который теперь называется оркестром штата Минне­сота. Втовремя художественным руководителем идирижером этого оркестра был Станислав Скровачевский. Совет управля ющих орке­стром вдень моего приезда вМиннеаполис обсуждал вопрос отом, следует или нет открывать летний сезон общедоступным концертом наэстраде вгородском парке, подобно тому как это делает Бостонский оркестр при открытии фестиваля «Бостон попс». Скровачевский был решительно против этой идеи. «Вынеможете, — говорил он, — про­сить музыканта, который всю зиму играл Паганини, переключиться наисполнение произведений Соузы, аназакрытии летнего сезона сы­грать концерт Мендельсона». Наязыке бизнеса это означало: «Вынемо­жете использовать одних итехже работников для выпуска Rolls- Royce иYugo». Производители Yugo неимеют той приверженности качеству, которой обладают производители Rolls- Royce. Требуются годы, чтобы выработать эту приверженность исделать ее неотъемлемой частью про­изводственной культуры. Обе линейки продуктов по-своему хороши. НоБостонский оркестр предлагает две разные линейки иимеет два состава: один играет популярную, адругой классическую музыку. Ле­том ведущие музыканты исполняют камерную музыку, авсе остальные играют наобще доступных концертах наоткрытых площадках.