Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
.pdf
.
Нормальные
Недостаточная управленческая глубина.
Аномальные
Недостаточная децентрализация.
/
!
,
,
,
Задача организации, достигшей Расцвета, — удержаться вэтом состоянии. Если организация неделает того, что она должна для этого делать, тотакая ошибка превращается ваномальную, авитоге ивпатологическую проблему.
Махатма Ганди— отом, что нас губит:
политика без принципов,
удовольствие без совести,
богатство без труда,
знание без характера,
бизнес без морали,
наука без гуманизма,
поклонение без жертвенности.
Симптомы того, что организация выходит изсостояния Расцвета,
можно увидеть вее финансовых отчетах. Результаты анализа финансовых отчетов подобны результатам анализов крови или мочи пациента. Кмоменту, когда эти анализы что-то выявляют, это «что-то» уже
является проблемой итребует врачебного вмешательства. Подобно
медицинским анализам, финансовые отчеты также позволяют обнаружить болезнь, когда вних появляются аномальные симптомы, имы
можем лишь надеяться нато, что увидели проблемы дотого, как они
приобрели характер патологии. Номы стремимся кбольшему. Мы хотим выявлять симптомы ухудшения тогда, когда еще есть возможность
профилактического лечения болезни.
Когда люди стареют, топервые симптомы этого
проявляются невих действиях или физическом состоянии.
Старение начинается всознании человека одновременно
сизменением его целей иотношения кжизни.
Старение организаций происходит похожим образом. Когда организация начинает выходить изсостояния Расцвета, когда она оказывается
I. ?
вего последней фазе, вее культуре появляются первые признаки старения.
Расцвет— это промежуточное состояние между ростом истарением. Это конец начала иначало конца. Расцвет состоит издвух периодов — нарастания испада (рис..). Несуществует какой-то единственной оптимальной точки. Организации должны уметь распознавать
симптомы, сигнализирующие оначале спада. Такая осведомленность
поможет им предпринять меры, которые замедлят старение иомолодят их, позволяя оставаться всостоянии Расцвета. Организации всегда
должны стремиться оставаться вэтом состоянии.
Поздний расцвет
Ранний расцвет
. 7.1.
.
Сопоставление Роста и Старения
,
,
,
, ,
,
«»
,
,
,
,
Чтобы выяснить, стареетли организация, обращайте внимание наэти
изменения, пока они являются едва заметными. Позднее, когда организация уже состарится, они станут заметны всем.
Вфазе Позднего расцвета симптомы этих изменений появляются
поодному вразные моменты времени, как прерывистые события,
которые никого неинтересуют. Они возникают нечасто инекажутся
I. ?
слишком раздражающими, нотем неменее они являются симптомами.
Теперь настает время что-то делать, ивэтой главе ярасскажу, какие
меры следует предпринять
. Покаже давайте сопоставим изменения
вих крайних проявлениях. После того как мы рассмотрим различия
предельных вариантов изменений, нам будет легче заметить эти изменения, когда они будут проявляться вболее мягкой форме.
. Отпринятия риска куклонению отриска?
Мы все запрогресс при условии,
что он незаставляет нас изменяться.
М Б,
Наэтапе Младенчества цена риска невысока. Компаниям вэтом возрасте практически нечего терять. Наэтапе «Давай-давай» основатели,
ставшие крайне самонадеянными вследствие быстрого роста своих
компаний, попросту необращают внимания нариск. Вэто время менеджмент компаний привыкает кпостоянному чередованию периодов
изобилия иголода. Люди неслишком расстраиваются, если какая-то
изих авантюр дает отрицательные результаты. Они верят, что другие
неожиданные успехи компенсируют последствия таких неудач. Организации, достигшие этапа «Давай-давай», отличаются высокой терпимостью. Их работники просят иполучают прощение затеошибки,
которые они уже совершили.
Организации, достигшие Расцвета, наслаждаются повторяющимися
успехами. Менеджмент, контролирующий сам себя, воспринимает даже
слабые результаты как успехи, так как ему кажется, что лучших показателей все равно неудалосьбы добиться, ареалистичный план выхода
изсложившейся ситуации укомпании уже есть. Иэто то, что реально
принимается вовнимание. Наэтапе Расцвета менеджмент анализирует неудачи нетолько сточки зрения результатов. Ему важно выяснить, былоли максимально хорошим исполнение. Интерес проявляется
нетолько крезультатам, ноикпроцессу их получения. Неудачи— исполнение ненавысшем уровне— происходят крайне редко. Каждая
неудача анализируется, изучается иисправляется
новтоже время осторожны.
. Люди агрессивны,
.
Компания растет, итеперь ей есть что терять. Цифры вотчетах становятся все более внушительными, азаинтересованные лица— более
агрессивными. Число заинтересованных сторон также растет. Риск становится предметом разногласий. «Вынеможете быть повешены зато, чего
неделали», — услышал яоднажды. Зачем принимать насебя риски?
Чтобы преуспеть вцарстве бюрократии, ненадо стремиться что-то
делать. Наэту тему придумано немало анекдотов. Например, такой:
«Янезнаю, почему уволили Джозефа, — говорит бюрократ, — ведь
он ничего неделал!»
Или такой:
«Чем занимается сейчас твой брат? Яслышал, он искал работу вгосударственном учреждении». — «Теперь ничем. Он ее нашел».
Растущие компании дают. Стареющие компании берут. Считается,
что, когда вы молоды, вы должны быть идеалистом истремиться кизменению мира. Старея, мы бережем свои силы идумаем неотом, как
изменить мир, аотом, как внем выжить. Таким образом, желание избегать рисков приходит сгодами, помогая беречь силы, апринимать
насебя риски лучше тогда, когда сил— визбытке
.
Остановка вросте означает начало умирания.
Ч Г
Свозрастом силы организации слабеют, потому что все больше ее энергии расходуется навнутренний маркетинг— борьбу засохранение целостности того, что распадается начасти. Врезультате уорганизации
остается все меньше сил нарешение внешних задач, иее готовность
принимать насебя риски снижается.
Когда компания находится всостоянии Раннего расцвета, такая
осторожность является разумным средством сдерживания агрессивности, типичной для последней фазы этапа «Давай-давай». Когдаже
организация проходит точку своего наивысшего Расцвета, она стремится уравновесить стремление избежать риска истремление кпринятию риска. Вфазе Позднего расцвета стремление избежать риска
перевешивает готовность кпринятию риска.
Добившись успеха, люди испытывают удовлетворенность ирассчитывают наиспользование энергии, накопленной впрошлом. Их
I. ?
отношение кпроисходящему можно выразить словами: «Непытайтесь
чинить то, что несломано». Теперь, когда организации есть что терять,
люди нехотят нарушать покой своего безмятежного плавания иначинают воспринимать издержки принятия рисков как слишком высокие.
Так как осторожность становится доминирующим фактором,
тостремление избегать риска преобладает над желанием брать насебя
риск, икультура компании изменяется.
.
Отожиданий, превышающих результаты, крезультатам,
превышающим ожидания
Впериод Младенчества менеджмент может сообщить вам, насколько
хорошо компания работала втекущем году, только после завершения
года. Менеджеры испытывают трудности спредсказанием своего будущего. Их управленческое поведение ориентировано натекущий момент.
Нипрошлое, нибудущее внастоящий момент их неинтересуют. Менеджмент может мечтать одалеком будущем, ноэти мечты влучшем
случае будут неопределенными. Организации-младенцы реагируют
нанемедленные воздействия, иих результаты по-прежнему остаются
слабыми. Поопределению их ожидания превосходят текущие результаты. Этот феномен превышения ожиданий над результатами наблюдается ивкомпаниях, достигших этапа «Давай-давай», которые попричине
своей самонадеянности часто рассчитывают добиться невозможного.
Ворганизациях, достигших этапа «Давай-давай», проводятся эксперименты. Менеджеры пытаются составить бюджет иплан работы,
новдействительности неслишком соблюдают условия этих документов. Нередко втаких организациях бюджеты составляются всего
нанесколько месяцев текущего финансового года. При сравнении фактических результатов сцифрами бюджета расхождения могут оказаться весьма значительными. Ноиногда они бывают просто поразительными, отличаясь отцелевых показателей на% или даже %
как вту, так ивдругую сторону. Компании, достигшие данного этапа,
неимеют внутренних инструментов контроля, иих ожидания неявляются отражением результатов, основанных наопыте. Даже когда реальные результаты оказываются ниже запланированных, самонадеянные
компании некорректируют бюджетные показатели. Они уверены, что
результаты вырастут донужных значений. Их планы, по-видимому,
.
предполагают наступление чуда. Когда государство Израиль только создавалось иего выживание было под вопросом, Давиду Бен-Гуриону,
первому израильскому премьер-министру, задали вопрос отом, полагаетсяли он начудо. Бен-Гурион ответил так: «Мынепросто полагаемся нанаступление чуда, мы его планируем». Компании, достигшие
этапа «Давай- давай», больше верят, чем думают. Они ожидают большего инацеливаются набольшее. Как правило, они всегда недовольны
результатами, даже самыми высокими. Помере развития таких компаний их горизонты расширяются.
Наэтапе Юности организация учится регулировать свою деятельность. Впериод Расцвета она умеет это делать. Уорганизации всостоянии Расцвета темпы роста могут быть как укомпании, достигшей этапа
«Давай-давай», ипри этом она умеет предсказывать свои результаты
идобиваться их получения. Такая компания может открыто сообщать
освоих планах ивыполнять их сминимальными отклонениями.
Чтобы достичь устойчивой предсказуемости наэтапе Юности, организация учится оформлять свои бюджетные системы, вознаграждать
завыполнение инаказывать заневыполнение заданных показателей.
Квазианархичная культура компаний, достигших этапа «Давай-давай»,
приветствует введение необходимой дисциплины. Ното, что функционально ижелательно наодном этапе жизненного цикла, становится
дисфункциональным инежелательным наболее поздних этапах.
Поскольку компании впериоды Младенчества и«Давай-давай» считают, что больше— это всегда лучше, тонаэтапе Юности организации
непозволяют себе одинакового отношения котклонениям отбюджета
втуивдругую сторону. Если фактический сбыт превышает запланированный, тоработникам выплачивается вознаграждение— независимо оттого, каким было превышение; если сбыт оказывается ниже
ожидавшегося— работники наказываются независимо отпроцента
недовыполнения плана.
Неодинаковая ичасто несправедливая система вознаграждения инаказания обеспечивает организации порядок ипредсказуемость, избавляя ее отфантазий ипринятия нереального бюджета. Уорганизации
есть амбиции— наследие культуры этапа «Давай-давай», нопомере
ее взросления эти амбиции постепенно дисциплинируются.
Что действительно влияет наповедение, так это непроцесс ицели
составления бюджета, асистема вознаграждения. Если невыполнение
I. ?
бюджета наказывается, апревышение вознаграждается, тонетрудно
предсказать, как станут действовать люди. Каждый будет стремиться
минимизировать нежелательные отклонения отбюджета имаксимизировать отклонения, обеспечивающие получение вознаграждения.
Один изспособов минимизации нежелательных отклонений имаксимизации вознаграждения состоит вснижении ожиданий. При составлении бюджета люди устанавливают цели, которые, как они уверены,
им удастся превысить или покрайне мере просто выполнить. Чтобы
учесть любые неопределенности, они занижают свои цели. Когда такое
поведение осуществляется впервые, оно служит противовесом культуре
мышления этапа «Давай-давай», накотором желаемое часто выдается
задействительное. Однако после наступления Расцвета такое поведение становится дисфункциональным, вызывая старение организации.
Ворганизациях, находящихся наэтапах Младенчества и«Давайдавай», работники получают вознаграждение зато, что они делают,
независимо оттого, как они это делают, — покрайней мере никто
неуделяет этому большого внимания. Бюджеты составляются крайне
редко. Премии устанавливаются сучетом фактических результатов
ивомногом напоминают комиссионные спродаж.
Когда система вознаграждения основывается натом, как работники
достигают поставленных целей, топоведение людей изменяется. Такая
система вбольшей степени вознаграждает зато, как работают люди,
анеза то, что они делают
. Премии выплачиваются запревышение
показателей бюджета. Чем ниже целевой показатель, тем выше вероятность его превышения иполучения премии. Витоге система начинает вознаграждать людей, которые ловко лгут отом, чего они немогут достичь.
Чтобы застраховать себя отлюбого невыполнения требований бюджета, люди устанавливают себе заниженные цели. Фактически подчиненные налюбом уровне нацеливаются наневысокие результаты, зная
отом, что их начальство будет торговаться сними оповышении целевых показателей. Групповая система взаимного обмана развивается.
Руководители торгуются оповышении целевых показателей бюджета,
поскольку подозревают, что их подчиненные искусственно занижают
плановые цифры, аподчиненные делают это, ожидая, что их руководители попытаются поднять планку результатов. Бюджет, получающий
итоговое одобрение, неотражает ниреального потенциала организации,
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]