Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 508 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

 .  : «-»

Организация еще рассчитывает извлечь выгоды изпотребностей, которые она идентифицировала наэтапе Ухаживания инаучилась удовлетворять наэтапе Младенчества.



Наэтапе Ухаживания есть в дение. Наэтапе Младенчества организация экспериментирует сэтим в дением, стремясь выработать усебя ориентацию напродукт.

Такое экспериментирование приводит организацию наэтап «Давай-давай», где унее появляется ориентация насбыт. Нотакая ориентация может привести каномальным результатам. Некоторые компании наэтом этапе устанавливают фиксированную норму прибыли для всех продаж, полагая, что увеличение сбыта автоматически приведет кросту прибыли. Однако их системы учета издержек оказываются бесполезными нафоне неконтролируемой экспансии. Компании продают теперь больше, новместо получения дополнительной прибыли они теряют деньги. Стремясь максимизировать продажи, компании наданном этапе предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают комиссионные продавцам ичастично возмещают затраты покупателям. Но,поскольку их примитивная система учета непоспевает заростом сбыта, многие компании незнают реальной себестоимости продаваемых продуктов. Довольно часто наэтом этапе компании продают свои продукты поценам, которые даже непокрывают их издержек. Очевидно, что чем больше такие компании продают, тем больше они теряют. Если сбыт растет быстро, аденьги поступают вдостаточном количестве, товосторг отголовокружительного успеха может сделать их непомерно самонадеянными. Нестрадая больше отболячек периода Младенчества, они рассматривают свой растущий сбыт как неоспоримое доказательство прочности своего успеха. Они видят себя главными действующими лицами историй обедняках, ставших богачами, идействуют вдухе героев авантюрных романов. Нослишком часто они неполучают выгод отучастия втех рискованных предприятиях, которые для себя выбирают.

Если этап Младенчества— это управление кризисами, тоэтап «Давай-давай»— это кризис, порождаемый управлением.





 I.  ?

Родители двухлетнего ребенка знают, что его нельзя оставлять без присмотра нинаминуту. Дети этого возраста постоянно попадают вбеду. Все выглядит для них привлекательно, иони быстро переключают свое внимание содного предмета надругой. Они выдвигают ящики комодов итумбочек иразбрасывают их содержимое подому. Это сущий кошмар. Следуя затаким малышом, родители постоянно говорят ему «нетрогай» и«нельзя». Компании наэтапе «Давай-давай» требуют ксебе такогоже внимания. При переходе отэтапа Младенчества кэтапу «Давай-давай» угол зрения укомпании значительно расширяется: отсфокусированного наограниченном числе предметов доохватывающего широкую панораму бесконечных возможностей. Наданном этапе компания испытывает непреодолимое стремление кколичественному росту, аее единовластный лидер нелюбит прислушиваться кчужим советам. Такой лидер нелюбит советов потому, что именно его приверженность своей идее обеспечила ему успех наэтапе Младенчества. Еще всамом начале пути люди говорили ему: то, что он собрался делать, насамом деле делать неследует. Что это очень рискованно. Он непослушал этих маловеров идоказал их неправоту. Теперь, когда он добился успеха, он точно знает, что ненужно слушать ничьих советов. Ведь он добился своего высокого статуса вопреки всем уговорам ипредостережениям.

Такое высокомерие иощущение всемогущества могут принимать необычные размеры. Чем более успешным считает себя основатель компании, тем острее его ощущение своего всесилия. Один хорошо известный мне основатель компании искренне верил всвою непобедимость. Он действительно уверовал вто, что его действиями руководит Иисус ичто поэтому он неможет ошибиться.

Нерассчитывайте нато, что лидеры таких компаний будут ходить насовещания. Они посещают их крайне редко, аесли иприходят, тополностью берут их ход под свой контроль. Никто неимеет возможности сказать что-либо посуществу. Лидер жестоко высмеивает илично разносит впух ипрах каждого, кто осмеливается несогласиться сего точкой зрения. Даже если кто-то просто выскажет предположение отом, что идеи лидера невовсем безупречны, тоон воспримет это как личное оскорбление. Поэтому присутствующие просто сидят, слушают, молча страдают иудивляются: «Как можно работать стаким чудовищем?» Даже совет директоров компании опасается конфронтации стаким лидером.

 .  : «-»

Почемуже люди терпят подобное обращение? Яобнаружил, что лидеры аномальных компаний, достигших данного этапа, осуществляют дополнительные выплаты своим подчиненным, как бы покупая их согласие сосвоими действиями. Получая сравнительно высокую зарплату, многие изтаких работников понимают, что уних нет альтернативы, ипредпочитают молчать. Теже, кто неможет терпеть подобных порядков, уходят, иих раздражение перерастает вненависть.

Лидеры компаний, добивающиеся высоких объемов продаж, начинают верить всвою гениальность иокружают себя подобострастными льстецами. Ячасто называю таких работников клакёрами. ВоФранции клакёрами (claqueurs) называют людей, нанимаемых театральными антрепренерами для создания взале искусственной атмосферы шумного успеха спектакля. После спектакля эти оплачиваемые «хлопальщики» могут глумиться над постановкой, но,сидя взале, они обязаны бурно аплодировать актерам после каждой сцены.

Вкомпаниях на этапе «Давай-давай» совещания превращаются втеатральное шоу. Подчиненные превозносят исэнтузиазмом поддерживают идеи босса, какимибы сырыми или даже опасными они нибыли. После совещаний теже сотрудники, попивая вместе кофе, рассуждают вслух отом, как можно предотвратить практическую реализацию тех идей, которым они только что аплодировали. Ксчастью, довольно часто лидеры таких компаний изменяют свои намерения: их идеи неявляются решениями и остаются лишь идеями, которые никто недолжен претворять вжизнь. Еслиже кто-то попытается реализовать эти дикие идеи, тобосс может прийти вярость, потому что ему вголову пришли уже другие мысли. Втоже время все беспокоятся отом, что босс действительно захочет осуществить свои идеи напрактике. Подчиненные оказываются взатруднительном положении. Должны или недолжны они делать то, что, как им кажется, они поняли изслов босса? Они страдают отнеопределенности. Ведь их накажут как запредпринятые действия, так изабездействие.

Другой причиной затруднений становится фактор восприятия времени. Способность лидера компании адекватно оценивать время, необходимое для решения задач, существенно ослабевает. Иногда он может потребовать, чтобы конкретная проблема была решена втечение часа. При этом его оценки необходимого времени всегда оказываются





 I.  ?

заниженными. Чем выше самомнение такого лидера, тем значительнее сокращение задаваемых сроков. Я,например, сам страдаю подобной болезнью, имой коэффициент ошибки равен шести. Это значит, что если яговорю «Наэто потребуется час времени», тонасамом деле наэто придется потратить шесть часов. Если яотвожу навыполнение задания месяц, тооно будет завершено через полгода. Ивсе, что ясчитаю неоправданными задержками, вызывает уменя приступы управленческой паранойи. «Наверное, там все круглые дураки ибездельники. Они просто саботируют мои указания», — свозмущением говорю ясебе втаких случаях.

Еще больше осложняет ситуацию то, что большинство предпринимателей, возглавляющих компании наданном этапе, редко умеют четко формулировать свои идеи. Подчиненный может слушать такого руководителя инедоумевать: «Чего он от меня хочет?» Тенемногие люди, которые понимают лидера имогут интерпретировать его идеи, иобеспечивают развитие бизнеса. Они становятся ключевыми инсайдерами организации— ее самыми доверенными лицами.

Алан Бонд, возглавлявший австралийскую команду яхтсменов, выигравшую Кубок Америки, был одним изсамых успешных предпринимателей всвоей стране. Он трижды становился банкротом, авпоследний раз даже оказался втюрьме, так как задолжал банкам несколько миллиардов долларов. Язнаком сБондом современ его наивысшей славы, когда никто немог претендовать нинаодну минуту его времени. Он был типичным лидером организации, вступившей вфазу «Давайдавай»: продавал ипокупал компании, как еслибы они были колодами карт. Его компания также была колодой карт, иясказал ему обэтом. Ятакже предупредил его онеминуемом наступлении часа расплаты. Его компания неимела никакой инфраструктуры, инебыло никого, кто бы мог указать ему наего состояние управленческой эйфории. Считая себя непобедимым, он верил, что может спастись излюбой ситуации исправиться слюбыми проблемами инеприятностями. Разве он невставал наноги после того, как уже дважды становился банкротом? Такие предприниматели ведут себя подобно детям, желающим проверить границы своих возможностей, иединственный способ для них установить наличие такой границы— попытаться ее перейти. Поэтому они принимают насебя повышенные риски, испытывая судьбу иоспаривая разумную логику.

 .  : «-»

Лидеры компаний наэтапе «Давай-давай» нетолько

полагаются начудеса— они их планируют.

Складывается впечатление, что появление чудес они намечают всвоих графиках работы. Если кто-то осмеливается усомниться ввозможности чуда, они улыбаются вответ, как будтобы говоря: «Вынеможете понять, ноесли вы внимательно посмотрите, тообязательно все увидите». Лидеры таких компаний проверяют пределы своих возможностей ииспытывают судьбу. УАлана Бонда имелся помощник, который был его правой рукой, иэтот человек был единственным сотрудником, понимавшим босса. Однако когда Бонд назначил его директором одной изсвоих компаний, тосам лишился «тормозов». Никто толком непонимал, чего хочет Бонд, иникто неосмеливался попросить разъяснения полученных указаний. Иникто изтех, кто понимал хоть что-то, неосмеливался оспаривать точку зрения Бонда. Ведь он был таким успешным бизнесменом— настоящим гением всвоей области. Кроме того, все подчиненные Бонда получали очень хорошую зарплату. Зачем же раскачивать лодку? Бонд, подобно многим другим лидерам компаний наданном этапе, верил своим собственным прессрелизам. Ноего успех был подобен воздушному шару, который можно проткнуть обычной иголкой.

Лидеры компаний наэтапе «Давай-давай» неуделяют внимания деталям. Амы знаем— или покрайней мере должны знать, — что дьявол, согласно пословице, скрывается именно вдеталях. Поэтому достаточно одной маленькой «детали», чтобы большой воздушный шар сдулся.

Компании наэтапе «Давай-давай» отличаются большими амбициями почасти результатов итемпов роста. Их лидеры неприслушиваются ккритике или кпредостережениям отрудностях реализации идей инеимеют организационных схем, определяющих, кто ичто должен делать. Такие компании могут стать жертвами патологического отклонения, вызванного отсутствием подотчетности. Когда никто никому неподотчетен, тоникто неотвечает зарезультаты. Каждый требует чрезмерного количества информации или особых полномочий для принятия правильных решений. При этом каждый становится жертвой решений, принимаемых другими. Втаких условиях немногие решения оказываются окончательными, ауказания обычно бывают слишком





 I.  ?

туманными для их эффективного исполнения. Так яописываю предпосылки катастрофы.

Икатастрофа неизбежно наступит. Вопрос заключается втом, когда она разразится ивкакой форме. Будетли это бунт акционеров? Иск Федеральной торговой комиссии? Массовое выступление счита ющих себя обманутыми клиентов? Иск, связанный снарушением стандартов качества продукта? Когда компания попадает вбеду, никто нехочет брать насебя ответственность заслучившееся. Никто несобирается ниперед кем отчитываться всвоих действиях. Лидер компании испытывает невероятное разочарование. Он считает, что подчиненные его подвели идаже предали. Ведь никто непредупредил его онадвигающейся опасности. Все спокойно смотрели, как он шел кпропасти, апотом невозмутимо следили заего падением. Подчиненные также начинают валить вину друг надруга. Никто несчитает себя ответственным заслучившееся. Никто непринимал решения, иникто незнал, какую часть решения он должен был выполнять. Поэтому обвинения сыплются налево инаправо, иникому неудается остаться целым иневредимым.

Взаимные обвинения иперебранки начинаются еще допоявления признаков грядущих бед. Лидеры таких компаний бессознательно воспитывают вподчиненных взаимное недоверие. Поскольку ожидания превосходят реальные успехи компаний, тоэтих лидеров охватывает параноидальное ощущение того, что их сотрудники работают недостаточно усердно ине проявляют должной преданности. Они начинают делиться своими подозрениями сподчиненными. Представьте, кпримеру, лидера компании, который рассказывает Адриану, как плохо работает Джон, Джону— что чувствует себя преданным Джоэлом, аДжоэлу — что Адриан ленивый и ненадежный работник. Врезультате такой лидер настраивает работников друг против друга ивсех вместе — против себя. Внешне дела в компании идут неплохо. Кривая сбыта резко идет вверх, носердцевина такой компании начинает загнивать.

Насвоих лекциях яобязательно говорю отом, что ниодна компания недолжна допускать того, чтобы ее продажи стремительно взлетали дозаоблачных высот. При этом яделаю рукой следующее движение: сначала медленно веду ее горизонтально, азатем резко поднимаю вверх. «Вэтом случае, — обращаюсь якаудитории, — укомпании

 .  : «-»

остается только один путь». Ислушатели уже знают какой. «Вниз!»— кричат они хором.

Затем япродолжаю лекцию. «Представьте, что вы заложили фундамент для трехэтажного здания. Норайон строительства процветает, стоимость аренды растет, ваши дела идут вгору, ивы решаете возвести четвертый, пятый, апотом ишестой этаж. Если вы продолжите надстраивать дом идальше, точто сним вконце концов произойдет?» Ответ наэтот вопрос знают все. Дом рухнет. Поэтому, прежде чем устремляться вверх, необходимо укрепить фундамент. Представьте себе шахту, где добывают золото. Если вы будете только копать, копать икопать вглубь, тостенки шахты над вами обвалятся.

После того как вы немного продвинетесь вперед,

вамследует остановиться иукрепить тылы.

Компании наэтапе «Давай-давай» нуждаются впостоянной реорганизации. Они подобны детям, постоянно вырастающим изсвоей одежды. Штанины брюк, которые еще напрошлой неделе волочились пополу, сегодня едва прикрывают лодыжки. Лидеры таких компаний придают мало значения структуре, процессам управления или системам. Их больше интересует внешний мир— объемы продаж, совместные предприятия, стратегические альянсы инаращивание сбыта. Большинство таких лидеров испытывают удовольствие отосознания своей способности обойти конкурентов. Даже когда лидером компании является женщина, тонаее поведение, по-видимому, оказывает влияние доминирование вкрови мужского гормона тестостерона.

Бюджет, организационная структура, роли, обязанности исистема вознаграждения требуют внимания кдеталям, атакже дисциплины исамоконтроля. Эти качества обычно отсутствуют упредпринимателя. Явидел немало таких предпринимателей, мучающихся назанятиях, посвященных вопросам планирования. Поэтапный процесс определения управленческих деталей порождает уних скуку ичувство дискомфорта. Они щелкают суставами пальцев, извиваются всвоих креслах, постоянно смотрят начасы, непрерывно разговаривают ссоседями, составляют меморандумы, пытаются выскользнуть иззала инемогут заставить себя появиться наследующей лекции. Они критикуют меня приватно ипублично, заявляя, что подобные занятия— это пустая





 I.  ?

трата времени. Гораздо больше им хотелосьбы поговорить о росте, обидеях иоблагоприятных возможностях. Они настаивают натом, чтобы темы занятий соответствовали их собственным внутренним потребностям, анепотребностям организации.

Такие лидеры говорят, что они хотят решить личные проблемы, нофактически они хотят дать волю своей управленческой паранойе. Они злятся надругих, упрекают их внеспособности работать. Для мотивации людей они стараются вызвать уних чувство вины: «Вымоглибы работать лучше ибольше, еслибы вы не…» Вместо осознания того, что система нуждается висправлении ичто его работники являются такимиже жертвами неэффективной системы, как ион сам, лидер организации пыта-



ется персонифицировать проблемы икритикует своих подчиненных

Втаких компаниях физическое пространство является дефицитным ресурсом. Такие компании покупают офисные помещения, когда вних возникает необходимость или когда сотрудники начинают страдать оттесноты. Довольно часто эти офисы оказываются разбросанными повсему городу— или даже повсей стране.

Быстрый рост, который переживает компания, имеет иорганизационные проявления. Вкомпаниях-младенцах вы ненайдете схем организационной структуры, описаний должностных обязанностей или систем управления заработной платой. Эти компании похожи наздоровые семьи, где каждый делает туработу, которую нужно делать вданный момент. Когда появляются деньги иоснователь компании пребывает вхорошем настроении, он может повысить сотрудникам зарплату, неоценивая результаты труда каждого изних. Если каждый работник знает, что делают другие работники, тоформальная система оценки труда считается ненужной. Такой подход срабатывает ворганизациях-младенцах. Иэто вполне закономерно. Однако ворганизациях, достигших этапа «Давай-давай», такой подход может стать аномалией идаже превратиться впатологию.

   

Наэтапе «Давай-давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирования ирасполагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выполняет изакакое

 .  : «-»

вознаграждение, определяется наоснове случайных решений. Обладая ограниченным числом систем иотработанных методик, компания нанимает работников вразное время инасамых разных условиях. Одни изних имеют высокую квалификацию, адругие нет. Однако наданном этапе укомпании нет нивремени, нижелания заниматься отсевом случайных людей.

Самонадеянность, обусловленная успехами, реактивная ориентация насбыт инеопределенность задач иобязанностей сокращают продолжительность активных периодов. Менеджеры перескакивают содной задачи надругую, пытаясь решать их одновременно. Иорганизациям, иих менеджерам нехватает фокуса. Если такое отсутствие фокусировки усилий продолжается, тоорганизация может стать банкротом. Выживание здесь будет зависеть отразработки политики вотношении того, чего ненадо делать, анетого, что еще следует предпринять.

,   



Вкомпаниях наэтапе «Давай-давай» люди делят обязанности между собой, иих задачи частично совпадают. Например, один известный мне президент компании возглавлял отдел закупок, отдел сбыта иконструкторский отдел. Работники отдела сбыта осуществляли также некоторые закупки, абухгалтер время отвремени подменял офис-менеджера. Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, товам сулыбкой зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» Если вам вруки когда-нибудь попадет организационная структура компании наэтапе «Давай-давай», товы увидите наней пунктирные, прямые иштриховые линии, идущие вразных направлениях, как будто наэтом листе бумаги оставила следы своих лап курица. Если вы спросите работника или даже менеджера, перед кем он отчитывается всвоей работе, тополучите, кпримеру, такой туманный ответ: «Обычно перед Сэмом, ноиногда перед Ли. Однако, решая проблемы качества, яподчиняюсь Джейн ичасто взаимодействую сЭлом». Итак далее.

Компании наэтапе «Давай-давай» организуются вокруг людей, аневокруг задач. Их рост никак непланируется. Они реагируют напоявляющиеся возможности, анепланируют иорганизовывают



 I.  ?

свою деятельность для реализации тех возможностей, которые им откроются вбудущем. Они неуправляют окружающей средой. Напротив, именно среда управляет ими. Они стимулируются благоприятными возможностями, анестимулируют появление этих возможностей сами.

Поведение компаний является реактивным, анепроактивным, врезультате чего решение возникающих задач поручается тем людям, которые вданный момент являются свободными, анетем, кто обладает необходимой квалификацией. Язнаю одну организацию, вкоторой отдел продаж натерритории Канады подчиняется конструкторскому отделу потому, что главный конструктор вырос вКанаде. Нередки ситуации, когда, например, персонал региона Аподчиняется мистеру Z только потому, что умистера Z иногда появляется свободное время. Яобнаружил еще более вопиющий пример подобного подхода краспределению обязанностей: основатель одной компании назначил одного изсвоих сотрудников наочень ответственную должность. «Почему именно вас?»— спросил яего. «Ядумаю, — ответил он, — что это произошло потому, что втот момент мы вместе ехали влифте».

Моя сестра однажды сказала мне, что «нет ничего более постоянного, чем временное». Представьте себе сотрудника, получившего ответственное назначение влифте. Пройдут годы, ноэта временная должность будет сохраняться заним. Он почувствует, что занимает ее поправу. Если босс решит перераспределить обязанности, тоон должен будет предложить этому работнику что-то взамен. Другими словами, структура представляет собой набор случайных решений, принимаемых под давлением обстоятельств, иудобство является здесь решающим фактором. Как кто-то может знать, кому ичто предполагается поручить делать? Ккомуже втаких условиях будут обращаться скаждым возникающим вопросом? Очевидно, что кединственному инеповторимому.

Хотя единственный инеповторимый какое-то время может получать удовлетворение отосознания своей незаменимости, всеже вконце концов он окажется заваленным делами. Лидеры компаний наданном этапе испытывают колоссальный цейтнот, нонемогут разгрузить себя. Чем больше своих функций они передают подчиненным, тем больше возникает недоразумений, конфликтов ипроблем. Раздраженные этим, они перестают делегировать свои полномочия, нолишь для того, чтобы убедиться всвоей неспособности справляться совсеми

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 78 / 508 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]