Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
.pdf
.
пути), иона должна исчезнуть, как только организация выйдет изсостояния Младенчества. Проблема будет аномальной иможет стать патологической, если сохранится ипосле того, как организация перейдет
наследующий этап своего жизненного цикла.
Есть еще одна причина, покоторой организации-младенцы имеют
авторитарное руководство: необходимость преодоления кризисных
ситуаций. Так как организации-младенцы ведут борьбу завыживание, тоони не могут откладывать принятие решений. Вследствие
недолгой истории иотсутствия серьезного опыта вкомпании отсутствуют фиксированные правила иметодики. Многие решения создают
прецеденты, икомпания развивается откризиса ккризису. Каждый
руководитель думает следующим образом: «Если это некризисная
ситуация, тоунас нет наэто времени». Втакой обстановке логично
иметь работников, ориентированных только нарешение конкретных задач. Такие Герои-одиночки живут попринципу «Сначала
стреляй. Вопросы будешь задавать потом». Вподобных условиях нет
времени для планирования или обдумывания, потому что каждый
занят срочным делом.
Такие необходимые для выживания условия, как тяжелая работа
иличное участие вовсех делах, эти Герои-одиночки считают чем-то
веселым иприятным. Свет вих рабочих кабинетах горит допоздней
ночи. Нередко они невидят свои семьи понескольку дней кряду. Холостые Герои-одиночки часто женятся насвоих сотрудницах. Подобно
партизанам, они ведут борьбу втяжелейших условиях. Вней выживают сильнейшие, имежду теми, кому это удается, устанавливаются
тесные дружеские отношения.
Ворганизациях-младенцах, находящихся натипичном пути, нет
званий, привилегий или иерархий, иработающим вних обладателям
дипломов МВА часто приходится нелегко. Все их вопросы одолжностных обязанностях, структуре, стратегиях, целях, схемах вознаграждения, пенсионных планах иусловиях карьерного роста воспринимаются
снескрываемым удивлением. «Послушай, — может ответить натакие
вопросы основатель компании, находящейся наэтапе Младенчества, —
твоя работа заключается втом, чтобы делать все, что требуется делать.
Чтоже касается продвижения покарьерной лестнице, тоты итак начинаешь свысокой ступеньки. Чем больше ты будешь работать, тем
выше заберешься. Есть еще вопросы?»
I. ?
Когда ясоздавал Институт Адизеса, мне повезло получить вкачестве первого сотрудника одного измоих лучших выпускников МВА.
Сидя уменя накухне, он спросил освоих перспективах карьерного
роста. Это был разумный вопрос. Ясам учил его тому, что правильно
управляемая организация должна иметь долгосрочные цели. Руководители компаний обязаны трансформировать эти цели вконкретные
планы действий, иодин изэтих планов должен быть посвящен карьерному росту менеджеров. Ноэтот вопрос, заданный уменя накухне,
вситуации, когда новая компания состояла всего издвух человек— его
именя— иимела насчете всего , аятолком так инезнал, как
создать уникальную инновационную консалтинговую фирму, показался
мне смешным. «Хенрик!— ответил яему. — Ты находишься наверхней ступеньке лестницы, нолестница стоит вподвале. Ты хочешь подняться выше? Прекрасно! Начинай поднимать лестницу».
Обладателю диплома МВА, которого учили принимать стратегические иполитические решения— тоесть думать отом, очем думает
босс, может показаться малопривлекательным иметь подобного начальника. Ктомуже знания, полученные вбизнес-школе, могут оказаться
бесполезными ворганизации-младенце, идущей потипичному пути.
Поэтому вопросы одолгосрочных целях истратегиях иногда неимеют
ответа. Организация-младенец неготова кразработке долгосрочных
планов истратегий. Ей нехватает опыта работы нарынке сосвоим
продуктом. Унее есть в дение, мечты инамерения. Однако ее планы
иизмеряемые цели остаются неопределенными. Уорганизации нет
необходимого опыта.
«Еслибы язнал, что делать, мыбы это делали. Мы по-прежнему
пытаемся выяснить, чем нам следует заниматься», — сказал мне один
основатель компании. Благодаря опыту удается понять конкретные пути
развития, которые позднее формируют основу для прогнозирования
будущего ивыработки долгосрочных целей истратегий. При отсутствии
эмпирического знания отом, что действительно работает, составление
подробного плана является лишь пустой тратой времени. Наэтом этапе
жизненного цикла (при условии нахождения на типичном пути) преобладающим иожидаемым стилем руководства является «управление
посредством испытания всего насвоей шкуре». Такой стиль неможет
инедолжен оставаться преобладающим помере перехода компании
наследующий этап жизненного цикла.
.
Компании-младенцы должны сами проверять свои идеи иполучать
опыт изпервых рук. Нопоскольку они обычно испытывают дефицит
денежных средств, тонемогут позволить своим сотрудникам учиться
насобственных ошибках. Хороший опыт приобретается благодаря
принятию правильных решений. Правильные решения принимаются
наоснове правильных оценок, аправильные оценки делаются наосновании негативного опыта —так называемых ошибок. Поскольку компании-младенцы немогут позволить себе делать слишком много ошибок,
тоих основатели недолжны ничего упускать извиду. Поэтому основатели централизуют всё. Нет никакого реального делегирования полномочий, иименно так идолжно быть насамом деле. Подчиненные
являются мальчиками напобегушках или подмастерьями основателя
компании. Эта практика является вполне нормальной. Если основатель уступит часть своих полномочий вусловиях отсутствия системы
контроля, тоон может выпустить ситуацию изрук. Однажды яувидел
следующую карикатуру вThe Wall Street Journal: двое небритых бездом-
ных, одетых влохмотья, сидят наскамейке впарке ираспивают бутылку вина. Подпись под рисунком гласит: «…И тогда мой консультант
посоветовал мне делегировать подчиненным часть моих полномочий».
Наемные работники обычно бывают нетакими способными, как
основатели компаний. Еслибы они были выдающимися лидерами, способными принимать безупречные решения, тоони сами моглибы создавать собственные фирмы. Нередко работниками компаний-младенцев
оказываются люди, поступившие наработу временно изатем решившие
остаться. Они неотбирались целенаправленно, апросто оказались под
рукой, когда надо было кого-то взять наработу. Через какое-то время
они становятся незаменимыми. Основатель неможет их уволить, потому что они слишком много знают, азаменить их кем-то другим оказывается чересчур хлопотно.
Как отмечалось выше, ревностная преданность является обязательным условием успешного ухаживания, ноона может превратиться впатологическую проблему наэтапе Младенчества, если основатель неоткажется отошибочной идеи инеадаптируется креальности.
Наэтапе Младенчества изнурительная работа основателя компании,
его нежелание делиться полномочиями иакцент накраткосрочных результатах являются критическими факторами выживания организации.
Однако теже самые характеристики могут породить патологические
I. ?
проблемы, сдерживающие развитие компании наследующем этапе
жизненного цикла— этапе активной деятельности.
Если организация должна развиваться, торазвиваться должен иее
менеджмент. Отметьте, что «развитие» больше неподразумевает тоже
самое, что ираньше. Теперь оно означает изменение. Развитие является
как количественным, так икачественным. Если основатель невзрослеет
инеменяет свой стиль, тоорганизации требуется смена руководства.
Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста иналичия денежных средств. Основатели здоровых компаний-младенцев
ощущают свою способность контролировать операции. Они имеют
поддержку всемье, иниодин изповседневных кризисов неявляется
смертельно опасным. Основатели работают помногу часов вдень, отказываются делегировать полномочия, единолично принимают все
решения ииспытывают отэтого удовольствие. Смерть организациимладенца наступает тогда, когда основатель страдает отскуки, когда
он испытывает отвращение ксвоему детищу или теряет контроль над
ним. Смерть наступает также тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности (рис..).
Младенчество
Ухаживание
Смерть в младенческом
возрасте
Увлечение
. 3.2.
Ниодна организация неможет оставаться младенцем вечно. Для взлета
требуется больше энергии, чем для сохранения статус-кво. Нельзя
долгое время поддерживать усилие, требуемое для отрыва компании
отземли. Энтузиазм ипреданность быстро истощаются, икомпания
.
умирает. Время имеет здесь первоочередное значение. Затянувшееся
Младенчество является признаком наличия патологии.
Когда потоки денежных средств иактивность основной деятельности стабилизируются, организация переходит изсостояния Младенчества наследующий этап своего жизненного цикла. Под относительной
стабильностью японимаю следующую ситуацию: организация имеет
устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без
сбоев ипроизводство работает без ежедневных кризисов. Основатель
компании наконец-то может перевести дух. Ребенок может теперь спокойно проспать всю ночь. Как только наступает такая стабилизация,
организация переходит кэтапу «Давай-давай».
,
-
,
;
:
«-»
Развитие компании подобно выращиванию дерева; посадив
деревце сегодня, невыдергивайте его изземли через неделю,
чтобы увидеть, развиваетсяли его корневая система.
Н
«Давай-давай»
Младенчество
Смерть в младенческом
возрасте
Ухаживание
Увлечение
. 4.1. «-»
Что представляет собой организация наэтапе «Давай-давай» (рис..)?
Наэтапе Ухаживания мы наблюдали формирование идеи. Впериод
Младенчества организации ее преданный основатель пытался заставить идею работать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивое
поступление денежных средств, аее сбыт растет. Компания непросто
выживает, она процветает, иэтот успех делает компанию иее основателя самонадеянными, причем самонадеянными сбольшой буквы «С».
I. ?
Некоторые люди иорганизации считают себя непобедимыми. Поэтому компании, достигшие этапа «Давай-давай», часто попадают
взатруднительное положение, когда пытаются браться занесколько
дел одновременно. Они напоминают маленьких детей, которые только
что научились ползать. Такие малыши хватаются за все сразу. Они
ни в чем не видят проблем — а только благоприятные возможности. Все, что попадает им вруки, они либо засовывают в рот, либо
пытаются сломать. Подобным образом икомпании, достигшие этапа
«Давай-давай», во всем видят благоприятные возможности. Впятницу вечером основатель такой компании, занимающейся производством обуви, отправляется домой науик-энд. В понедельник утром
он приходит всвой офис и объявляет: «Я только что купил торговый центр». Эти слова неудивляют его сотрудников: ведь подобное
случалось ипрежде.
«Торговля недвижимостью? Зачем нам это?»
«Мне подвернулась слишком хорошая сделка, чтобы отнее можно
было отказаться. Влюбом случае все, что мы делали вобувном бизнесе, мы сможем делать ивриелторском бизнесе».
Сегодняшний успех заставил основателя компании забыть отрудностях
периода Младенчества. Этот успех представляет собой реализованную
мечту основателя, аесли он смог реализовать одну мечту, топочему
он неможет реализовать идругие?
Компании, достигшие этапа «Давай-давай» иимеющие патологические проблемы, представляют собой мини-конгломераты. Ксожалению,
такая диверсификация обычно означает, что компания размазывает свои
ресурсы слишком тонким слоем. Лидеры неизменно совершают одну
итуже ошибку: берутся забизнес, окотором они неимеют нималейшего представления. Врезультате компания заодин день теряет напокупке торгового центра больше денег, чем она зарабатывает втечение
года напроизводстве обуви.
Вкомпаниях, достигших этапа «Давай-давай», каждая благоприятная возможность рассматривается как приоритетная. Насовещании водной такой компании менеджеры попытались перечислить
все выделенные ими приоритеты организации. Витоге их количество
. : «-»
достигло. Однако слишком большое количество приоритетов фактически означает их отсутствие.
Когда яконсультирую компании, достигшие этапа «Давай-давай»,
тоиногда уменя возникает ощущение, что янаблюдаю затем, как
кошка рожает котят. Как только яначинаю думать, что наконец-то родился последний котенок, насвет появляется еще один. Явсегда задаю
менеджерам таких компаний один итотже вопрос: «Сколькими видами
бизнеса вы занимаетесь?» Когда они сообщают мне обо всех операциях
компании, токто-то обязательно припоминает еще одну сделку, еще
один вид бизнеса или еще одну возможность, которую они используют или собираются использовать. Основатель International House
of Pancakes следующим образом описывал этап «Давай-давай» своей
компании: «Втовремя мне казалось, что напродажу выставлен весь
мир». Наэтом этапе рост продаж достигается легко ибыстро, поэтому
основатели компаний расслабляются. Они непланируют результаты.
Они просто их ожидают. Частенько это им обходится слишком дорого.
Компании наданном этапе держат наогне так много утюгов, что
немогут уследить закаждым изних. Поэтому нередко они обжигаются окакой-то один утюг или сразу онесколько.
Наэтапе Младенчества компании ориентируются напродукт, анаэтапе
«Давай-давай» они поворачиваются лицом ксвоим рынкам. Однако
поворот к рынку не означает наличия маркетинговой ориентации.
Он указывает лишь на ориентацию на сбыт. Что же это означает?
Маркетинг— это интеллектуальная составляющая сбыта: принятие
решений о том, какой продукт продавать ипо какой цене, через
какие каналы распределения икаким образом стимулировать продажи. Маркетинг— это функция планирования ипозиционирования.
Он помогает определить нетолько то, что следует делать, ноичего
неследует делать. Вкомпаниях наэтапе «Давай-давай» самонадеянность, обусловленная достигнутыми успехами, такова, что дискуссия
отом, чего неследует делать, считается преждевременной; такие компании, находящиеся нанормальном пути, считают подобную дискуссию почти что кощунством. Сбыт является функцией производства
I. ?
иреальных действий. Маркетинг требует разработки планов, предоставления информации об их эффективности на рынке и реагирования надостигнутые результаты путем соответствующей корректировки плановых показателей.
Втовремя как наэтапе Младенчества организации ориентируются
напродукт, наэтапе «Давай-давай» организации имеют дело с«массами» истановятся предельно нацеленными насбыт. «Еслибы ему
позволили, он продалбы свою тещу», — сказал один руководитель
обоснователе компании, достигшей этапа «Давай-давай». Ориентация
насбыт превращается впагубную привычку, при этом больше означает
лучше. Организация отождествляет сбыт суспехом искорее просто
использует, чем планирует, благоприятные возможности. Таким образом, она становится стимулируемой благоприятными возможностями,
анестимулирующей их. Менеджеры реагируют навнешнюю среду,
анепланируют ее всоответствии сосвоими пожеланиями. Для организации наданном этапе больше— значит лучше, поэтому решение
сконцентрировать внимание натом, чего неследует делать, оказывается наданный момент неочень популярным. Спеша продвинуть продукт нарынок, люди дают обещания, недумая отом, как компания
будет их выполнять. Компания отгружает технически несовершенные
изделия без инструкций поэксплуатации ибез запасных частей. Это
кошмарный сон для клиентов. Компания осуществляет доводку продукта находу, приводя внорму каждое изделие, направляемое покупателю. Это означает, что конструкторы никогда немогут полностью
подготовить продукт для массового производства. Компания продает
продукт прежде, чем конструкторы заканчивают его проектирование,
ипрежде, чем технологи разработают цикл необходимых производственных операций.
Ясталкивался сэтой проблемой впочти каждой недавно созданной
компании, иясчитаю ее скорее аномальной, чем патологической. Она
непатологическая потому, что искушенные покупатели уже привыкли
кней. Они жалуются, ворчат истонут, нопредусматривают ее всвоих
планах. Это игра, вкоторую играют все, ноона неявляется нормальной, потому что ее можно былобы избежать.
Ориентация наактивный маркетинг требует идентификации новых
потребностей клиентов иразработки товаров иуслуг для их удовлетворения. Наэтапе «Давай-давай» заниматься этим слишком рано.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]