Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 5018 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 > Следующая >>>

 .  : 

Способность добиваться целей инужных результатов также ослабевает. Поскольку компания нестремится использовать долгосрочные возможности, страдает иее способность реагировать накраткосрочные потребности. Компания добивается результатов, ноона неможет их предсказать. Ее цели побольшей части являются краткосрочными инетребующими принятия большого риска. Организация повсюду сеет семена посредственности.

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы уорганизации вырабатывается новый стиль поведения. Атмосфера варистократических организациях становится все более застойной. Значение имеет нето, что люди делают ичего добиваются, ато, как они это делают. Пока человек невысовывается ине«гонит волну», он вполне может выжить идаже получить продвижение. Наличие достижений— или их отсутствие— неимеет большого значения.

Работники аристократических организаций имеют свои отличительные особенности. Их поведение непохоже наповедение людей изорганизаций, находящихся надругих этапах жизненного цикла. Обратите внимание нато, как они одеваются, где они собираются, как используют пространство, как обращаются друг кдругу икак улаживают конфликты.



   

Если вкомпании-младенце вы способны трудиться эффективно, томожете приходить наработу вчем угодно. Дотех пор пока вы обеспечиваете нужный результат, никто несделает вам замечания. Когда компания достигает этапа «Давай-давай», ее работники начинают носить костюмы испортивного покроя пиджаки сгалстуками, нострогих требований кодежде втакой компании еще несуществует. Компании, достигшие Расцвета, требуют, чтобы ее люди выглядели как профессионалы. Костюмы, которые они носят сбелыми или голубыми рубашками, недолжны быть нислишком дорогими, нислишком дешевыми, аувсех галстуков должен быть определенный фасон. Таким образом достигается функциональное единообразие, которое отражает заранее продуманный желательный имидж. Кмоменту, когда организация вступает впору Аристократизма, остается только одно единообразие.



 I.  ?

Оно необязательно должно быть функциональным, чтобы демонстрировать имидж организации. Нормы внешнего вида устанавливаются исключительно ради самого единообразия. Менеджеры одеваются так, как будто они собираются насвадьбу или напохороны. Такое всеобщее консервативное единообразие водежде отражает консервативное единообразие мышления. Ворганизации форма доминирует над функцией ивыражает себя вмебели, одежде служащих ивтом пространстве, вкотором работают люди.

   

Где собираются работники организации настадии Младенчества? Уних нет времени для посещения совещаний, поэтому вих организации отсутствует специальное помещение для проведения этих мероприятий. Совещания происходят втакси подороге ваэропорт, вресторанах вовремя обеденного перерыва, вкоридорах ивлифтах. Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай-давай», собираются, если собираются вообще, вкабинете основателя— центре власти компании. Рабочие завтраки иобеды являются неотъемлемой частью жизни таких организаций. Поскольку основатель, как правило, принимает все решения сам, тодискуссии сводятся кминимуму. Люди переключаются содной темы надругую, ичасто бывает трудно понять, как вообще такое совещание приводит ккакому-то решению.

Наэтапе Юности в организации происходит много изменений властных полномочий ипроводится много совещаний. Вместо того чтобы больше бывать «напередовой», люди проводят время насовещаниях, обсуждая обязанности, правила, политику, информационные потребности исистемы вознаграждения. Ворганизациях, укоторых этап Юности протекает аномально, реальные совещания происходят вне рамок официальных собраний— в коридорах или даже дома уработников в ночное время. Эти неофициальные совещания порождают множество слухов. Официальные собрания скучны, их участники испытывают напряжение иструдом сдерживают свое раздражение. Поведение участников определяется их групповыми интересами. Каждый наблюдает закаждым. Кто скем разговаривает? Кто скем идет обедать?

 .  : 

Кмоменту, когда компания достигает Расцвета, она имеет официальное помещение для совещаний, вкотором заседает ее правление. Мебель вэтом помещении является скорее функциональной, чем обеспечивающей комфорт: рабочие столы истулья, хорошее освещение, белые стены сцветными указателями.

Когда планировкой иобстановкой помещения для совещаний занимается организация, достигшая этапа Аристократизма, тополучается совершенно иной результат. Втаком помещении вы почти наверняка встретите массивный стол изполированного темного дерева, вокруг которого стоят мягкие кресла, обитые бархатом. Наполу лежит толстый ковер. Свет приглушен, окна занавешены плотными шторами. Стены обшиты деревянными панелями, инаодной изних висит большой портрет неулыбающегося основателя компании, строго смотрящего научастников совещания, как бы предупреждая их онеобходимости всегда помнить свое место. Разумеется, невсе организации, достигшие этапа Аристократизма, имеют портреты основателей впомещениях для совещаний. Многие предпочитают развешивать постенам портреты прошлых президентов или произведения искусства.

Тишина втаких помещениях подавляет. Когда участники совещания занимают свои места застолом, то приглушенный свет, единообразие костюмов истрогий взгляд смотрящего состены основателя заставляют их почувствовать себя нев своей тарелке. Как в таких условиях они могут запросто сказать руководителям компании «Послушайте, ребята, ведь мы теряем свою рыночную долю»? Однажды ясотрудничал сочень крупным банком. Вздании этого банка кабинет для заседаний совета директоров находился насамом престижном этаже. Двери кабинета были недверями, анастоящими вратами: они имели огромную высоту ивыглядели подобно доставленным сгоры Синай каменным скрижалям с десятью заповедями Моисея. Наэтих дверях небыло ручек: они открывались автоматически, как только электронные датчики фиксировали приближение человека. Когда яподходил ккабинету для заседаний совета директоров этого банка, уменя было ощущение, что передо мной открываются небесные врата. Длинный стол из красного дерева, закоторым могло разместиться неменее тридцати человек, доминировал в помещении. Настоле перед каждым участником стоял микрофон, асами участники располагались вглубоких мягких креслах. В комнате царил





 I.  ?

полумрак, так как тяжелые шторы отгораживали ее отостального мира. Ядействительно испытал чувство робости.

Специалисты попромышленной психологии отмечают, что пространство, освещение ицвет влияют наповедение рабочих. Менеджеры также немогут избежать подобных воздействий. Кабинет для заседаний совета директоров как бы говорит каждому входящему: «Негони волну!»

 

Организации-младенцы страдают отнехватки места. Втаких организациях иногда сразу несколько человек пользуются одним столом, одним компьютером иодним телефоном икаждый изних сознает важность сокращения издержек. Персонал типичной компании, достигшей этапа «Давай-давай», рассредоточен погороду или даже повсей стране. Отдел сбыта находится вцентре, бухгалтерия— наокраине, аштаб-квартира— вообще вдругом городе. Нопочему? Потому что такая компания ориентируется наблагоприятные возможности. Она непланирует, она просто реагирует. Когда сбыт возрастает, она арендует новые помещения инабирает дополнительный персонал. Когда такая компания созревает ивступает впору Юности, тобольшое количество удаленных друг отдруга помещений способствует активизации распространения слухов.

Компания, достигшая Расцвета, начинает консолидировать свои рабочие помещения. Поэтому она переезжает втакое место, где может разместить все свои взаимосвязанные подразделения. Работники начинают гордиться тем, как эффективно они используют свое пространство. Офисы отличаются продуманной планировкой, апроизводственные помещения хорошо соответствуют тем задачам, для решения которых они строились. Наэтапе Расцвета компании нестремятся кпоказному богатству, роскоши или внешним эффектам.

Однако, когда организация вступает впору Аристократизма, форма начинает доминировать над функцией. Только водном ее коридоре смоглибы успешно разместиться несколько организаций-младенцев. Аренда помещений, занимаемых президентом компании, — с личной ванной, столовой икомнатой секретаря— иногда стоит дороже,

 .  : 

чем аренда всех помещений, которые когда-то занимала эта компания наэтапе «Давай-давай». Нередко компании-аристократы тратят помиллиону долларов наобстановку иукрашение офисов своих президентов. Водном изтаких офисов мне довелось увидеть самую роскошную ванну извсех, которые якогда-либо встречал всвоей жизни.

 

Работники организаций, находящихся наэтапах Младенчества и«Давай-давай», обычно обращаются друг кдругу поимени. Наэтапе Юности теимена, которые люди используют при обращении друг кдругу, неподходят для печати. Когда организация достигает Расцвета, ее работники называют друг друга ипоимени, ипофамилии. Намомент, когда организация вступает впору Аристократизма, насовещаниях люди обращаются друг кдругу исключительно пофамилии. Они начинают придерживаться строгих формальных правил: только мистер Смит или только миссис Джонс. Вофисе их можно называть просто Бобом иМэри, нонаофициальных совещаниях обращение также должно быть официальным. Внекоторых странах формальность усиливается засчет использования военных или ученых званий. Например, вГермании приняты такие обращения: полковник (вотставке) Шварцтер, доктор Алексбург (хотя его докторская диссертация была посвящена средневековой литературе инеимеет никакого отношения ксегодняшней позиции этого человека вкомпании); вМексике— дон Алехандро или инженер Гонсалес; вИталии при обращении кчеловеку, прослушавшему университетский курс, кфамилии добавляется почетное «доктор»; авБразилии человек, занимающий любой изруководящих постов, автоматически получает один изперечисленных выше титулов.





Дискуссия наэтапе Ухаживания обычно имеет расплывчатый характер. Люди много говорят освоих мыслях ичувствах. Они часто повторяются; они противоречат сами себе; они быстро надоедают; при этом требуется совсем немного, чтобы оскорбить их доглубины души.



 I.  ?

Вотличие отэтапа Ухаживания, накотором люди могли наслаждаться своими романтическими беседами, этап Младенчества требует, чтобы разговоры были краткими, определенными ииногда даже оскорбительными всвоей брутальной откровенности. Действие говорит само засебя, при этом оно говорит громче слов. «Это должно быть сделано сейчас!»— вот девиз организации-младенца.

Коммуникации вкомпании, достигшей этапа «Давай-давай», являются постоянным источником недоразумений. Люди выдвигают требования независимо оттого, естьли кто-то, кто могбы отреагировать наних. Ожидается, что административные работники будут делать все, что вих силах, нонезависимо оттого, что они делают вдействительности, это всегда оказывается меньше того, что ожидают отних агрессивно самонадеянные основатели компаний. Использование слов, состоящих неболее чем изчетырех букв, становится стандартной формой выражения мыслей ижеланий. Наэтапе Юности царит паранойя икаждый занимается бесконечной интерпретацией иреинтерпретацией того, кто что икак сказал.

Какимже облегчением становится работа вкомпании, достигшей Расцвета! Коммуникации ясные. Каждый знает что, почему, как, когда икто. Рабочие задания устанавливаются навысоком, нодостижимом уровне. Люди обдумывают свои слова. Разговаривая восторожной иосмотрительной манере, они как будто взвешивают важность того, что произносят. Кмоменту, когда компания вступает впору Аристократизма, основное значение приобретает способ выражения мыслей— тоесть сам способ становится стилем послания. Люди говорят медленно, ноэто неимеет никакого отношения ксодержанию их сообщений. Менеджеры чрезмерно используют визуальные материалы ипредпочитают письменные коммуникации. Вовремя совещаний люди всячески избегают любой определенности, используя бесконечные нагромождения мало значащих слов: «По-видимому, при определенных обстоятельствах этот результат можно былобы считать вероятным, однако, сдругой стороны, мы моглибы ожидать, что…» Человек уходит стакого совещания, гадая, что же нанем действительно произошло. Итоговый документ такого совещания содержит множество намеков, инсинуаций изавуалированных подсказок. Лишь посвященным понятно, что же происходит насамом деле. Отношение кпроблемам наэтапе Аристократизма такоеже, как ксексуальным отношениям

 .  : 

ввикторианскую эпоху: все знают обих существовании, ноникто неговорит оних открыто.

Анекдот, который мне довелось услышать водной избывших коммунистических стран, применим икстареющим компаниям. Человек приходит вполиклинику ипросит номерок кврачу, лечащему глаза иуши. «Ноу нас нет такого врача, — говорят ему врегистратуре. — Унас есть окулист иврач ухо-горло-нос. Зачем вам нужен такой необычный специалист?» «Япостоянно слышу одно, авижу совсем другое», — отвечает пациент.

Если вы осторожно попросите кого-нибудь объяснить вам, что произошло насовещании, тоон, возможно, скажет вам следующее: «Мытеряем рыночную долю». Нопочемуже тогда люди неговорят обэтом открыто? Ведь именно так они поступили бы вкомпаниях, находящихся наэтапах Младенчества и«Давай-давай». Они неделают этого потому, что проблема компании еще недостигла критической остроты, акаждому изних хорошо известно, как опасно поднимать волну. Люди надеются, что компания как-нибудь выдержит надвигающуюся бурю. Они уверены, что если компания переживет текущие трудности, тоэто произойдет неблагодаря предпринятым ею действиям. Выживание, считают они, зависит отнеподконтрольных им факторов. Может быть, государство изменит законы или конкурент несумеет идальше поддерживать такиеже темпы роста. Компания наэтапе Аристократизма неопирается насобственные усилия инеумеет влиять наситуацию. Очарованная своими прошлыми успехами, она ничего неможет сделать для своего будущего. Есть еще одна причина такого кажущегося паралича или медлительности при решении проблем, требующих проведения изменений: слабость центра власти.



 ,  

Сотрудничая свысшими органами государственной власти, ячасто испытывал разочарование оттого, что нередко наблюдал аристократичное поведение там, где ожидал увидеть действенное руководство. Наболее низких уровнях государственного управления япостоянно сталкивался спримерами бюрократизма, нобыл уверен, что увижу настоящие центры власти, когда буду иметь дело спремьер-министрами



 I.  ?

ипрезидентами. Ноя,подобно работникам аристократических организаций, ошибался. Эти работники считают президента своей компании всемогущим. Точно также иядумал овозможностях премьерминистров. Но,как ивизвестной сказке, король оказался голым! Лидеры аристократических организаций (как частных, так игосударственных) ведут себя так, как еслибы они могли свернуть горы. Однако вдействительности они мало что могут сделать быстро. Имеется немало комитетов, скоторыми приходится согласовывать решения. Ктомуже существуют многочисленные центры влияния, интересы которых необходимо учитывать. Поэтому неудивительно, что любое решение, подразумевающее проведение изменения, претворяется вжизнь крайне медленно, если претворяется вообще. Лидеры компаний, достигших этапа Аристократизма, делают только то, что позволяет им делать политическая ситуация, атак как их компании продолжают стареть, тоих неспособность кдействиям только усиливается. Эти лидеры немогут сделать ничего, что подвергает испытанию границы их полномочий. Иникто непредпринимает действий дотех пор, пока острота проблем недостигнет критического уровня ивсе стороны непридут кединому решению.

Мы сможем лучше понять этот феномен вкоммерческих организациях, если рассмотрим, как эти организации справляются сконфликтами ирешают проблему наличия денежных средств.

   

То,как члены организации, достигшей Аристократизма, справляются вкачестве группы свозникающими конфликтами, является еще одной характеристикой данного этапа жизненного цикла. Итальянский режиссер Витторио деСика иллюстрирует подобную ситуацию всвоем фильме «Сад Финци–Контини» (The Garden of the Finzi–Contini), снятом вгоду. Вфильме показано поведение аристократической итальянско-еврейской семьи накануне Второй мировой войны. Когда итальянские фашисты начали преследовать евреев, члены семьи Финци– Контини неповерили, что сними может произойти что-нибудь серьезное. «Мыживем здесь очень давно, — говорили они. — Мы одно изсамых известных семейств вИталии…» Поэтому они продолжали

 .  : 

играть втеннис завысоким забором своего поместья, ужинать при свечах всвоей роскошной столовой изаниматься прочими привычными делами. Хотя поодиночке каждый член семьи испытывал страх, их жизнь вкачестве группы оставалась прежней. Очарованные своим прошлым, они неимели сил взглянуть вбудущее. Групповая динамика оказалась сильнее индивидуальных страхов.

Корпорация наэтапе Аристократизма ведет себя подобным образом. Ее менеджеры, сидящие вроскошных кабинетах, поодиночке испытывают страх забудущее своей компании. Однако наофициальных совещаниях никто изних даже недумает открыто заявить освоих тревогах. Когда консультант встречается сгруппой таких менеджеров иуказывает им наугрозу состороны конкурентов, они отвечают ему следующим образом: «Небеспокойтесь, мы работаем здесь достаточно давно. Внас нуждаются. Унас есть имя, традиции иноу-хау». Новдуше каждый менеджер вотдельности соглашается сконсультантом. Вдействительности ситуация скверная, икто-то (обычно кто-то другой) должен что-то делать. Водной организации менеджеры открыто заявили: «Мынелюбим конкурировать. Мы предпочитаем обслуживать». Они были обречены изавтра повторять то, что делали вчера.



Склеротический человек лечит свою болезнь.

Склеротическая организация находится под впечатлением

своего состояния здоровья.

В Б

Аристократическая компания игнорирует реальность. Хотя она теряет свою рыночную долю иконкурентоспособность своих продуктов иметодов маркетинга, ее работники продолжают действовать постаринке. Они чувствуют себя обязанными поддерживать репутацию своей компании иориентироваться наее прошлые результаты. «Мыдолжны выплачивать дивиденды. Мы неможем огорчать вдов исирот, инвестировавших свои деньги внаши акции». Поэтому они ежегодно выплачивают поX долларов наакцию, иэто X составляет все бóльшую долю отполучаемой прибыли.

Ясотрудничал содной компанией, которая ежегодно направляла навыплату дивидендов % своей годовой прибыли, несмотря наточто



 I.  ?

ее продукт стремительно устаревал, авзамен непредлагалось ничего нового. Это было организационным самоубийством. Яспросил: «Как так может быть?» Ответ был типично аристократическим: «Мыосуществляем планирование сверху вниз, телеологически иструктурно. Это выглядит следующим образом: сначала менеджмент решает, какой доход будет выплачиваться акционерам. Исходя изэтого, менеджеры определяют, какую прибыль должна показать компания икакую прибыль должно обеспечить каждое подразделение, каким должен быть его целевой показатель сбыта идопустимый уровень затрат».

Пожалуйста, отметьте: описанный ими процесс неимеет ничего общего стем, что происходит нарынке. Такое поведение является эгоцентричным, самонадеянным, аристократическим иизоляционистским, ионо может проявляться только тогда, когда компании считают возможным вести себя так, как будто они действуют ввакууме. Вдействительностиже поскольку подразделения немогли выполнить целей посбыту, тоцели поприбыли также оставались невыполненными. Тем неменее топ-менеджеры чувствовали себя обязанными выполнить свои обещания поразмеру выплачиваемых дивидендов.

Компании, достигшие этапа Аристократизма, пытаются увеличить прибыль засчет повышения доходов, анесокращения издержек. Иони увеличивают доходы, ноне засчет увеличения числа продаваемых единиц продукта, азасчет повышения цены. Повышать цену нафоне сокращения рыночной доли также опасно, как заливать бензином пожар. Это только ускоряет переход компании кследующему этапу старения, которому ядал название «Охота наведьм». И,как нетрудно догадаться, наэтом этапе охота наведьм является обычным делом.

Время отвремени аристократические культуры всеже сокращают расходы, ноделают это только тогда, когда уних нет другого выхода. Вприступе гнева один разочарованный менеджер сказал мне: «Они рассчитывают навести порядок вборделе, выбросив наулицу пианиста!» Ноэто было несколько лет назад. Теперь сокращение персонала является тем способом, которым компании обеспечивают сокращение издержек. Когда яготовил первое издание этой книги, ксокращению штатов прибегали лишь агонизирующие компании. Однако впоследние десять лет компании стали увольнять работников допоявления тревожных симптомов всвоих финансовых отчетах. По-видимому,

<<< < Предыдущая 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1718 / 5018 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]