Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 509 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

 .  : «-»

делами водиночку. Вотчаянии они начинают искать профессионального спасателя— кого-то, кто взялбы насебя весь груз ответственности ивконце концов избавил их отпроблем. Разумеется, первое, что хотят сделать такие спасатели, — это положить конец неразберихе. Нокто является ее источником? Сами руководители компаний. Таким образом, профессиональные менеджеры- спасатели пытаются изолировать лидеров отсвоих компаний засчет перевода этих компаний наследующий этап жизненного цикла.

Хотя ячасто использую термин «основатели» для обозначения лидеров компаний, это слово неследует понимать буквально. Ктому времени, когда компании достигают этапа «Давай-давай», их действительные основатели могут уже давно уйти сосцены. Тем неменее люди, возглавляющие компании наэтом этапе, обычно ведут себя так, как еслибы они являлись их основателями ивладельцами.

Нормальной проблемой для компаний, достигших этапа

«Давай-давай», является то, что все имеет для них

приоритетный характер.



Помере того как компании взрослеют, врезультате совершения неизбежных ошибок они узнают, чего им неследует делать. Они вовлекаются впроцесс научения методом проб иошибок, акогда ошибки оказываются очень серьезными— связанными спотерей рыночной доли, важных клиентов или доходов, — токомпании внезапно оказываются наследу ющем этапе жизненного цикла. Глубокий кризис излечивает организации отсамонадеянности. Астепень успеха исамонадеянности компании определяет масштаб кризиса, вынужда ющего руководителей организации признать необходимость правил инорм ведения бизнеса. Разработка правил инорм указывает напоявление организующей подсистемы ипереход кследу ющему этапу развития— этапу



Юности

. Неспособность сконцентрироваться насоздании организующей подсистемы указывает наналичие патологии, называемой Ловушкой основателя.

Теорганизации, преданность которых невыдерживает проверку временем наэтапе Ухаживания, испытывают преждевременную смерть, которую яусловно называю состоянием Увлечения. Ведь что такое увлечение? Посути, это избыток энтузиазма при отсутствии реальной



 I.  ?

преданности. Организация-младенец умирает враннем возрасте, если она неполучает достаточного питания (денежных средств) или лишается любви ипреданности основателя. Организации, которые достигли этапа «Давай-давай», нонесмогли создать систем административного управления ирегламентировать статус лидера, попадают втак называемую Ловушку основателя (рис..).

Ловушка основателя

«Давай-давай»

Младенчество

Ухаживание

Смерть в младенческом

возрасте

Увлечение

. 4.2.  

Чтоже она собой представляет? Наранних этапах— отУхаживания идо«Давай-давай»— основатели отождествляются сосвоими компаниями, акомпании— сосвоими основателями. Компании иих основатели неотделимы друг отдруга. Когда молодым компаниям требуются банковские кредиты, товкачестве обеспечения этих кредитов основатели компаний используют личное имущество. Банки воспринимают компанию иее основателя как единое целое. Банки полагаются наэнергию основателей как нагарантию возврата взятых кредитов.

Компании перерастают возможности своих основателей поимплантации их персональных стилей ифилософий управления. Они немогут больше существовать как театр одного актера. Это происходит тогда, когда основатели, пытающиеся делегировать полномочия иответственность подчиненным, приходят витоге кдецентрализации управления иутрате контроля над организацией. Обычно это неприводит никчему хорошему. Нокак же это происходит?

 .  : «-»

Наэтапе «Давай-давай» компания получает больше проблем итеряет больше денег запервую неделю операций снедвижимостью, чем зацелый год занятия обувным бизнесом. Итипичной реакцией натакие трудности становится усиление контроля. Всякий раз, когда подобные суперпредприниматели чувствуют, что теряют контроль над компанией, они говорят: «Нам надо лучше организоваться. Нам надо лучше контролировать происходящие процессы».

Врезультате компании устанавливают правила иограничения, нокто нарушает их первым? Единственные инеповторимые основатели. Подругому сценарию основатель может собрать всех менеджеров изаявить: «Выв течение последних месяцев постоянно говорили мне, что наша компания слишком большая, чтобы один человек мог руководить всеми направлениями ее деятельности. Ясобираюсь передать вам часть своих полномочий. Укаждого извас своя сфера ответственности, ивы можете принимать самостоятельные решения начиная ссегодняшнего дня. Однако, прежде чем принимать важные решения, советуйтесь сомной. Инепринимайте тех решений, которыхбы яникогда неодобрил».

Основатели пытаются делегировать полномочия. Новместо этого они добиваются лишь децентрализации. Яобъясняю различие между этими понятиями следующим образом:



Делегирование полномочий подразумевает передачу

задач наболее низкие уровни организационной иерархии

иформирование приверженности их выполнению.

Задачи могут заключаться впринятии решений или вреализации решений. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь посвоей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когдаже задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, тоздесь мы имеем случай децентрализации.

Организации, достигшие этапа «Давай-давай», немогут быть успешно децентрализованы. Реальная децентрализация требует наличия системы контроля. Она порождает центробежную силу, что обязывает менеджера создавать адекватную центростремительную силу, если



 I.  ?

он хочет сохранить контроль над ситуацией. Центростремительная сила обеспечивается засчет политики, определяющей, что может ичего неможет делать децентрализованное подразделение. Такая политика обеспечивает единство организации, несмотря надецентрализацию управления. Организующая подсистема— набор правил инорм— действует как центростремительная сила. Втаких компаниях эта административная подсистема уже должна быть полностью сформирована, а«единственный инеповторимый» обычно мешает ее развитию, поскольку обычно привержен ей меньше других.

Основатели, пытающиеся организовать передачу полномочий при отсутствии системы контроля, непреднамеренно порождают децентрализацию. Люди начинают проявлять инициативу, аоснователи ощущают угрозу, когда суждения, оценки, потребности ипредпочтения работников несоответствуют суждениям, оценкам, потребностям ипредпочтениям самих основателей. Небудем забывать, что, когда организации находились наэтапе Младенчества, их основатели вообще неделегировали никому своих полномочий. Резкий переход отавторитарной централизации кдецентрализации естественным образом пугает основателей, иих подчиненные неверят, что основатели действительно пойдут наэтот шаг. Основатели боятся потерять контроль, поэтому они говорят своим подчиненным: «Принимайте только терешения, которые принялбы я». Когда подчиненные несправляются скакими-то задачами— аэто неизбежно, поскольку научиться чемунибудь можно только методом проб иошибок, — основатели вновь централизуют систему власти. Аих подчиненные говорят: «Мыуже видели это кино раньше!»

Ивновь основатели сталкиваются с тем, что им приходится заниматься слишком многими делами. Они немогут мысленно охватить ипроконтролировать все операции своих компаний ипоэтому снова обращаются кделегированию полномочий, которое в итоге превращается вдецентрализацию. Основатели опять чувствуют себя преданными своими сотрудниками илишенными возможности контроля. Отношения между основателями икомпаниями, достигшими этапа «Давай-давай», постоянно меняют полярность. При такой нестабильности люди испытывают физические ипсихические перегрузки ижалуются нато, что «здесь ничего непроизойдет дотех пор, пока старик неумрет».

 .  : «-»

 

Некоторые компании пытаются избежать этой неразберихи засчет внедрения матричных схем организации, вкоторых лидеры, осознающие свою неспособность управлять сразу всем, назначают группы менеджеров, которые наблюдают заотдельными рынками или продуктами иотвечают задостигнутые результаты. При этом они неизменяют организационную структуру своих компаний. Это, как они опасаются, может вызвать политическую неразбериху иослабить их возможности контроля. Нопроисходит именно то, чего они боятся. Матричные менеджеры, накоторых возлагается большая ответственность, нокоторым дается мало полномочий, работают неэффективно. Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя нагоды дальнейших страданий.

Если вы любите ходить под парусом или навеслах, тонаверняка неиспытываете теплых чувств кчайкам. Когда вы видите, что они приближаются квашей лодке, тостараетесь отогнать их подальше, чтобы они неуронили навас что-нибудь сверху. Лидеры компаний, достигших этапа «Давай-давай», являются для своих организаций чем-то вроде таких чаек. Язнаю одного директора компании, подчиненные которого называют его вертолет «серебряной чайкой».

Вчем же проявляется синдром чайки?

Втом, что происходит наэтапах Младенчества и«Давай-давай», когда крепкие объятия основателя начинают сдерживать рост иразвитие компании. Нооснователь также испытывает разочарование. Сточки зрения объемов сбыта компания выглядит успешной: растущие продажи являются доказательством того, что продукт пользуется спросом. Невероятный экономический успех создает уоснователей ощущение того, что именно они являются его творцами. Гордые тем, что они оставили свой след вэкономике, эти основатели хотят расширить сферу деятельности. Они собираются выйти запривычные рамки повседневных операций своих компаний. Их начинает интересовать создание общественных организаций, политических партий, медицинских, туристических ииных предприятий, которые неимеют нималейшего отношения кпредыдущим успехам. Утомленные многочисленными мелкими вопросами управления комплексными организациями, они тоскуют осчастливых временах Ухаживания иМладенчества, когда все было новым илегкодоступным.





 I.  ?

Впоисках более привлекательных точек приложения своей предпринимательской энергии они пытаются заниматься продажей пиццы, обуви или чего-то другого, также способного обеспечить популярность их именам. Те,кому их компании принесли значительные состояния, возможно, быстро разбогатели нарезультатах своего труда. Теперь они хотят воспользоваться выгодами своего богатства иреализовать мечты, которые раньше были недоступны им пофинансовым причинам. Председатель Wells Fargo Bank рассказывал мне, что банкиры остерегаются тех предпринимателей, которые берут кредиты для своих предприятий, добиваются определенных успехов ипосле этого превращаются всовершенно других людей. Банкиры неудивляются, когда такие субъекты вновь приходят вбанк закредитом напокупку престижного автомобиля, яхты или самолета. Наконец, они обращаются закредитами для финансирования самых дорогостоящих мероприятий всвоей жизни— своих бракоразводных процессов.

Обратили ли вы внимание насложность динамики данного этапа? Основатели хотят уклониться отповседневных управленческих проблем, новтоже время нежелают терять контроля над компаниями. Усиливающаяся отчужденность основателей отсвоих компаний итрудности делегирования полномочий приводят квыбору впользу дистанционного контроля— тоесть худшего извсех возможных вариантов. Основатели удаляются, ноникто изподчиненных неимеет права или смелости принимать решения. Лидеры компаний, достигших данного этапа, считают, что после того, как они уступили свои полномочия, руководить процессом будут их подчиненные. Поэтому они отходят втень. Ноненавсегда инена какой-то предсказуемый период времени. Их возвращение напоминает приближение стаи чаек. Все смотрят наверх, надеясь, что сегодня основатели ничего неуронят им наголову.

Чтоже происходит, когда основатель снова занимает свой кабинет? Возможно, он замечает изменения, которые вызывают его неудовольствие. Вот когда все получают попервое число! Основатель всегда имеет самые лучшие исамые свежие идеи. Работники должны предвидеть их, знать их иобеспечивать их осуществление. Втечение нескольких часов основатель восстанавливает централизацию власти, азатем снова исчезает. Никто незнает, что надо ичего ненадо делать, ивсе испытывают растущее беспокойство. Попытки представить себе, чего хотел основатель компании отсвоих работников, являются влучшем

 .  : «-»

случае рискованными. Большинство основателей отличаются довольно высокой креативностью, икданному этапу их самонадеянность неподдается никаким прогнозам.

Сила лидеров таких компаний заключается вих способности управлять своими предприятиями наоснове интуиции. Однако эти гении редко умеют выразить свои интуитивные догадки словами или передать свою интуицию другим людям, которые моглибы действовать отих имени. Врезультате их подчиненные, неспособные кдействиям, немогут выйти изсостояния паралича. Акогда странствующий лидер наносит следующий визит, поток его обвинений возобновляется. Он разочарован тем, что все пребывают вбездействии иникто незанимается решением проблем. При этом если работники принимают решения, неустраивающие основателя, тонеминуемо летят головы. Люди начинают бояться посещений основателя компании, понимая, что наказание ждет итех, кто что-то делает, итех, кто неделает ничего.

Тем временем основатель чувствует себя пойманным вловушку, подстроенную егоже детищем. Один разочарованный основатель загадал мне следующую загадку, иллюстрирующую его состояние.

«Когда вы прекращаете заниматься любовью состокилограммовой гориллой?»— спросил он меня.

Янезнал ответа.

«Когда этого хочет горилла!»— объяснил мне он.

Эта хорошая аналогия для небольшой компании, находящейся наэтапе Младенчества, подсказана основателем компании, достигшей этапа «Давай-давай». То,что когда-то было маленьким симпатичным существом, превратилось теперь вогромную человекообразную обезьяну, требующую ксебе внимания. Нонаданном этапе основатель неможет, незнает как ибольше нехочет уделять внимание своему созданию.



Этап «Давай-давай»— это ужасный период резких

переходов отлюбви кненависти. Работники могут

нелюбить своих лидеров, нопродолжают бояться

иуважать их.

Работники характеризуют этих лидеров как «изобретательных, сумасшедших, эклектичных, новсеже гениальных людей, скоторыми трудно, ноинтересно работать, если вы способны принять их стиль».



 I.  ?

Они хотят, чтобы основатели остались, но при этом изменились. Самиже основатели измучены бесконечной гонкой. Они понимают, что вершины, которые они покорили, непринесли им ожидаемого удовлетворения. Им удалось заработать денег, ноони чувствуют себя пресыщенными, как теродители, которые жалуются нато, что их ребенок вырос себе науме, неслушает старших илюбит бунтовать. Основатели считают себя обманутыми инеудовлетворенными. Они пребывают вмрачном настроении ихотят уйти напокой, нонемогут решиться наэтот шаг: никто невсостоянии их заменить, аесли такая замена иимеется, тооснователи боятся, что новый лидер приберет компанию крукам иукрадет розовую мечту. Они велят своим менеджерам изменить поведение, асами пребывают вбездействии. При этом каждый хочет, чтобы изменялись другие. Что следует понять таким основателям, так это то, что измениться должна вся организация. Ноони невсостоянии изменить ее сами.

Чтоже должно произойти? Это вомногом зависит оттого, кто осу-

ществляет интеграцию.

  ?

Отэтапа Ухаживания идоэтапа «Давай-давай» основатели являются интегрирующей силой своих компаний. Они анализируют рынок исинхронизируют сбыт спроизводственными, финансовыми ирекрутинговыми усилиями. Основатели выполняют функцию склеивающего вещества. Однако наэтапе «Давай-давай» этот клей уже неможет удерживать все элементы вместе. Одного лишь клея становится недостаточно. Поэтому наданном этапе нередко принимается ошибочное решение попытаться найти другого человека взамен основателя, которыйбы мог выполнить функцию такого клея. Основатели ненавидят идею овозможности своей замены кем-то другим иборются засохранение своего уникального положения. Поэтому организации необходимо создать новый, «неперсонифицированный» клей вкачестве одного изэлементов процесса формирования института лидерства. Организации, достигшей данного этапа, следует отказаться отабсолютной монархии впользу монархии конституционной. Если это ей неудастся, товней установится республика, которая гильотинирует монарха— другими

 .  : «-»

словами, основатель будет изгнан, удален напочетных условиях или заменен каким-то иным образом.

Это трудный процесс передачи интеграционной функции, который сдерживает возможности компании поинституционализации предпринимательских функций. Иоснователи ничего неделают для облегчения этого процесса. Они сеют зерна дезинтеграции, настраивая одних руководителей против других. Неподумайте, что дезинтеграция осуществляется сознательно. Основатели вовсе несобираются порождать распри ивнутренние конфликты. Напротив, сами страдая отвнутренних конфликтов, они непонимают их причин или незнают средств их преодоления. Почемуже тогда все, что они делают, кажется преднамеренно задуманным для стимулирования дезинтеграции?

Неимея формальной, хорошо отлаженной системы контроля, лидеры организаций, достигших данного этапа, полагаются наслухи идругие специфические источники информации. Еще более осложняет ситуацию, вкоторой итак царит дух подозрительности, то, что многие предприниматели желают превысить свои предыдущие достижения. Они страдают отлатентной паранойи, протекающей вмягкой форме. Если вы поговорите сДжо, тоузнаете отнего опроблемах Билла. Если поговорите сБиллом, тоон расскажет, что невпорядке уЛюси, аЛюси посвятит вас втрудности Джо ит. д. Ясудивлением обнаружил, что вподобных ситуациях есть один человек, который всегда оказывается виноватым вовсем: это человек, отвечающий зарешение проблем компании. Ноесли этого человека увольняют, тонаего месте появляется кто-то другой— который также, будто специально, был выбран нароль козла отпущения. Таким козлом отпущения часто оказывается генеральный директор. Основатель отворачивается отнего иобвиняет его вовсех неудачах компании. Новместо того, чтобы уволить этого человека, он начинает отравлять ему жизнь.

Таким образом, решение заключается вдеперсонализации процесса интеграции. Этим процессом недолжен больше заниматься кто-то один. Интеграция должна быть систематизирована иформализована вуправленческую функцию. Нопочемуже этим незанимается лидер? «Вынеможете оценить ситуацию, если находитесь внутри нее», — сказал мне один мой знакомый, ияосознал, что это правило применимо комне икмоему институту. Несмотря наточто яявляюсь автором книги поэтой теме, ясам страдаю многими описываемыми





 I.  ?

вней болезнями. Яделаю для своих клиентов то, что струдом делаю сам для себя. Ваномальной ситуации, когда лидер неможет разработать ивнедрить административную подсистему иполитику интеграции, необходимо привлекать внешние силы— либо использовать консультанта, ксоветам которого прислушивалсябы лидер, либо проводить замену руководства компании.

Если компания попадает вЛовушку основателя, значит, сосмертью основателя гибель грозит исамой компании. Ловушка основателя может превратиться всемейную западню, если члены семьи вступают вовладение компанией наосновании прав наследования или благодаря родственным связям, анепотому, что они обладают опытом икомпетентностью. Втаких ситуациях компании трудно отделить проблемы собственности отпроблем менеджмента. Менеджмент неможет обеспечить адекватную деперсонализацию управления компанией ивместо того, чтобы выбирать лидера наоснове его компетентности, позволяет занимать руководящие посты вкомпании ее собственникам без учета их деловых качеств. Подобный непотизм погубил немало компаний. Если новый лидер малокомпетентен, токвалифицированные менеджеры нестанут сним работать.

Сколькоже поколений собственников сменяется, прежде чем погибает компания, попавшая всемейную ловушку? Язадавал этот вопрос вовсех странах, где читал лекции, ивезде получал одинаковый ответ: три. ВМексике народ говорит: «Отец— купец. Сынок— плейбой. Внук— нищий». ВКитае используется такое определение: «Открестьянских башмаков докрестьянских башмаков сменяется три поколения». ВАмерике оно звучит сходным образом: «Бедность возвращается через три поколения».

Одним изглавных новшеств эпохи капитализма

стало отделение собственников отпрофессиональных

управленцев.

Для того чтобы компания смогла сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, она должна перейти отуправления наоснове интуиции иотуправления наоснове занимаемого положения (используемого наэтапе «Давай-давай») кболее профессиональному менеджменту. Этот процесс происходит наэтапе Юности компании. Если компания

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 89 / 509 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]