Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 502 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>



нет нужды переживать все трудности периода роста, описанные впервом издании данной книги. Существует оптимальный путь, изложенный вэтом, новом издании, и,хотя такой путь порождает свои проблемы, они оказываются более предпочтительными, чем проблемы типичного пути, потому что быстрее приводят организацию кРасцвету и обеспечивают ее более продолжительное нахождение втаком состоянии. Кроме того, проблемы наэтом пути редко оказываются патологическими, тоесть они неугрожают существованию организации.

Впервом издании описывался только типичный путь. То,как можно достичь Расцвета быстрее ибез проблем, характерных для типичного пути, спомощью так называемого оптимального пути, является новой темой, делающей это издание более полным.

,   

Эта книга предназначена для консультантов именеджеров, ответственных запроведение изменений ворганизациях.

Она не является просто сборником практических примеров, новтоже время неосновывается исключительно нарезультатах строгого статистического анализа. Ее нельзя считать посвященной анализу специальной литературы, хотя вней содержится множество ссылок наработы других авторов. Скорее, эта книга является творческим отчетом омоем опыте работы сорганизациями, описанием моделей их поведения, которые янаблюдал, иметодов их «лечения», которые яприменял. Институт Адизеса, расположенный вЛос-Анджелесе, штат Калифорния, имеет своих представителей вомногих странах мира. Все они прошли обучение винституте иуспешно применяют мою методологию напрактике. Полученный ими опыт также нашел свое отражение вэтом издании.

Содержащиеся вкниге практические примеры отражают истории многих компаний, скоторыми мне приходилось работать. Некоторые изних хорошо известны широкой публике— благодаря книгам и/или статьям— вкачестве пользователей моей методологии. Однако, как правило, реальные имена клиентов института никогда открыто неназываются.





   

Domino’s Pizza является одной изтаких широко известных фирм, история которой описана вкниге Тома Монагана The Pizza Tiger. Domino’s использовала нашу методологию иблагодаря этому смогла засемь лет увеличить товарооборот со  млн до , млрд. Другой известный клиент, Bank of America, активы которого оцениваются в млрд, ачисленность персонала составляет   человек, вкакой-то момент достиг той точки насвоем жизненном цикле, когда его рост прекратился; поэтому банк использовал нашу методо-



логию для своего омоложения

Мы также применяли методологию Адизеса для помощи таким некоммерческим организациям, как отдел защиты детей при муниципалитете Лос-Анджелеса— крупнейшей вмире организации повыплате пособий надетей. Вминистерстве здравоохранения Ганы япомогал становлению департамента планирования оказания медицинской помощи, который рассматривался Всемирной организацией здравоохранения вкачестве модели для стран третьего мира.

Яконсультировал премьер-министров ипрезидентов таких стран, как Швеция, Греция, Бразилия, Македония, Югославия, Израиль иСальвадор, используя методологию для объяснения того, как следует обновить правительственную бюрократию иполитические механизмы государственной машины. Яимои партнеры применяли эту методологию при решении некоторых деликатных политических проблем, неизвестных широкой общественности.

Ноневсе наши клиенты являются крупными корпорациями или государственными агентствами. Мы работали срелигиозными имиссионерскими организациями, телевизионными каналами. Ясуверенностью могу сказать, что Институт Адизеса многократно проверял нашу методологию всамых разных условиях и мы можем повторять положительные результаты ее применения независимо откультуры, размера итехнологического совершенства организации. Одним изфакторов, способных влиять надейственность методологии, является генеральный директор организации, который должен верить вэту методологию иобеспечивать позитивное взаимодействие спредставителем Института Адизеса, осуществляющим ее практическое применение.

Хотя в этой книге основное внимание уделено корпорациям, также указывается наналичие общих характеристик упроцессов развития



супружеских отношений, развития истарения личности ипроцессов изменения вцивилизациях, биологических системах идаже врелигиях. Очевидно, что такие сравнения вынужденно поверхностные, ия признаю, что не удивлюсь, если они окажутся ошибочными. Ножизнь научила меня тому, что всё вней связано между собой. Если мы невидим какой-то связи, это происходит только потому, что мы еще неосознали ее существования. Мы должны пытаться прорвать завесу изолированности. Мы должны стараться увидеть взаимосвязанность всего сущего ипонять законы, управляющие этой взаимосвязанностью.

Яразбил это дополненное иисправленное издание «Управление жизненным циклом компании» натри части. ЧастьI посвящена тому, что происходит сейчас. Вней описывается традиционное поведение организаций натипичном пути жизненного цикла— отУхаживания кРасцвету идалее кстарению исмерти, атакже тенормальные ианомальные проблемы, скоторыми компания при этом сталкивается. ЧастьII— аналитическая часть книги— предоставляет инструменты, помогающие объяснить, почему организации растут истареют. ЧастьIII содержит краткое описание методов вмешательства, необходимых для доведения организации досостояния Расцвета; материал дополняется содержанием книг «Стремление красцвету» и«Управление изменениями». Вней излагаются также принципы управления организацией наоптимальном— более быстром— пути иописывается, как ведет себя наэтом пути организация. Приведенное описание является вынужденно коротким, так как мы неимеем достаточного опыта наблюдения задвижением пооптимальному пути. Это является предметом моих дальнейших исследований, орезультатах которых ярасскажу читателям.

Янадеюсь, что моя работа неполучит такогоже отзыва, который получила книга, представленная нарецензию Сэмюэлю Джонсону одним честолюбивым графоманом: «Ваша рукопись ихороша, иоригинальна; нотачасть, которая хороша, неоригинальна, атачасть, которая оригинальна, — нехороша». Тем неменее яписал эту книгу судовольствием инадеюсь, что она будет стимулировать появление ваших собственных мыслей.

Ясам учусь наопыте других людей ипрошу вас поделиться своими соображениями обэтой книге— критическими или позитивными,





   

теоретическими или практическими, направив их вИнститут Адизеса или мне лично поэлектронной почте наадрес Adizes@adizes.com. Ябуду рад, если вы заглянете нанаш сайт: www.adizes.com.

И А, P.D.,

Санта-Барбара, Калифорния

 I

 ?

 



  

Изменение неимеет прецедентов.

Н М

  

Возможно, вам покажутся банальными слова отом, что все мы подвергаемся изменениям ичто изменение— это феномен, который существует дотех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир.

Изменения порождают события, которые могут стать источниками как благоприятных возможностей, так ипроблем. Сталкиваясь сизменениями, мы вынуждены принимать решения идействовать иным образом, поскольку имеем дело сновым феноменом. Представьте себе, что вы идете поулице. Когда вы подходите кперекрестку— месту, которое воспринимается иначе, чем предыдущий участок пути, — вы сталкиваетесь спроблемой или благоприятной возможностью: следуетли вам повернуть направо, налево, назад или же продолжить движение вперед? Вам необходимо принять решение идействовать, и,что бы вы нирешили сделать, это действие само посебе будет изменением, которое породит новые проблемы.

Каждая проблема или благоприятная возможность, вызванная изменением, приводит кпоявлению решения, которое вызовет еще большее изменение, иврезультате мы столкнемся сновой реальностью исновым набором проблем или благоприятных возможностей.





 I.  ?

Таким образом, проблемы ивозможности будут возникать дотех

пор, пока вмире происходят изменения (рис..).

Изменение

Проблема

Решение

. 1.1.   — 

Все течет, все изменяется.

Г

Ивенцом всего сказанного является следующее утверждение:

Так как изменения непрекращаются, топроблемы

возникают постоянно… Всегда!

Ябыл удивлен, придя ктакому выводу. Ведь полки магазинов полны книг, обещающих, что если вы последуете приведенным в них рецептам достижения успеха, топроблемы, стоящие перед вашей организацией, исчезнут сами собой. Многие политические ирелигиозные доктрины содержат теже самые обещания: следуйте определенным правилам— ивы обеспечите себе спасение или окажетесь нанебесах.

Однако яполагаю, что подобные обещания невыполнимы, потому что изменения— это жизнь и,пока мы живы, унас всегда будут проблемы. Рассмотрим следующее высказывание: «Вся жизнь— мучения,

 .    

потом вы умираете». Более того, чем «живее» мы оказываемся, тем больше унас проблем.

Возьмем для примера компанию поразработке программного обеспечения, которую якогда-то консультировал. Ее менеджеры жаловались мне нато, скаким количеством проблем им приходится сталкиваться. Однако годовой доход этой компании менее чем задва года вырос снуля домлн. «Чегоже вы хотели?— спросил яих. — Когда увас небудет проблем?»— «Только когда небудет изменений». — «Акогда это может произойти?» Наэтот вопрос они уже знали ответ: «Только когда нас небудет вживых».

Если изменение— это жизнь иунас не будет проблем только натом свете, тозамедление темпов изменений— как один изспособов сокращения числа возникающих проблем— равнозначно стремлению ксамоубийству. Динозавры несмогли адаптироваться кизменениям, как нехотят или немогут адаптироваться многие крупные корпорации, которые внаше время правят миром. Но,если они хотят выжить, им следует научиться управлять изменениями изадавать им правильное направление.

Существует старый анекдот одвух студентах, которые отправились напрогулку вАфрику. Когда они увидели приближающегося кним льва, тоодин изних начал быстро надевать кроссовки для бега. «Новедь ты неможешь бежать быстрее льва», — сказал ему его товарищ. «Аяинесобираюсь этого делать, — ответил первый студент. — Все, чего яхочу, это бежать быстрее тебя!»

Помере роста темпов изменений проблема выживания встает все более остро. Ктоже сумеет выжить? Тот, кто будет первым принимать правильные решения ибыстрее всех реализовывать их напрактике.



Выживают несамые сильные или самые умные виды, ате,

которые лучше других приспосабливаются кизменениям.

Ч Д

Быстрое принятие иреализация неправильных решений— это прямой путь ккатастрофе. Врезультате вы получите еще более серьезные проблемы, чем те, которые пытались решить. Вы также недобьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения



 I.  ?

быстрее вас или если, несмотря набыстрое принятие правильных решений, вы будете реализовывать их медленнее своих конкурентов.

Мои замечания необнадеживают, ноистина заключается втом, что решение одной совокупности проблем необеспечивает вам вечно безоблачного будущего. Ваши решения лишь порождают поколение проблем. Незнаю, как вы, аямогу откровенно признаться, что нередко посреди ночи размышляю отом, когдаже мои проблемы наконец-то будут решены. Ипри этом японимаю, что они небудут решены никогда. Уменя небудет проблем только тогда, когда яперестану дышать.

Взросление неозначает, что все проблемы остаются впрошлом. Оно подразумевает способность справляться сболее масштабными иболее сложными проблемами. Однажды яразослал своим клиентам поздравительные новогодние открытки, вкоторых крупными буквами было написано: «Желаю вам вследующем году более серьезных проблем». Авнизу открытки маленькими буквами ясделал следующую приписку: «скоторыми вы смоглибы легко справиться».

Каждый изнас «большой» ровно настолько, насколько большими являются проблемы, которые мы решаем ипреодолеваем. «Маленькие» люди имеют дело смаленькими проблемами: их волнует марка покупаемого автомобиля икачество обоев накухне усоседа. «Большие» люди решают проблемы, связанные скачеством образования для своих детей, загрязнением окружающей среды, которую они оставят после себя, иуровнем жизни своих сограждан. Иметь мало проблем— это незначит хорошо жить. Это значит умирать. Наличие все более масштабных проблем иих успешное решение означают дальнейшее укрепление наших сил ивозможностей. Необходимо переключать свою энергию, затрачиваемую нарешение малых проблем, нарешение более масштабных задач.

Вчем же новизна ситуации? Она заключается невизменении как таковом. Изменения происходили втечение миллиардов лет. Новое заключается втом, что темпы изменений стремительно растут. Все больше проблем свозрастающей скоростью возникает нанашем пути. Мы можем превращаться «вовсе более иболее маленьких людей», фокусируя свое внимание натривиальных вещах, или же мы можем расти иразвиваться, чтобы иметь дело стем, что действительно определяет нашу жизнь.

Ямного раз присутствовал насобраниях правлений корпораций,

накоторых обсуждались необходимые изменения, идовольно часто

<<< < Предыдущая 12 / 502 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]