Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 5012 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

 



Поздний расцвет

Ранний расцвет

Юность

Ловушка основателя

«Давай-давай»

Младенчество

Смерть в младенческом

возрасте

Ухаживание

Увлечение

. 6.1. 

Что такое Расцвет? Это этап жизненного цикла, характеризующийся оптимальным балансом между самоконтролем игибкостью (рис..).

Вэтой книге— вотличие отее первого издания, где яобозначал Расцвет точкой накривой жизненного цикла, — Расцвет охватывает целый участок этой кривой. Почему? Гибкость исамоконтроль взаимно исключают друг друга инаходятся впостоянной «борьбе». Здесь неможет быть состояния устойчивого равновесия. Иногда организация

Развод





 I.  ?

характеризуется большей гибкостью, чем контролируемостью, аиногда она оказывается недостаточно гибкой. Нонеждите чуда, затаив дыхание. Подобно счастью идругим хорошим вещам внашей жизни, Расцвет неможет быть постоянным— если вы неподдерживаете это состояние, тооно проходит.

Будетли идальше компания переживать Расцвет или нет, зависит оттого, что делает ее менеджмент для сохранения этого состояния. Компания неможет просто достигнуть Расцвета, расслабиться ипочивать налаврах. Стимулируют ли ее менеджеры тедействия, которые замедляют старение иподдерживают состояние Расцвета? Когда менеджмент становится слишком гибким ирешения принимаются буквально слету, токакие корректирующие действия он осуществляет?

Даже если вы находитесь направильной дороге, товсе

равно снее сойдете, если просто наней сидите.

Н 

Этап Расцвета состоит издвух фаз: наступление Расцвета (ятакже называю эту фазу Ранним расцветом) иПоздний расцвет (иногда яназываю это фазой начала Заката). Вдействительности признаки нахождения организации вобеих фазах могут наблюдаться одновременно. Так как ни одна организация влюбом случае не находится вкакой-то одной точке жизненного цикла, топодобное смешение признаков может неиметь существенного значения. Это особенно справедливо для этапа Расцвета, так как гибкость исамоконтроль постоянно находятся вборьбе, периодически уступая друг другу доминирующее положение. Эта неопределенность создает трудности только сточки зрения способа представления материала. Хотя вдействительности признаки Раннего расцвета иПозднего расцвета неявляются взаимоисключающими или дискретными, яначну срассмотрения Раннего расцвета, аописание Позднего расцвета будет дано вконце главы.

 . 

 

Организации вфазе Раннего расцвета имеют следующие характеристики:

• в дение иценности— «соответствие слов делам»;

• институционализированный процесс управления;

• контролируемая иразвиваемая креативность;

• согласованные цели;

• сознательно выбранные фокус иприоритеты;

• функциональные системы иорганизационные структуры;

• предсказуемое превосходство;

• рост сбыта ирост прибыльности;

• организационная «плодовитость»;

• внутри- имежорганизационная интеграция исвязанность.

  



Принимайте изменения,

ноневыпускайте изрукценности.

Н 

Организация наэтапе Расцвета неподвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. Всвоей деятельности она руководствуется заявлением омиссии, вкотором излагаются причины ее существования. Работники организации верят вважность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации икаковы их потребности. В дение может отражать желание стать мировым лидером впроизводстве товаров определенного ассортимента иобслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса. Одна компания, скоторой нам довелось работать, имела сотни магазинов, ориентированных налюдей снизкими доходами. Она держала вкаждом магазине специального юриста, который бесплатно консультировал



 I.  ?

людей, неимевших денег наоплату услуг адвокатов. Цель компании заключалась невпривлечении большего числа покупателей. Она была искренним выражением намерения компании принести выгоды местным жителям, которых она обслуживала. Устойчивый рост является другой ценностью, направляющей поведение.

Расцвет организации имеет военную аналогию. Вовремя войны солдаты знают, что их миссия заключается взащите отечества. Они также знают, какого обращения спленными вражескими солдатами отних ожидают, и придерживаются ценностей, непозволяющих им оставлять наполе боя своих раненых или убитых товарищей. Они знают что, почему икак.

Организации впору своего Расцвета имеют сходство

ссамоактуализированными людьми: они знают,

кемониявляются икем неявляются ичто они хотят

делать вбудущем.

Они обладают чувством цели ичувством того, что они будут ичего небудут делать. Уних имеются внутренние ограничения, помогающие нерастрачивать энергию впустую, потому что эти люди даже нерассматривают альтернативы, невписывающиеся вопределенные границы. Они целеустремленны, энергичны ипредсказуемы.

Компании, которые хотят получить признание завысокое качество своей продукции, имеют вштате директоров покачеству. Нозабота окачестве распространяется нетолько напроизводимые продукты. Компании работают также над сохранением ценностей своих организационных культур. Притом что воспитание приверженности этим ценностям иих защита неменее важны, чем обеспечение качества продукта. Решение этой задачи является даже более трудным. Когда организация достигает Расцвета, тообычно она назначает кого-то, кто бы отвечал замониторинг ипроверку своего в дения исвоих ценностей: действительноли мы делаем то, что декларируем? Специалист, ответственный зарешение этой задачи, разрабатывает также общественные проекты ивовлекает своих коллег вреализацию этих инициатив. Эти инициативы выходят далеко зарамки выделения денег наразвитие искусств или наблаготворительную деятельность. Они требуют больших затрат времени иискреннего человеческого участия.

 . 

Кчислу организационных ценностей относятся: честность, открытость иответственность перед нашим миром.

Помере продвижения посвоему жизненному циклу организация, достигшая Расцвета, разрабатывает исовершенствует свое в дение исвои ценности.

В дение иценности таких компаний стимулируют их работников кактивным действиям. Уних появляется стремление креализации своей миссии напрактике, которая далеко выходит зарамки простого зарабатывания средств ксуществованию.

Здесь яхотелбы сделать важное предостережение.

Само посебе наличие в дения иценностей необеспечивает Расцвета организации.

Всвоем выступлении перед членами Social Ventures Network в году я предостерегал социально ответственные организации отчрезмерного увлечения вопросами ценностей икультуры вущерб реальной деловой практике. Таким компаниям труднее достичь Расцвета, чем тем, кто неозабочен своей социальной ответственностью: их идеология ставит перед ними слишком высокую планку, иногда порождая невыполнимые ожидания уработников. Если единственными «жрецами» культа этих ценностей являются сами основатели, тоих организации сбольшей вероятностью попадут вЛовушку основателя. Ведь организация нетолько получает отэтих лидеров предпринимательскую энергию, она нуждается также втом, чтобы они обеспечивали ей сосредоточенность наэтих целях и заряженность наих достижение.

Таким образом, организациям требуются в дение иценности, ноих наличие является необходимым, нонедостаточным условием достижения Расцвета. Организациям нужны также структуры ипроцессы, которые освобождалибы лидеров отперсонального принятия решений.



  

Для достижения Расцвета организациям необходимо, чтобы решения перестали приниматься влиятельными основателями или узкими группами заинтересованных менеджеров. Организациям требуется официально регламентировать процессы управления: люди должны



 I.  ?

знать ипонимать, где икак принимаются решения. Каждой организации, достигшей Расцвета, необходима конституция, определяющая центры управления.

Устойчивые организации процветают благодаря

наличию уних неписаных, нособлюдаемых

напрактикеконституций.

Здесь наблюдается явная аналогия сбританской системой управления. Вэтой стране нет официальной конституции, нокаждый ее житель уважает действующие законы. Royal Dutch Shell управляется потакому принципу уже втечение многих лет. Ее работники знают, кто икак принимает решения, кому, когда икакие документы должны направляться. Иони могут достаточно точно предсказать, сколько времени пройдет прежде, чем они получат ответы насвои запросы. Здесь присутствует традиция ихорошо отрепетированный процесс. Но,поскольку этот процесс неможет поспеть занашей быстро развивающейся глобальной экономикой, компания вынуждена изменяться. Осуществление такого изменения, требующего написания новой конституции ивведения ее вжизнь, неменее трудно, чем переход отодной политической системы кдругой.

Организации, испытывающие недостаток традиций, вынуждены составлять конституции. Япомогал вэтом деле многим организациям. Конституция должна начинаться собъяснения, почему существует данный документ. Затем она должна определять формы принятия решений, включая иусловия допуска накаждый изних, их полномочия итребования кним (единогласное одобрение, поддержка большинства, одобрение председателя ит. д.). Некоторые конституции даже предусматривают возможность подачи апелляции. Ипоскольку конституция всегда должна адаптироваться кновым условиям, вней необходимо четко регламентировать процедуры внесения поправок.

Конституция устраняет неопределенности впроцессе принятия решений. Так как конституция обычно предоставляет право вето высшему исполнительному лицу, она также гарантирует лидерам организации, что решения небудут выходить из-под их контроля. Дотех пор пока невозникает необходимость наложения вето, лидеры могут наблюдать открытый процесс принятия решений. Следует отметить, что

 . 

вовсех компаниях, вкоторых язанимался разработкой конституции, ниодин руководитель неприменял право вето для подавления инициативы органа, принимающего решения. Никогда. Поскольку конституции делают процесс принятия решений открытым, торуководители компаний могут начинать принимать внем участие задолго дотого, как уних возникнет причина воспользоваться правом вето.

Конституция организации также регламентирует порядок проведения собраний, определения их повестки дня ипредварительного ознакомления сней всех желающих. Ясчитаю, что конституция должна запрещать любому лицу выносить наобсуждение неуказанные вповестке собрания вопросы. Каждый должен иметь возможность заранее ознакомиться свопросами, покоторым будут приниматься решения насобрании. Это ограничение помогает избежать вредной практики бесконечных утомительных дискуссий.

   



Неконтролируемая креативность порождает расточительное расходование ресурсов. Вэтом случае ворганизации доминирует технократический подход, заставляющий ее разрабатывать продукты, ненужные рынку. Ввысокотехнологичных компаниях инженеры бывают настолько влюблены всвои идеи, что создают больше продуктов, чем могут позволить себе продавать их компании. Втоже время если вкомпании доминирует ориентация насбыт, тоона утрачивает свою индивидуальность. Ноэто неприемлемо для компаний, действующих втех отраслях, где рынок постоянно требует чего-то нового.

Чтоже дальше?

Ясмотрю наорганизации как наструктуры власти. Если яхочу, чтобы моя моторная лодка двигалась взаданном направлении, ядолжен задать ее двигателям определенный режим работы. Если яхочу повернуть вправо, ядолжен снизить обороты правого мотора иувеличить обороты левого. Тоже самое справедливо идля организации. Опишите мне структуру власти влюбой организации, ияскажу вам, как она принимает решения икак она себя ведет. Чтобы сделать левый поворот, капитан судна должен непросто крикнуть «Лево руля!» ипригрозить наказанием тем, кто невыполняет его команду. Он несможет также



 I.  ?

выполнить требуемый маневр ивтом случае, если будет просто превозносить выгоды движения влево. Для того чтобы осуществить поворот, капитан должен изменить структуру сил, воздействующих насудно.

Ввысокотехнологичной компании, где тон задают инженеры, этого можно добиться спомощью контролируемых, приносящих прибыль инноваций. Но,чтобы это произошло, производственный ифинансовый отделы также должны обладать соответствующими полномочиями. Генеральному директору следует подкорректировать структуру процесса. Для этого ему потребуется также скорректировать процесс разработки нового продукта. Организации необходимо определить, кто будет ответственным закаждый этап: отгенерирования идеи доее полномасштабной промышленной реализации. Явидел процесс, который включает всебя даже отказ оттакой регламентации. Помере того как проект создания нового продукта переходит содного этапа надругой, он проходит «ворота», накоторых принимаются решения «пропустить— непропустить». Процесс одобрения подобен тому, который используется вяпонской системе «ринги»: для продвижения вперед необходимо получить подписи всех, кого затрагивает это решение икто влияет наего принятие. Всоответствии сэтой системой кмоменту, когда новый продукт готов котгрузке, все оказывается сделанным правильно исинхронно спроцессом инжиниринга.

Для уравновешения противоположных факторов— креативности иконтроля, инновационности икоммерциализации, рынка итехнологии как движущих сил— мы нуждаемся внадлежащей структуре власти, которая определяет соответствующие полномочия ипроцессы, интегрирующие их функции.

 

Я знаю руководителя, который держит на своем столе табличку соследующим девизом: «Все наши доходы приносят нам наши потребители». Организации, достигшие Расцвета, знают, почему они существуют. Они фокусируют внимание насвоих потребителях истремятся кудовлетворению их потребностей, делая то, что необходимо делать. Встареющих организациях акцент ставят на доход отинвестиций, аворганизациях, достигших Юности, — напобеду

 . 

вовнутриполитической борьбе. Уорганизации, вступившей в пору Юности, потребители находятся наэкране ее радара, но они остаются назаднем плане, ожидая, что кто-то вконце концов обратится и к их потребностям. Для компаний на этапе Расцвета, как идля находящихся наэтапах Младенчества и«Давай-давай», потребители являются яркими точками вцентре экранов их радаров, носодним существенным отличием. Потребители компании, достигшей Расцвета, ненаходятся вее эксклюзивном фокусе.

Компании-младенцы фокусируют внимание напотребителях потому, что они хотят одобрения своих усилий. Они выслушивают своих потребителей иугождают им вущерб себе, авэто время влиятельные иопытные потребители умело извлекают выгоды изих слабости. Компании, достигшие этапа «Давай-давай», особенно активно концентрируют усилия напотребителях. Они всегда ищут возможности заключить хотябы еще одну сделку. Они готовы заполучить покупателей почти любой ценой. Наэтом этапе колониальной экспансии больше означает лучше, иради увеличения продаж компании готовы воевать сконкурентами.

Встареющих компаниях фокус напотребителях проявляется ввиде искусно сделанных постеров, размещаемых перед входом вглавный офис, причем наэтих постерах часто присутствуют автографы всех руководителей компании. Для многих стареющих компаний внимание кпотребителям наэтом изаканчивается.

Наэтапе Расцвета фокус напотребителях является реальным, нонеэксклюзивным. Компании, достигшие этого этапа, могут сказать своим клиентам, чего они должны хотеть. Они несобираются делать все, что потребуют отних клиенты. Более того, они решают, что употребителей вообще нет права иметь собственные желания. Они говорят «нет», если запросы покупателей входят впротиворечие сценностями организации, стратегией роста, целевыми значениями прибыли или оказывают слишком сильное влияние начеловеческие ресурсы или материально-технические запасы. Компания наэтапе Расцвета знает, чего она хочет ичего нехочет. Она достаточно дисциплинированна для того, чтобы обеспечить защиту своих разнообразных целей. Она реагирует нетолько нафинансовые проблемы, ноинаскладывающиеся отношения. Обращение сработниками испотребителями в равной мере является уважительным.





 I.  ?

  

Наэтапе Ухаживания фокус нацелен нато, почему следует что-то делать, анаэтапе Младенчества— нато, что нужно делать. Наэтапе «Давайдавай» фокус направлен нато, что еще необходимо сделать, и,получая болезненный опыт, организация учится тому, чего ненадо делать. Впериод Расцвета компании знают, что следует ичего неследует делать. Они знают, что (ичто не) нужно делать, как (икак не) ипочему (ипочему не). Принимая решения, они находятся вспокойном душевном состоянии. Они непохожи накомпании-младенцы. Они никогда недействуют попринципу «сначала стреляй, апотом спрашивай». Они неподвержены ежеминутным беспорядочным сменам курса, типичным для компаний наэтапе «Давай-давай». Они нестрадают отпаралича, обусловленного последствиями внутренней борьбы, происходящей наэтапе Юности. Инаконец, они нестрадают отвечного бюрократического бессилия, характерного для стареющих компаний. Складывается впечатление, что уних бесконечно много времени для принятия любых решений. Они осуществляют свои операции попринципу бэше- кет у бэвитахон (ивр.), что вбуквальном переводе означает «спокойно иуверенно»— как иучит Библия всех верующих.

Компании наэтапе Расцвета, как икомпании, достигшие этапа «Давай-давай», зарабатывают деньги ирастут. Ноони различаются между собой.

Компании, достигшие этапа «Давай-давай», могут

сказать, как ипочему они зарабатывают деньги.

Компании, достигшие Расцвета, могут сказать,

какипочему они собираются зарабатывать деньги.

Иони это делают.

Вкомпаниях наэтапе «Давай-давай» различие между лучшим ихудшим, между бюджетом ифактическими результатами всегда оказывается значительным— разумеется, если уних вообще есть бюджет.

Компании, достигшие этапа Расцвета, имеют агрессивные бюджеты, норазброс превышений фактических результатов над запланированными находится впредсказуемом иприемлемом диапазоне. Организации наэтом этапе обладают в дением иагрессивностью,

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 5012 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]