Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

Лекция 7. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ

Ни одна производственная система не функционирует в ва­кууме, ее окружает дифференцированная среда. Сегодня внешняя среда организации непостоянна и непредсказуема — рост рынка, требования потребителя, жизненный цикл продукта, характер конкуренции. Каждая организация должна не только знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, но и уметь приспоса­бливаться к изменениям во внешнем окружении и соответствую­щим образом осуществлять изменения внутри себя.

В тексте лекций используются различные термины как синонимы, кото­рые употребляются в специальной литературе по проблемам менеджмента, та­кие как «предприятие, организация, фирма и компания».

сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решать в первую очередь. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воз­действия.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конку­ренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление но­вых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых до­стижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и полу­чение информации, широкая доступность современных техноло­гий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к появлению интереса к концепции жизненного цикла организации. В соответствии с этой концепцией органи­зация рассматривается как развивающийся во времени объект, имеющий определенный срок своего существования. В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биоло­гическими объектами. Но в отличие от биологического объекта, жизнь организации сама по себе не предусматривает неизбежную смерть.

Управление развитием предприятия на основе модели жиз­ненных циклов дает возможность последовательно вырабаты­вать направления необходимых преобразований и целенаправ­ленно проводить изменения. Руководство организации должно знать о законе циклического развития и принимать решения в соответствии с особенностями того этапа, на котором нахо­дится организация. Любая организация в процессе своего раз­вития постоянно меняется, но это предсказуемые изменения. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации.

Понятие и виды конкурентных преимуществ

Под конкурентными преимуществами понимается превос­ходство предприятия над его конкурентами в экономической, технической, организационной или других сферах деятельности. Это превосходство дает возможность противодействовать влия­нию конкурентных сил, реально фиксируется в виде предпочте­ний покупателей и может измеряться экономическими показате­лями (дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля, более высокий объем продаж).

Достигнуть конкурентных преимуществ можно производ­ством высококачественной продукции; предложением более низких цен, чем у конкурентов; удобным географическим рас­положением; наличием собственной технологии; разработкой и внедрением новых продуктов в более короткие сроки; наличием известного товарного знака (бренда) и репутации; предоставле­нием покупателям дополнительных ценностей, сочетая хорошее качество и сервис, приемлемые цены1.

рующей политикой правительства в области инвестиций, кредит­ных, налоговых и таможенных ставок; объективными факторами, стимулирующими спрос; эффектом масштаба и опыта; экономи­ческим потенциалом компании; возможностью изыскания и эф­фективного использования источников финансирования;

4. Конкурентные преимущества, вызванные отсутствием ад­министративных ограничений со стороны органов государствен­ной и муниципальной власти (при выдаче патентов и лицензий, квотировании продукции, порядке регистрации предприятий, отведении земельных участков, аренде производственных и слу­жебных помещений и т. п.);

6. Технические (технологические) конкурентные преимуще­ства, определяемые уровнем развития прикладной науки и тех­ники в отрасли;

8. Конкурентные преимущества, основанные на географиче­ских факторах, связанных с возможностью свободного переме-

9. Конкурентные преимущества, основанные на демографи­ческих факторах, связанных с численностью целевых групп на­селения, его половозрастным составом, миграцией населения, образовательным и профессиональным уровнем;

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, эконо­мике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устой­чивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т. д. Очевидно, что компания является главным субъектом в процессе формирования конкурентных преимуществ.

Соперничающие субъекты рынка и их взаимодействие между собой образуют конкурентную среду, в которой возникают кон­курентные преимущества при проектировании, производстве, реализации и эксплуатации продукции. Конкурентоспособность предприятия определяется по быстрому и эффективному исполь­зованию в конкурентной борьбе сравнительных конкурентных преимуществ, которые выгодно отличают предприятие от потен­циальных или реальных конкурентов2.

Многие ведущие фирмы мира сформулировали свои сравни­тельные преимущества в виде лозунгов, правил, которые подчер­кивают их отличие от других фирм.

М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997. — С. 65.

двигате ля, собранного вручную. Ferrari знаменита высокими скоростными качествами и техническим уровнем своих автомо­билей. Toyota — зако нодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надеж ности своих малолитражек. Лозунг фирмы: «Toyota — качество без компромиссов!»

Используя свои сравнительные преимущества в конкурент­ной борьбе можно создать на предприятии производство миро­вого класса и стать лучшим в мире, в избранной отрасли или на рынке.

товых подразделений и службы маркетинга, что считают любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении лишними.

Такой подход может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Если предприятие перерастет нишу рынка, на кото­рую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других предприятий, то уже одним умением просто выпускать продукцию не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поста­вок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому предприятия второго уровня конкурентоспособ­ности стремятся сделать свои производственные системы ней­тральными по отношению к внешней среде. Это значит, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным ведущими предприятиями отрасли. Они приме­няют стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта: заимствуют технические при­емы, технологии, методы организации производства и управле­ния качеством, приобретают сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их глав­ные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении персоналом, стремятся переманить управляющих и специалистов из других предприятий этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные ка­чества.

Используя методы копирования действий ведущих предпри­ятий, некоторые предприятия вырабатывают свои сравнитель­ные преимущества в конкуренции на рынке. Перед руководством таких предприятий неизбежно встает вопрос: если их предпри­ятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обяза­тельно придерживаться общих стандартов производства, устано­вившихся в отрасли?