Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

ство товаров фирмы воспринимается как приемлемое, а цена — как весьма низкая.

Характерным примером осуществления этого варианта яв­ляются действия Российского космического агентства по запуску иностранных коммерческих спутников отечественными раке­тами. По сравнению с ценами, назначаемыми на коммерческие запуски американскими и европейскими конкурентами, россий­ские цены оказываются весьма низкими, а качество (безопасность запуска, достижение заданных параметров орбиты спутника) — вполне приемлемым1.

что низкий уровень овладения ключевыми компетенциями не позволяет таким фирмам достигать более высокого уровня каче­ства в глазах действительных или потенциальных потребителей. Даже если собственно качество товара вполне высокое, подоб­ные фирмы проигрывают в уровне обслуживания потребителей, популярности и престижности своих товаров и, следовательно, вынуждены назначать более низкие цены. Умеренное качество обеспечивает ориентацию на массового потребителя, а низкие цены гарантируют, что клиент действительно обратится в данную фирму. Такое сочетание характерно для фирм массового произ­водства.

самыми крупными оптовыми торговцами, минимизируя сбыто­вые расходы.

Именно по пути развития ключевых компетенций пошли в 1960—1970-е годы многие японские компании, что позволило им не только укрепить свое положение на рынках товаров широкого потребления, но и реализовать стратегию продвижения в более престижные сегменты рынка на основе неуклонного повыше­ния качества. В результате, если в 1960-е годы на японские авто­мобили в США не обращали внимания, то в конце 1980-х годов японские автомобили «Lexus» составили конкуренцию не только американским автомобилям «Cadillac», но и более дорогим не­мецким автомобилям «Mercedes».

чество, достигаемое на основе очень высоких издержек. Это за­ставляет фирму поддерживать цены на высоком, а иногда и на запредельно высоком уровне. Такое сочетание характерно для специализированных фирм, являющихся лидерами в области ка­чества. Фирма стремится получать большую прибыль на каждой сделке, и потребитель признает за ней это право — все равно то­вара лучшего качества нигде больше не найдешь.

давно славится во всем мире своими автомобилями класса люкс под брендом «Rolls-Royse». Известность и престижность марки поддерживаются высоким уровнем качества каждой детали, руч­ной сборкой автомобилей и высочайшим уровнем комфортности. Автомобиль марки «Phantom» оригинального производства ком­пании Rolls-Royce стоит порядка 365 тысяч долларов.

Второй вариант действий — продать бизнес более богатой фирме. Именно так, в конечном счете, и произошло с автомо­бильным производством Rolls-Royse, разделившим марку и соб­ственно производственные мощности между двумя конкурирую­щими немецкими фирмами — BMW и Volkswagen1.

и обширные ключевые компетенции, позволяющие назначать высокие цены при низких удельных издержках. Такое сочетание характерно для специализированных фирм, стремящихся к сни­жению издержек и проводящих политику специализации в про­изводстве продукта или услуги. Обычно подобная ситуация воз­можна, когда фирма является одним из пионеров на рынке или предлагает обычный товар или услугу в новом, неожиданном ра­курсе.

Существуют и другие сочетания параметров «цена», «каче­ство», «удельные издержки» и «ключевые компетенции» и соот­ветствующие им стратегические типы фирм.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терми­нов в 1950-е годы в условиях неожиданных изменений внешней среды. Вначале многие управляющие, а также некоторые учё­ные сомневались в необходимости быстрой адаптации фирм к изменениям. На их глазах в течение полувека американская про­мышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они не понимали, какую пользу принесет фирме разработка стратегии.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с её внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурен­тами. Этот набор правил и называют продуктово-рыночной стра­тегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и про­цедуры внутри организации и которые называют организацион­ной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведёт свою повседнев­ную деятельность и которые называют основными оперативными приёмами»1.

Процесс выработки стратегии завершается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспе­чить рост и укрепление позиций фирмы. Выработка стратегии обычно не приносит организации непосредственной пользы. Эф­фект может быть получен только от её реализации. Как только реальный ход развития выведет организацию на желательные со­бытия, необходимость в стратегии отпадает.

В самом общем виде стратегия — это генеральное направле­ние действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести её к цели. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет по­лучить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий организа­ция сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося кон­курентного окружения.

Сегодня многие фирмы, действующие в различных отрас­лях промышленности, вступили в иные сферы бизнеса, обязан­ные своим возникновением или новым потребностям, или новым технологиям, — таким как информационные коммуникации, со­временные материалы, биоинженерия и оптическая электроника. Вследствие быстрых изменений во внешней среде, связанных с увеличением объёма технических инноваций и растущим раз­нообразием потребностей, традиционные рамки отраслей про­мышленности размываются, и для фирм открывается широкая перспектива вложения в новые, передовые отрасли. На этом фоне в передовые отрасли, преодолевая барьеры традиций, проникает огромное количество фирм, которым позволяет это их зрелость или желание расти и развиваться дальше. Однако на практике многие фирмы сталкиваются с трудностями в том, чтобы заста­вить свои предприятия работать и после вхождения в отрасль. Развитие предприятий в областях, имеющих иные характери­стики, чем традиционные, становится новой стратегической за­дачей для фирмы.

Рассмотрим вопрос о том, какие стратегии являются успеш­ными. Чтобы выжить и развиваться, предприятие должно пра­вильно адаптировать стратегию, учитывая взаимосвязь между стратегией и окружающей средой.

Окружение развивающейся отрасли стабильно изменяется по мере её формирования. Чтобы добиться успеха в подобных обсто­ятельствах, необходимо выбрать правильную стратегию в ответ на изменения в окружении и адаптироваться к ним. Иначе говоря, в течение жизненного цикла отрасли необходимо выбирать стра­тегию, которая соответствует состоянию внешней среды на каж­дом этапе развития отрасли.

Выбор стратегий, доступных фирме в данном окружении, ограничивается её прошлыми стратегиями. Вернее, на страте­гии, избираемые в конкретный период, накладываются огра­ничения со стороны организационной структуры и системы управления бизнесом, которые были выработаны для реали­зации прошлых стратегий, а также бизнес-ресурсов, которые были накоплены в результате реализации прошлых стратегий, и организационной культуры, которая была сформирована через воздействие высшего руководства и обратную связь с сотрудни­ками. Из этого следует, что когда переключение на другую стра-