Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

низация «теряет рыночную долю, конкурентоспособность своих продуктов, методов маркетинга»1.

Условиями функционирования организации на стадии старе­ния выступают стремление сохранить достигнутые результаты, прибыль, удержать сегменты рынка. Организация не предвидит изменений и утрачивает способность на них реагировать. На ста­дии старения возникают процессы рассогласования внутри орга­низации, возрастает конфликтность между функциональным и линейным управлением. Линейные подразделения теряют власть, и система становится все более централизованной. У линейных подразделений возникает стремление выйти из состава органи­зации и заняться собственным бизнесом. Иными словами, зарож­дается кризисная ситуация, вследствие неадекватности дивизио­нальных структур особенностям функционирования внутренней среды организации.

Ответом на кризис дивизиональных структур является ре­структуризация организации, направленная на восстановление управляемости и эмерджентности системы управления. Это до­стигается посредством использования штабных структур, струк­тур с централизацией экономических функций, а при угрозе лик­видации организации — линейно-функциональных и линейных структур управления.

Если организации удалось освоить производство новой, при­влекательной для потребителя продукции и занять новое место на рынке, то она начинает свой новый жизненный цикл.

На первых этапах выделения управления как отдельной от­расли науки в практике наблюдалось лишь оперативное управ­ление. Осуществлялось ежедневное выполнение основных функ­ций управления, внимание обращалось лишь на внутренние про­блемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, не строились никакие перспек­тивы, не выдвигались долгосрочные планы. Оперативное управ­ление было характерно для неменяющейся и слабоменяющейся внешней среды и было основано на использовании традиционной системы контроля.

По мере возрастания степени изменчивости экономической среды традиционная система контроля устаревала все больше и

больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать кон­троль на будущих событиях и действиях.

Изменение среды привело к необходимости осуществления долгосрочного и стратегического планирования. Этот вид стра­тегии отличается тем, что взгляд на развитие организации идет из настоящего в будущее. Составляется план конкретных дей­ствий — как в настоящем, так и в будущем, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фак­тически не будет меняться, т. е. составляется план или описание того, что организация будет делать в будущем. Причем выработка программы действий начинается с анализа внутренних возмож­ностей и ресурсов организации. При таком подходе организация может определить на основе анализа своих внутренних возмож­ностей какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое коли­чество будет куплено и по какой цене определит рынок. Страте­гическое планирование было характерно для 1930–1950-х годов и использовало в качестве инструмента систему опережающего контроля за счет применения процедур экстраполяции.

В опережающем контроле (контроле методом экстраполяции) акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынеш­ними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе осуществления другой

фазы управленческого цикла — исполнения (или реализации) — акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей1.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конку­ренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление но­вых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых до­стижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и полу­чение информации, широкая доступность современных техноло­гий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к появлению на рубеже 1980–1990-х годов к рез­кому возрастанию значения стратегического управления. В слу­чае стратегического управления в каждый данный момент фикси­руется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т. е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются дей­ствия организации в настоящее время, обеспечивающие ей опре-

деленное будущее. При этом вырабатывается способность орга­низации реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

При системе управления предпринимательского типа экс­траполяция сегодняшнего положения, которое занимает на рынке продукция фирмы, дополняется прогнозом положительных и от­рицательных возможностей за счет проведения тщательного и широкого анализа тенденций окружения. В результате анализа определяются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, изучение характера конкуренции на рынке, потенциальный спрос на продукцию фирмы. Как и ранее, новый вид анализа внешнего окружения скорее расширяет, чем заменяет прогноз, полученный с помощью экстраполяции1.

При управлении предпринимательского типа прогнозируе­мая степень изменений в деятельности фирмы делает неизбеж­ным переформулирование целей, к которым должна стремиться фирма. В этом случае обычно меняются прежние приоритеты целей, связанных с получением прибыли и ростом масштабов деятельности. Добавляются социальные цели, а также придается больше гибкости всей системе целей, что требует соответствую­щей гибкости при контроле, носящем предпринимательский ха­рактер.

4-х т. ─ М.: МНИИПУ, 2006. ─ Т. 2. — С. 171.

С ростом уровня изменчивости экономической среды ме­няются и принципы, на основе которых формируются системы управления. Старые принципы, воплощающие командно-адми­нистративное управление, уступают место новым, предполагаю­щим делегирование полномочий, консенсус и инициативу.

Системы управления в большей степени формируются под влиянием стратегий и структур, с которыми они тесно взаимосвя­заны. Если стратегии и структуры в лучшем случае создают «ске­лет» фирмы, то «мышцы» и «жизненно важные органы» созда­ются под воздействием других элементов управления, к которым в первую очередь следует отнести системы управления.

от ошибок и способствует оптимальному принятию управленче­ских решений.

Современное планирование основано на другой предпо­сылке: «завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего». П. Друкер в своей книге «Управление в беспокойные времена» писал, что завтра всегда не похоже на сегодня. И даже самая мощ­ная фирма подвергается риску, если она не работала над своим будущим1.

Бюджетное планирование имеет свой девиз: «Как можно больше!». Оно соответствовало периоду массового производ­ства начала XX века. Тогда в планировании акцент ставился на темпах роста и низких издержках производства. Рост прибыли был символом процветания. Цель производства состояла в том, чтобы произвести как можно больше стандартных продуктов, а рыночная цель сводилась к удовлетворению потребностей массо­вого потребителя. В результате появились «чистые» фирмы очень большого размера с узким набором продуктов и односторонним взглядом на свои внутренние проблемы. Ключевой фактор успеха заключался в насыщении рынка товарами массового производ­ства по низкой цене. Основой конкуренции между фирмами были только объем выпуска и цены. Что касается менеджеров, то они были хорошими специалистами в своей отрасли, хорошими ад­министраторами, но у них не было стимулов для дополнитель­ного обучения. Существовало функциональное распределение обязанностей, принятие решений осуществлялось «сверху вниз», отсутствовала инициатива «снизу». Большая часть характеристик бюджетного планирования ассоциируется с длительным перио­дом функционирования системы централизованного планирова­ния в странах Восточной Европы. Они могут быть рассмотрены в качестве исходного пункта изменений системы корпоративного планирования.

Oxford, 1995.

Фирмы должны были принимать во внимание торговый по­тенциал поставщиков. Просто продать было уже недостаточно. Такие проблемы, как распределительные каналы, продвижение товара, открытие новых рынков, рыночная экспансия и другие методы стратегии, превратили простую схему продажи продуктов