Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

и 2) способностью «угадать», какие методы — «сигналы» под­вигнут сотрудников на желаемое поведение. Обе задачи одина­ково важны и сложны, особенно в современных условиях посто­янных перемен1.

Естественно, что важнейшей задачей является определение требуемого производственного поведения, или его моделирова­ние, осуществляемое на основе анализа целей организации.

Можно выделить следующие виды производственного пове­дения.

случае, когда организация и каждый из сотрудников постоянно получает и эффективно использует новые знания для реализации целей организации. Процесс приобретения новых знаний (или, как его стали называть в последнее время, процесс «научения» — от английского «learning») открывает организации доступ к этому опыту.

Эффективное взаимодействие и сотрудничество. Совре­менные организации являются сложными системами, предпо­лагающими практически постоянное взаимодействие их членов, поэтому умение успешно работать совместно с другими членами организации, добиваться координированных действий для реали­зации целей организации является критически важной компетен­цией.

сти — легко вспомнить десятки случаев, когда работа тормози­лась из-за позднего получения информации из другого отдела, неправильного составления финансового отчета, качества полу­фабрикатов и т. п.

Ориентированность на результаты означает понимание сотрудником стоящих перед ним и организацией задач и умение систематически добиваться их реализации для достижения целей организации. Сегодня компания не может ждать годы, пока уси­лия по реорганизации принесут отдачу, она должна изменяться, одновременно добиваясь положительных результатов, повышая удовлетворенность клиентов и сотрудников и обеспечивая более высокий доход акционерам, в противном случае она рискует их потерять. Ярким примером того, как это может быть достигнуто, является американская компания Johnson & Johnson, которая за всю свою более чем столетнюю историю никогда не была убы­точной, несмотря на то, что постоянно экспериментировала с но­выми продуктами (более 50 каждый год), видами деятельности, организационной структурой.

Используя вышеизложенные принципы и методы управления персоналом, можно представить процесс эволюции управления персоналом по стадиям жизненного цикла организации.

На первом этапе развития организации, на стадии зарожде­ния, организация еще вообще не существует, есть только идея ее возникновения. Это период форми рования основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система; период, когда продумывается суть будущей организации: что будет яв­ляться товаром (оказываемой услугой), каким образом он (она) будет производиться, на каком рынке и в каком конкрет ном сег­менте реализовываться, кто может стать потен циальным потре­бителем будущей продукции.

Основатель будущей организации хочет апробировать свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех, кого видит в дальнейшем в составе коман ды. На этом этапе выполняется про­гноз в отношении не только будущего персонала, но и потенци­альных клиен тов, поставщиков и прочих заинтересованных лиц. Бу дущий руководитель проводит мониторинг рынка труда, опре­деляет для себя ключевые требования к сотрудни кам и их функ­ции, делает наброски будущей организационной структуры. Это все еще неформально, имеет вид планов, однако из них ясно вы­рисовывается, кого основатель хотел бы видеть в своей организа­ции и чья компетентность и профессионализм отвечают его тре­бованиям, судя по опыту работы и встреч с конкретны ми людьми либо по рекомендациям доверенных лиц.

Главное требование к персоналу на данном этапе — предан­ность идее, которая должна в дальнейшем сформировать при­верженность организации со стороны со трудников. Если первая стадия пройдена успешно, то возникает новая организация — небольшая команда, верящая в ус пех выпуска определенного набора товаров или услуг, которые необходимо вывести на вы­бранный для их реализации рынок. Особенности управления

персоналом на данной стадии определяются особенностями про­исходящих процессов. Еще отсутствует долгосрочное планирова­ние, акцент на нем пока неразумен и не нужен, дея тельность организации отличается высокой интенсив ностью, финансовая ситуация характеризуется посто янным недостатком денег. От периода размышления создатель организации, а вместе с ним и немногочис ленные сотрудники, которых он смог заразить своей идеей, переходят к действиям. Все усилия персонала сконцентри­рованы на том, чтобы совершенствовать выпускаемые продукты (услуги), разработать и реали зовать действенную сбытовую по­литику, чтобы органи зация смогла выжить.

Управление персоналом на этой стадии по актуаль ности за­нимает одно из последних мест в управленче ских процессах организации. Времени на разработку кадровой стратегии и ме­ханизма развития персонала просто нет. Эффективность усилий действующей коман ды определяется результатом продаж, от ко­торого на прямую зависит сохранение организации. Весь меха­низм управления персоналом сведен к обычной кадро вой состав­ляющей: сотрудники оформлены юридически (документально), система оплаты труда поставлена в зависимость от объема про­даж, система мотивации све дена к зависимости оплаты труда от реального объема продаж конкретного сотрудника.

Организационная структура на данной стадии не вы строена, отсутствуют должностные инструкции, проду манная система мо­тивации, системы оценки результа тов труда. Премирование за-

висит от результата (объ ема продаж), а поскольку практически все появляющие ся деньги уходят на дальнейшую разработку и продви жение товара, то премирование сотрудников оказывает ся возможным только в случае получения достаточно большой суммы денежной наличности и полностью за висит от руково­дителя. Однако каждый сотрудник знает и видит, какой работой и сколь интенсивно заняты его коллеги, и формальная система оценки результатов труда не нужна. Все полномочия и ответ­ственность на стадии рождения принадлежат основателю органи­зации, у которого нет необходимости и желания делить ся ими с сотрудниками, поскольку продуктивность и ус пех организации во много зависят от его собственных усилий.

На стадии рождения организация имеет неформальную структуру, во главе управления менеджер-собственник. Он руко­водит организацией и организует ее деятельность на принципах единоначалия. Менеджер-собственник распоряжается имуще­ством организации, заключает договоры, издает приказы, приме­няет меры поощрения и налагает взыскания на работников пред­приятия, открывает в банках счета организации.

Основатели централизуют все. Нет никакого реального рас­пределения полномочий. Подчиненные выполняют все, что им прикажет основатель. Если основатель уступит часть своих пол­номочий в условиях отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук.

Когда денежные потоки достигают необходимых объемов и основная деятельность стабилизируется, ор ганизация перехо­дит на следующую стадию своего жизненного цикла — детства. Идея сформирована и вопло щена в жизнь, товар (услуга) начи-

нает приносить стабильную прибыль, сбыт растет, увеличивается поступле ние денежных средств, перед организацией уже не сто ит задача выживания в жесткой конкурентной среде и она начинает ориентироваться на количественный рост в ущерб качеству своей продукции или услуг. Имен но количественный рост определяет теперь развитие и функционирование всех управленческих си­стем внут ри организации. Если на стадии рождения организация ориентировалась на продукт, то на стадии детства она начинает ори ентироваться на рынок.

у него возникает ощущение недостаточно усердной работы пер­сонала отсутствия преданности делу. Так на фоне успешной дея­тельности сбыта товара (услуги) начинают возникать серьезные проблемы в управлении персоналом.

Проблемы порождает отсутствие внимания со стороны ру­ководства к разработке организационной струк туры, тогда как именно определение и распределение ролей и обязанностей, фор­мирование системы должно стных инструкций и системы возна­граждений требуют в данный момент предельного внимания. Од­нако управ ленческие усилия руководства сконцентрированы на внешней среде, на задачах увеличения сбыта, заключе ния союзов с другими организациями1.

Когда отсутствуют системы мотивации персонала, в качестве мотивационной компоненты используется чувство долга. Вме­сто принятия того факта, что систе ма управления персоналом нуждается в корректиров ке или в полном изменении, что неэф­фективность работы сотрудников есть следствие неэффективной сис темы управления, руководство организации персони фицирует проблемы и возлагает всю ответственность за неудачи на подчи­ненных. Как правило, на этом эта пе персонал организации пред­ставляет собой совокуп ность сотрудников разного уровня квали­фикации и с раз ными способностями, что связано с ограничен­ным чис лом систем и методик поиска, отбора и найма персонала. Кроме того, когда системы оценки персонала прак тически отсут­ствуют, сотрудники могут быть распреде лены по должностям вне зависимости от их компетент ности, квалификации и умения вы­полнять конкретную работу.

Сложившаяся организационная структура не имеет четкой формы, отсутствует строгая иерархия сотрудни ков со строгим разделением обязанностей, так как орга низация на стадии дет­ства сконцентрирована на лю дях, которые выполняют задачи, а не на задачах, кото рые должны решать люди2. Изменение организа­ционной структуры становится злободневной зада чей, уклонение от решения которой ведет к снижению эффективности деятель-

ности и усугублению негатив ной ситуации в системе управления персоналом.

Руководитель на стадии детства максимально загружен, по­скольку все поставленные перед сотрудниками задачи в конечном счете приходится решать ему самому, а попытки делегировать полномочия приводят к возникновению недоразумений, конфлик­тов и проб лем. Для изменения уровня загруженности руководи­тель может создать систему делегирования полномо чий, которая с большой вероятностью не сработает, так что делегирование мо­жет превратиться в децентрали зацию (делегирование — для ре­шения тактических за дач, децентрализация — для задач, ведущих к стратеги ческим изменениям). Основатели хотят уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не же­лают терять контроль над компаниями. Лидеры компаний счи­тают, что после того как они уступили свои полномочия, руко­водить процессом будут их подчиненные. Однако организация, находящаяся на стадии детства не может быть успешно децен­трализована, ибо полноценная децентрализация требу ет наличия эффективной системы контроля, которая еще не сложилась1.

человек становится генеральным директором или вице-прези­дентом компании, и его целью является принятие на себя управ­ленческих функций от основателя компании. Этот новый лидер обязан создавать системы, разрабатывать схемы материального вознаграждения, перераспределять роли и обязанности и узако­нивать правила и нормы1. Следует отка заться от множественно­сти организационных целей и ориентироваться на строго опре­деленные и четко формализованные цели. Новые способы деле­гирования полномочий должны быть нацелены на сохранение об щего контроля над складывающейся ситуацией и дости жение новых организационных целей.

Стадия юности характеризуется наличием внутрен него кон­фликта в организации между системой делеги рования полномо­чий, необходимостью замены руководителя и переориентацией целей. Усилия нового менеджера по разработке правил и норм, перераспределения ответственности работников и пересмотра должностных обязанностей воспринимаются как прямая атака на старые оплоты власти. Работники со стажем обычно вставляют палки в колеса новым руководителям. Поэтому новый человек оказывается вынужденным брать на работу своих людей, чтобы обеспечить себе поддержку. Этот конфликт запус кает процесс формирования новой организационной культуры типа «наши против не наших» и обусловливает текучесть кадров, повышение уровня стресса внутри коллектива, конфронтацию между «старо­жилами» и «но вичками».