Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюциони­руют до третьего уровня конкурентоспособности: управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производствен­ная система поддерживается изнутри всеми подразделениями организации за счет совершенствования планирования производ­ства, системы управления персоналом, развития системы управ­ления качеством.

Такие предприятия постоянно обновляют ассортимент вы­пускаемой продукции, безостановочно разрабатывают и быстро осваивают новые образцы изделий и одновременно наращивают производительность труда, повышают гибкость и эффективность производства, снижают все виды издержек и затрат на произ­водство продукции. Особое место занимают в их деятельности обеспечение стабильного роста качества и надежности новых из­делий при одновременном снижении цен на новые виды продук­ции. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность — выше.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяй­ственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мел­косерийного производства с низкими издержками и высокой про­изводительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но

и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой про­дукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

испытании на их предприятиях своих пробных моделей и про­тотипов новой техники;

3) более гибкие и проворные при любых изменениях в ры­ночной конъюнктуре, структуре спроса или в уровне цен, бы­стрее поставляют на рынок новые товары;

5) постоянно улучшают свои производственные системы, станки и оборудование, совершенствуют технологию, обеспечи­вают постоянное повышение квалификации своих работников. Предприятиям с производством мирового класса удается намного превзойти проектный, первоначально установленный уровень эффективности, пропускной способности, качества продукции и прочие показатели1.

управления были как можно более тесно увязаны с конечным хо­зяйственным результатом.

Такие предприятия полагаются в основном на собственные НИОКР, на неуемное экспериментирование, на постоянную под­готовку и переподготовку рабочей силы, на обновление организа­ции управления. Они стремятся на каждом участке производства или управления производить улучшения во всем и постоянно, вне зависимости от внешних факторов. Любые стандарты су­ществуют и принимаются в расчет лишь для того, чтобы их пре­взойти, выйти на более высокий уровень. Предприятия с произ­водством мирового класса стремятся быть динамичными, в выс­шей степени подвижными, постоянно находящимися в процессе поиска и учебы. И этот акцент на постоянные улучшения — сам по себе тоже показатель наличия не только производства, но и уровня организации и управления мирового класса.

Любое предприятие при хорошем управлении и благопри­ятном стечении обстоятельств может достичь временного пре­восходства над своими конкурентами за счет внедрения в произ­водство нового продукта или технологии, за счет строительства (часто за огромные деньги, которые немыслимо когда-либо оку­пить) первоклассных предприятий, оснащенных по последнему слову техники. Любое предприятие может получить временные преимущества, просто перенеся свои производственные мощно­сти в страны с более дешевой рабочей силой или с более низкими стандартами по охране окружающей среды или изыскав какие­либо другие пути. Но если при этом разработка и запуск в про­изводство нового изделия или создание предприятия, способного выпускать ту же самую продукцию, только гораздо дешевле, пре­вращается в самоцель, если при этом одновременно не начина­ется перестройка управления, поиск более эффективных путей решения ставших уже привычными задач, то такое предприятие обречено на падение своей конкурентоспособности.

Можно выделить следующие принципы, на которых стро­ится архитектура производства мирового класса.

Первый принцип: главная цель предприятия — повышение ценностей своей продукции для потребителя. Данный принцип означает устранение тех видов деятельности, которые не служат

Третий принцип — простота. Организация информаци­онных и материальных потоков должна быть по возможности максимально простой, а значит, надежной и ясной. Все службы и подразделения на предприятии должны быть реорганизованы таким образом, чтобы схема внутрипроизводственной транспор­тировки материалов была оптимальной. Должны быть устранены все источники неопределенности и ненадежности работы обору­дования или технологии, которые увеличивают вероятность воз­никновения брака, дефектов, долгого периода переналадки обо­рудования с одного режима на другой. Информационные потоки должны поставлять все данные вовремя, аккуратно и тому, кому они действительно нужны. Каждая единица передаваемой инфор­мации должна обладать самостоятельной ценностью, которая за­ключается в ее непосредственной связи с улучшением уровня об­служивания потребителей. Главная задача — иметь необходимую информацию в нужном месте и в нужное время1.

ний, а практически вся структура должна претерпеть изменения, и весьма существенные. Они должны касаться всего: складиро­вания сырья и материалов, их транспортировки (даже как они кладутся на пол в цехе), расстановки станков и оборудования, последовательности технологических цепочек, методов бухгал­терского учета и контроля за затратами и результатами, обучения персонала, разработки изделий и технологий. Подобные сдвиги требуют изменений в стиле руководства предприятием.

Для уменьшения уровня запасов предприятия с производ­ством мирового класса применяют систему поставок «точно в срок», приобретая сырье, материалы и комплектующие изделия по мере необходимости. Это требует более частой доставки зна­чительно меньших по размеру партий сырья, материалов и ком­плектующих. Для этого требуется изменить схемы прикрепления к источникам снабжения и характер взаимоотношений с постав­щиками, превратить своих субподрядчиков из противников в еди­номышленников. Главное здесь — как можно теснее интегриро­вать производственные процессы поставщиков с собственными производственными мощностями, привлекать субподрядчиков к совместному решению общих производственных проблем, со­вместной разработке новых изделий.

метные преимущества по части конкурентоспособности. Они выражаются в снижении запасов и способности быстро реагиро­вать на любые изменения потребительского спроса, повышении качества и снижении издержек производства на предприятии в целом. Но, может быть, самое главное преимущество состоит в том, что новая архитектура производства обеспечивает предпри­ятию возможность постоянно совершенствовать применяемую технологию и выпускаемые изделия, создавая продукцию самого высокого качества, не прибегая ни к крупным инвестициям, ни к технологическим прорывам.

приятия являлась монополизация рынка (или товаров) для макси­мизации доходов. Жизнь, однако, показала, что ни одно предпри­ятие в странах с рыночной экономикой не сумело за годы своего существования монополизировать рынок. Ни в одной отрасли за­рубежной экономики нет монополистов, если не принимать в рас­чет временные, локальные или случайные монополии (т. е. моно­полии, не воспроизводимые в масштабах хозяйства)1.

Конкурентоспособность товара отражает его способность более полно отвечать запросам покупателей в сравнении с ана­логичными товарами, представленными на рынке. Она определя­ется конкурентными преимуществами данного товара и ценами, устанавливаемыми продавцами других аналогичных товаров.

Конкурентоспособность отрасли определяется наличием у нее условий для создания, производства и сбыта продукции, удовлетворяющей требованиям конкретных групп потребителей при уровне издержек не выше среднеотраслевых.

изводитель «Rolls-Royce» как-то обанкротился, а эту машину не­качественной еще никто не называл. Продукция американских оружейных фирм отличается высоким качеством. Но, как ни странно, в мире популярны бразильские, аргентинские, испан­ские револьверы и охотничьи ружья, их производство обходится существенно дешевле, и они оказались конкурентоспособнее, хотя в среднем и хуже качеством.

Может быть, в конкуренции побеждает тот, кто первый вне­дряет новые изобретения, новые технические решения? Отчасти это так, но есть и противоречащие этому подходу факты. Изобре­татель персонального компьютера — фирма Apple — проиграла в конкурентной борьбе IBM. Так значит, дело в масштабах? Дей­ствительно, кто может соперничать с «голубым гигантом» (про­звище IBM).

Так может быть, конкуренция ведется путем «ценовой вой ны»? Достаточно предложить более низкую цену, и ты конку­рентоспособен?

Ничего подобного. Такой путь ведет не к победе в конкурен­ции, а к разорению. Так бы все начали цены снижать до нуля, кому же хочется остаться неконкурентоспособным? Но прибыль-то от­куда возьмется в этом случае? Если на какой-то товар снижается цена, то цену снижают все производители этого товара.

Критерий один — превышение доходов над расходами. Если за продукцию получаешь выручки больше, чем тратишь на ее производство и свое собственное существование, то ты конку­рентоспособен. Если меньше, то приходится сначала снижать из­держки, потом собственное потребление, потом залезать в долги, а то и избавляться от части основного капитала, а это опасный путь, чреватый полным разорением.

Основным инструментом при оценке предприятия явля­ется метод оценки удельных производственных издер жек. Если удастся оценить, каков уровень издержек при производстве еди­ницы продукта на том или ином предприятии — то мы можем достоверно предположить, какой будет его судьба.

Один из наиболее наглядных способов — сравнение уровня удельных издержек и ключевых компетенций