Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

в сложную маркетинговую науку. Деятельность отделов исследо­ваний и разработок (которая прежде считалась принадлежностью академической науки) стала движущей силой технологических изменений в производстве. В такой усложненной предпринима­тельской среде (где в любой момент могли произойти непредви­денные события) фирма должна быть способна на быстрое реа­гирование и приспособление. Экстраполяция опыта прошлого не могла здесь помочь. Систематический и всеобъемлющий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на фирму, стано­вился хорошей основой для выработки соответствующей реак­ции. В таких условиях, которые часто называют «беспокойные времена» или «время стратегических сюрпризов», был введен метод стратегического планирования.

Даже совершенный стратегический план может стать только грудой докладов, если он не увязан с персоналом фирмы, который не вовлечен в осуществление стратегии. Последнее обстоятель­ство является основной причиной того, почему многие западные фирмы так медленно проводили изменения, несмотря на то, что они, казалось бы, следовали всем правилам стратегического пла­нирования.

К 1990-м гг. в условиях неожиданных изменений внешней среды на смену стратегическому планированию пришло стра­тегическое управление. В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в бу­дущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни

организации будут изменяться, т. е. при стратегическом управ­лении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в на­стоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее. При этом вырабатывается способность организации реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем1.

добных действий, как правило, редко фиксируется на бумаге, еще реже руководство прибегает к детальному обоснованию прини­маемых действий. Бытует вполне оправданное мнение, что «про­писать» стратегию фирмы — это значит провалить ее, так как замыслы действий могут стать известными конкурентам, и они заранее смогут подготовиться к ответным мерам. Многие блестя­щие решения принимаются по интуиции, да еще и спонтанно.

Именно поэтому мы будем говорить о рациональном вы­боре стратегии, но постоянно учитывать, что на практике многие элементы формального алгоритма обоснования стратегии могут быть опущены и заменены творческим поиском, не поддающимся формальной логике.

ра и проф. Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 279.

следующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей.

Часто стратегию производства упускают из виду как само­стоятельную даже западные специалисты по стратегическому планированию, обращая внимание на разработку функциональ­ных стратегий в области маркетинга, НИОКР и финансов.

Базовая стратегия производства. Существо данной страте­гии состоит в определении баланса между оборудованием, рабо­чей силой и выпускаемой продукцией. При формировании стра­тегии производства учитываются:

Базовая стратегия производства реализуется с помощью трех основных стратегических альтернатив:

— полное удовлетворение спроса — предприятие производит столько продукции, сколько требуется на рынке. Запасы продук­ции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема выпуска;

— производство продукции по среднему уровню спроса, с накоплением запасов продукции при падении спроса и удовлет­ворении возросшей потребности рынка за счет этих накоплений;

— производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста), когда недостающие на рынке товары про­изводят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

— объем производства в данный период;

— количество рабочих, используемых в данный период.

М. Мескон рассматривает три основные стратегии планиро­вания совокупного объема производства.

Стратегия «постоянный объем производства при постоян­ной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Ко­лебания спроса компенсируют за счет созданных запасов произ­водственной продукции. Такой принцип часто используют в ка­питалоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции.

При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса. Увеличение или умень­шение потребности в рабочей силе регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачей части объема работы субподрядчикам. Этот принцип приме­няется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифи­цированная рабочая сила и где создание запаса готовой про­дукции не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Реализация производственной стратегии требует создания запасов продукции для обеспечения непрерывности производ­ственного процесса. Множество фирм во всем мире применяют систему организации материально-технического снабжения и управления запасами, которую можно назвать «на всякий слу­чай» (just-in-case)2. Смысл заключается в следующем. Фирмы стремятся поддерживать у себя внутрипроизводственные запасы сырья и полуфабрикатов в больших количествах, постоянно за­гружая рабочих и оборудование из-за форс-мажорных ситуа­ций. На каждой стадии технологического процесса должны соз­даваться свои «буферные» запасы и заделы, чтобы при сбое на одном участке производства не слишком пострадали остальные. Такой подход призван снизить издержки, связанные с переналад­кой оборудования на новый режим работы, поскольку машины загружены выпуском больших партий изделий достаточно дли­тельное время.

По мнению М. Мескона: «Существует три основных типа за­пасов:

ющих деталей и расходуемых материалов для создания буфера

между объемом закупок и объемом их потребления в произ­водстве;

2) запасы так называемого незавершенного производства, создающие определенный буфер между последовательными про­изводственными операциями;

на покупку только первоклассных и высококачественных ком­плектующих изделий, снижение уровня брака и числа поломок технологического оборудования, ускорение всех производствен­ных процессов.

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается пла­нами производства других изделий, то говорят, что такие пред­меты пользуются независимым спросом. Спрос на большинство готовых изделий, а также на изделия, находящиеся в оптовых и розничных торговых запасах, является независимым. Прогнози­ровать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Изготовитель ЭВМ, например, может производить какие-то печатные платы, применяемые в ЭВМ. Определенная часть спроса на эти платы будет, конечно, обусловливаться планами производства ЭВМ, в которых они используются. Однако часть плат могут заказывать торговцы для ремонта и модернизации существующих ЭВМ1.

Системы управления заказами с независимым спросом могут быть двух видов: с фиксированным количеством запасов и с фик­сированной периодичностью восполнения запасов.

на устранение причин этого явления. А среди мероприятий на первом месте должны стоять уменьшение неустойчивости объ­ема выпуска изделий, повышение надежности работы оборудова­ния, снижение сроков его переналадки, ликвидация постоянных изменений в графике производства и режиме работы, отказ от ус­луг поставщиков, которые не могут доставлять комплектующие в срок1.

При использовании жизненного цикла товара для форму­лировки производственной стратегии важно помнить два суще­ственных момента:

неджмента: учеб. пособие. — М.: Центр, 2000. — С. 132.

1. Стадии жизненного цикла товара занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества. Например, после разработки корпоративных компьютеров IBM очень долгий период находились на стадии роста объема после короткого пе­риода внедрения. В то же время эта фирма намеренно не разра­батывала продукцию для рынка персональных компьютеров до тех пор, пока он находился на стадии своего формирования, что могло стать причиной значительного увеличения продолжитель­ности стадии внедрения (более 10 лет) для компьютеров этого типа. Другой пример того, что длина стадии жизненного цикла не постоянна, заключается в простом сравнении товаров, для про­дажи которых необходимы абсолютно разные условия (телеви­зоры и хлебная продукция).

На стадии разработки товара руководитель должен:

а также снижения трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокраще­ния их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход.

Главный акцент в стратегии на стадии роста должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одно­временно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть укреплена путем расширения дистрибьютерской сети, использования методов стимулирования продаж, снижения цен для привлечения дополнительного числа покупателей. На этой стадии возможно использовать стратегии, направленные на улучшения качества, свойств, внешнего оформ­ления товара. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплен достаточным количеством ресурсов и наличности.

Стадия зрелости характеризуется постоянным объемом про­изводства, поэтому при составлении стратегии основной аспект