Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций
.pdf
трудники перестают обсуждать проблемы, боятся, что за их озвучиванием последует обвинение, что они сами эти проблемы
создали.
Новые работники уже не обязательно из того же круга общения, и не обязательно у них те же интересы. Они не интегрированы со старыми работниками в организации. И это точно приведет к проблемам, начиная с недостатка коммуникации, формирования группировок, локального мышления. А ведь с увеличением
скорости изменений и роста организация нанимает все больше
людей — и тем сильнее становится дезинтеграция.
Юность. По достижению юности организация увеличи-
вается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке.
В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются политика и распределение
ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции.
Добиваясь дальнейшего роста организации на стадии юности, её руководство выбирает путь расширения номенклатуры
выпускаемой продукции национального рынка. Основные усилия направлены на поиск новых рынков и расширение производства. Структура становится дивизиональной. Кроме функциональных подразделений создаются отделения, отвечающие за
выпуск новой продукции. Возглавляющие эти отделения вицепрезиденты — руководители того же управленческого уровня,
что и вице-президенты функциональных подразделений. В производстве и маркетинге заняты специалисты-профессионалы.
В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюджетом, учетом и заработной платой. По мере роста продуктовых
отделений в организации назревает необходимость реорганизации, причём финансовые вопросы продолжают решаться централизованно.
Традиционная структура организации на стадии юности
(рис. 3.2) предполагает образование подразделений в соответствии с выполняемыми задачами: учет и финансы (возглавляет
финансовый директор); продажи и маркетинг (коммерческий
директор); исследования и разработки, производство, логистика
(технический директор); администрирование, кадры, безопас-
71
ность, информационные технологии — IT (возглавляет директор
по персоналу). Главы четырех подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору1.
Рис. 3.2. Традиционная структура организации
Каждая организация состоит из подсистем, и эти подсистемы
на стадии юности развиваются с разной скоростью. Быстрее
всего развиваются подсистемы продаж и маркетинга. С развитием продаж и производство должно развиваться, чтобы удовлетворять потребности рынка. Разрыв между развитием подсистем
продаж и производства создает массу проблем, включая задержку
доставки, завышенные обещания и даже нестабильное качество.
Если продажи и производство продолжают расти, а финансовая подсистема практически не развивается, тогда проблемы
создает дезинтеграция между нею и другими частями организации. Среди таких проблем могут быть плохо прогнозируемая
прибыль, высокая цена капитала, слабый денежный поток, может
даже дойти до банкротства.
В любом бизнесе по мере развития и роста усиливается
контроль и утрачивается гибкость. И со временем оказывается,
что прописано и формализовано очень многое, но мало кому понятно, кто за что отвечает на самом деле, откуда приходят деньги
и как расходуются. В этот момент существенно возрастает угроза
1
Адизес Ш., Власова А., Капуста А. Методология Адизеса. Реальный опыт
внедрения. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — С. 43.
72
застоя и загнивания организации. Для того чтобы противостоять
жесткой вертикальной иерархии, необходимо активизировать
инновационный процесс, ликвидировать разделяющие отделы
«стены», децентрализовать процесс принятия решений, создать
команды, специальные группы, учредить должности менеджеров-интеграторов.
Рост может наблюдаться, но темпы стабилизируются и даже
снижаются. Руководство сосредоточивается не на текущих планах (поддерживающих целях) — оно все больше нацелено на решение проблем. Начинается бюрократизация, снижается результативность, и становятся крайне необходимыми революционные
меры по дальнейшему развитию компании.
Начинать надо с формулировки миссии и пересмотра оргструктуры. Осознав это, организация переходит на стадию зрелости.
Зрелость. Стадия зрелости — это оптимальное состояние
организации. Зрелая организация отличается крупными масштабами и механистичной вертикальной структурой.
На стадии зрелости организация реализует стратегическую
задачу выхода на мировой рынок с несколькими видами продукции, что требует более сложной организационной структуры. Решение этой задачи осуществляется за счет создания организации
с продуктовой и региональной дивизиональной структурой или
применение продуктового и географического принципов в различных сочетаниях (смешанная дивизиональная структура).
На этой стадии развития организации после выхода на мировой рынок и при наличии успеха обычно происходит постоянный
рост количества филиалов. Под влиянием этого фактора происходят изменения в организационной структуре организации,
проявляющиеся в появлении различных механизмов интеграции
новых зарубежных подразделений в систему общефирменного
управления. При этом используются три основные формы структуры организации, имеющей многочисленные зарубежные подразделения.
Для первой формы характерно создание международного отделения, во главе которого становится вице — президент — руководитель того же уровня, что и вице — президенты функцио-
73
нальных подразделений. Как правило, такое отделение создаётся
на начальном этапе интеграции зарубежных подразделений (филиалов) в общую структуру.
С приобретением международным отделением всё большего
веса и значения для организации вице — президенту, его возглавляющему, понадобятся помощники, владеющие информацией по
специфике работы организации в различных регионах мира. Так,
в рамках международного отделения появляются подразделения
(филиалы), созданные по географическому принципу, отвечающие за отдельные регионы (например, Европа, Дальний Восток),
а позднее — за отдельные страны. Происходит реорганизация
высших эшелонов власти по географическому принципу.
Руководители зарубежных филиалов отчитываются перед руководителем международного отделения, а он, в свою очередь,
перед президентом организации. Вопросы финансирования и
контроля должны решаться на уровне отделения, а за производство и маркетинг должны отвечать сами филиалы.
При второй форме организации создаётся глобальная организационная структура. Это следующий этап интеграции зарубежных предприятий фирмы в единую корпоративную структуру,
способствующий организации долгосрочного планирования.
Глобальная структура может быть создана по продуктовому, региональному (географическому) или смешанному принципу.
При продуктовом принципе создания глобальной структуры
системы связи и контроля пронизывают подразделения снизу доверху по иерархии, независимо от страновой принадлежности
подразделений. Координация деятельности различных продуктовых отделений осуществляется центральным правлением корпорации. Такая форма глобальной организационной структуры присуща в основном диверсифицированным многонациональным
корпорациям с развитой системой внутрифирменных поставок,
а также многонациональным корпорациям, выпускающим наукоёмкую высокотехнологическую продукцию.
При региональном принципе создания глобальной структуры региональные управляющие, ранее подотчётные руководителю международного отделения, становятся управляющими
более высокого уровня, отвечающими непосредственно перед
74
центральным правлением корпорации. Такая форма глобальной
организационной структуры присуща в основном многонациональным корпорациям с ограниченной или однородной номенклатурой выпускаемых изделий, с незначительным объёмом
внутрифирменных поставок. Как правило, выпускаемая такими
корпорациями продукция предназначается специально для местных рынков, в связи с чем местное (региональное) управление
производством, маркетингом, послепродажным обслуживанием
приобретает особо важное значение1.
При смешанном принципе создания глобальной структуры
она включает элементы обоих видов вышеописанных структур:
для одних видов продукции используется продуктовый принцип
организации, для других — региональный.
Матричная структура может быть отнесена к третьей ос-
новной форме организации, используемой корпорациями, имеющими многочисленные зарубежные подразделения. Эта организационная структура предполагает одновременное использование в
управлении корпорацией этих принципов (продуктового и регионального). Таким образом, каждый управляющий становится подотчётен вышестоящим руководителям по двум направлениям —
по виду продукции и по той стране (региону), где расположено
предприятие (подразделение)2.
Описанная эволюция дивизиональных структур на стадии
зрелости жизненного цикла обычно соответствует следующей
схеме: региональные, продуктовые и ориентированные на потребителя дивизиональные структуры с предоставлением первичным подразделениям самостоятельности в решении производственных, маркетинговых задач и задач по управлению персоналом — дивизиональные структуры с предпринимательскими
бюрократическими единицами, наделенные правами самостоятельно решать вопросы стратегического и оперативного управления производством, маркетингом, персоналом и собственными
финансами — дивизиональные структуры с предпринимательскими единицами и межфункциональными командами.
1
Лунев В. Л. Указ. соч. — С. 75.
2
Там же. — С. 77.
75
По методологии Адизеса такие структуры состоят из доходоприносящих подразделений, к которым относятся подразделения,
в которых осуществляются исследования и разработки, производство, логистика и сервисных подразделений, к которым относятся
подразделения, занимающиеся развитием персонала, информационными технологиями (IT) , маркетингом, финансами1.
Адизес утверждает, что на самом деле эти подразделения
очень отличаются друг от друга. Прежде всего тем, что одни ориентированы на долгосрочную перспективу, а другие — на краткосрочную. Например, отдел продаж — на достижение краткосрочных целей. Маркетинг в первую очередь должен думать о том,
какими будут рынок и спрос завтра. Если их объединить (как это
зачастую и делают), то возникнет конфликт. В борьбе между задачами, важными в краткосрочной и долгосрочной перспективе,
как показывает практика, всегда выигрывают те, которые нужно
сделать «сегодня на сегодня». И в результате маркетинг сводится
к проведению статистического анализа продаж и выполнению
других вспомогательных работ. О том, что компания будет делать
на рынке завтра, уже никто не думает. То же самое справедливо и
для других подразделений2.
Если доходоприносящими подразделениями Адизес советует
управлять, отталкиваясь от стадий жизненного цикла, на которых
они находятся, то сервисные подразделения, согласно его методологии, нужно распределять по ролям. И. Адизес предлагает
осуществить реорганизацию по принципу ролей, исполняемых
подразделениями в процессе совместной деятельности. Каждое
подразделение обладает как минимум одной ярко выраженной
ролью: P (производство результатов), E (предпринимательство),
A (администрирование) или I (интеграция)3. Четыре роли P A E I
описывают базовую ориентацию каждого отдела. Производственный отдел, отделы сбыта и кадров имеют ориентацию P A, отделы
маркетинга, финансов, исследований и разработок, конструктор-
1
Адизес Ш., Власова А., Капуста А. Указ. соч. — С. 30.
2
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер,
2012. — С. 282.
3
Там же. — С. 285.
76
ский — ориентацию P E; бухгалтерия, отделы развития персонала, информационных технологий и юридический — A E.
Такой подход кардинально отличается от традиционного,
когда финансы и бухгалтерия, продажи и маркетинг, производство и его подготовка объединены «под одной крышей» (как
изображено на рис. 3.2). Тем самым одно и то же подразделение
оказывается нацеленным на краткосрочные и долгосрочные перспективы.
Поэтому Адизес предлагает отделить маркетинг от продаж,
финансы от учета, текущую работу с кадрами от работ по развитию персонала, новые разработки от производства и логистики и
сгруппировать подразделения в соответствии с ориентацией.
А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко
выраженной в каждом подразделении ролью. В результате организация превратится в структуру, представленную на рисунке 3.3.
Рис. 3.3. Структурное преобразование компании на стадии зрелости
СЕО (Chief Executive Ofcer) (англ.) — высшее должностное лицо
в компании, генеральный директор;
COO (Chief Operating Ofcer) — исполнительный директор
77
В ней выделяются три подразделения: 1) реализующее
А-функции (IT, кадры, безопасность, учет), во главе которого
стоит директор по администрированию; 2) ответственное за
Р-функции (продажи, производство, поставки) во главе с ис-
полнительным директором; 3) несколько отделов, выполняющих Е-функции (разработка, маркетинг, управление финансами
и другие, связанные с творчеством и работой на долгосрочный
результат), с разными руководителями, которые напрямую подчиняются основателю.
И. Адизес считает, что в определенный момент жизни в любой организации наступает период, когда после продолжительного роста организации и увеличения числа сотрудников основатель не способен своими действиями обеспечивать дальнейший
рост эффективности. Он называет это западней основателя1.
Кризис может быть разрешен только через делегирование
своих полномочий профессиональному менеджеру и создание
формализованной структуры подчинения и функционирования
через системный менеджмент2.
Изменения в оргструктуре на стадии зрелости организации
приводят к созданию системы управления организацией на основе системного менеджмента, что потребует другого стиля
управления организацией. Организация уже будет управляться не
единоначалием собственника, а системой управления.
Системное управление нужно внедрять поэтапно. После реструктуризации подразделений владелец (генеральный директор — СЕО) должен поставить на свое место исполнительного
директора (СОО), наделив его достаточными полномочиями. Сам
СЕО не покидает компанию на этом этапе, но освобождается от
выполнения функций, для которых нужны администраторские
способности, как правило, менее выраженные у собственника. Он
может заняться только одной узкой сферой, которая ему больше
всего по душе, например, маркетингом.
Таким образом, на первом этапе исполнительный директор
(СОО) обеспечивает текущий бизнес (Р-функции), директор по
1
Адизес И. Указ. соч. — С. 77.
2
Там же. — С. 90, 227.
78
администрированию, освобожденный от вмешательств основателя, за это время должен внедрить необходимую системную
поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д. (А-функции). При переходе
к системному менеджменту компании нужно замедлить темпы
роста, стабилизировать свое положение, чтобы успешно пережить реструктуризацию. А для этого необходим хороший администратор.
По прошествии определенного времени — от шести месяцев
до года — собственник может спокойно отойти от управления
— ведь он убедился, что компания успешно функционирует и
без него. Можно привести пример Билла Гейтса, основателя компании Microsoft, который убедившись, что компания может развиваться без его непосредственного управления, в 2000 г. покинул пост генерального директора (CEO), сохранив за собой пост
председателя совета директоров и главного программного архитектора, а в 2006 г. отошел от повседневных задач — остался
только председателем совета директоров и занялся благотворительной деятельностью. После ухода Гейтса компания Microsoft
под руководством Стивена Балмера (2000 -2014 гг.) и Сатья Наделлы (2014 — по наст. время) сохранила свои лидерские позиции.
Важный элемент промежуточного структурного преобразования — формирование взаимодополняемой управленческой
команды из людей со всеми ролями: СОО (роль Р), директор по
администрированию + заместители основателя по направлениям
Е: главным финансовым директором (СFO — Chief Financial
Ofcer) и вице-президентом по маркетингу (развитию, стратегии)
(CMO — Chief Marketing Ofcer). Роль владельца постепенно изменяется — от монополизатора команды (Е) до ее интегратора (I).
Но он по своей сути отличен от роли основателя: это Интегратор
с большой буквы, а не предприниматель (Е).
По завершении переходного этапа организации нужно будет опять быстро развиваться, используя новые идеи и подходы.
А обеспечить это даже очень хороший администратор не сможет.
Администратор должен руководить компанией во время реструк-
79
туризации, а потом отойти в сторону. Таким образом, СОО, который становится СЕО на время реструктуризации, после нее должен вернуться на свое место. Это может быть как тот же человек,
так и новый.
По завершении переходного периода во главе организации
нет единого руководителя, который полностью заменил бы собственника. В системной организации управление осуществляет
совет директоров.
«Если переход происходит в здоровых формах, то, — как
предполагает И. Адизес, — основатель и профессиональный
управляющий делят между собой посты председателя совета
директоров, главного исполнительного директора, президента
и главного управляющего делами. Основатель может стать
председателем совета директоров, исполнительным директором и президентом, а приглашенный менеджер — управляющий делами. При другом раскладе основатель может стать
председателем совета директоров, а приглашенный менеджер — исполнительным директором, президентом и управляющим делами. Иногда на последнюю должность назначается
кто-то третий»1.
На стадии зрелости введение системного управления приводит к созданию жесткой организационной структуры. Процесс
формализации снижает способность организации адаптироваться
к изменениям внешней среды. И. Адизес указывает на то, что организация на стадии зрелости «начинает терять гибкость, утрачивать желание изменяться или создавать что-то новое, теряет творческий дух, инновационность»2. Усилия организации направлены
на сохранение достигнутых результатов, прибыли, удержание
сегментов рынка. Основная задача — удержаться в этом состоянии и, возможно, минуя стадию старения, перейти на новый виток развития.
Если не предпринимаются необходимые усилия начинается
старение организации. Организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию. Как отмечает И. Адизес, орга-
1
Адизес И. Указ. соч. — С. 252.
2
Там же. — С. 115.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]