Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должно­стях находятся компетентные люди, исполнение производствен­ной роли (Р) и административной роли (А) делегировано другим

СЕО (Chief Executive Ofcer) (англ.) — высшее должностное лицо в ком­пании, генеральный директор; COO (Chief Operating Ofcer) — главный опера­ционный директор.

ствия внутренней поддержки или причин для своего существова­ния. Бюрократии не могут оправдать свое существование функ­циональностью. Бюрократии не ориентированы на повышение эффективности, на изменения, нет ориентации на потребности клиентов и никто не занимается разработкой новых товаров и ус­луг. Нет ролей (E) и (P)1. В результате сбыт падает, рыночная доля уменьшается, а поступление денежных средств сокращается.

лишь как неизбежное зло, которое в некоторой степени может со­действовать общим результатам организации1.

Лунев В. Л. Указ. соч. — С. 17.

дальнейшее развитие кооперации на производстве и научно-тех­нической деятельности, требовало привлечения специалистов и ученых, объединения их знаний и усилий. Новации в трудовые процессы привносило распространение электронно-вычисли­тельной техники в корпорациях. Трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появлялось грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса1.

В докладе правительственных экспертов США в те годы ука­зывалось на то, что американские рабочие в своем большинстве «недовольны качеством жизни», у них выявлено «чувство безыс­ходности», «чувство неполноценности». Причины виделись в от­чуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебре­жении элементарными нормами техники безопасности, чрезмер­ном использовании сверхурочных работ и т. д.

Тезис о том, что в современных условиях глобальной конку­ренции и стремительного устаревания продуктов и технологий сотрудники организации являются основным фактором, опреде­ляющим ее успех в долгосрочной перспективе, стал отныне ак­сиомой в современной управленческой среде. Им уверенно опе­рируют менеджеры преуспевающих и не очень преуспевающих фирм, он прочно утвердился в миссиях организаций и годовых отчетах, не говоря уже о работе консультантов, активно эксплуа­тирующих эту тему с начала 1990-х годов1.

3. Основными отношениями в организации являются от­ношения «руководитель-подчиненный», причем эти отношения носят устойчивый характер и у каждого сотрудника может быть только один руководитель. Тем самым предопределяется исклю­чительная роль руководителя в системе управления персоналом, где ему отводится роль если не абсолютного монарха, то вер­ховного судьи. Руководитель проводит аттестацию сотрудников,

принимает решения о приеме на работу, увольнении, повышении заработной платы, необходимости профессионального обучения1.

В основе принципов управления персоналом, вытекающих из традиционной школы научного управления, лежала идея ми­нимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Основ­ной теоретической посылкой традиционной концепции управ­ления персоналом являлось представление о рабочей силе как о даровом богатстве, использование которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя. Комплексная механизация, автоматизация, а в дальнейшем и ком­пьютеризация производственных процессов были направлены на минимизацию зависимости технологических процессов от субъ­ективного фактора. Реализация этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшила зависимость произ­водства от качества труда исполнителей. Разбиение технологиче­ского процесса на простейшие, элементарные операции снижало квалификационные требования к работнику и позволяло исполь­зовать дешевую рабочую силу (платить меньшую заработную плату). Жесткое разделение труда проводилось не только в произ­водстве, но и между исполнительским и управленческим трудом, между функциями и иерархическими уровнями управления.

вые организации начинают создавать системы управления персо­налом, построенные на иных принципах.

Большинство специалистов формулируют современную кон­цепцию управления персоналом достаточно широко, подчерки­вая ее отличия по критериям оценки эффективности (более пол­ное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний кон­троль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократиче­ская) и т. п., при этом ими отмечается наличие тенденции к повы­шению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в рамках новой концепции — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человече­скими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

Современная концепция управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности (эффективности) капиталовложений в привлечение рабочей силы, поддержание ее работоспособности, обучение, создание условий выявления спо­собностей и интеллектуального потенциала, заложенного в лич­ности1.

Величина доходов работодателя зависит от многих матери­ально-вещественных и организационных факторов, но основная доля падает на индивидуальную производительность труда, его продолжительность и эффективность. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации и образованности, обученности и мотивации приносит организации больший доход (результат), которым и определяется его «ценность» для органи­зации. При таком подходе человеческие ресурсы как бы «урав­ниваются в правах» с финансовым и основным капиталом. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях данной производственно-хо­зяйственной системы (ПХС). Различия в ценности определяются не столько характером должности, сколько индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.