Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций

необходимости передачи части стратегических функций, осу­ществляемых высшим руководством, на более низкие уровни. Так появилась концепция бизнес-единиц, управляющие которых стали полностью отвечать за деятельность подразделений (отде­лений), составляющих отдельные части фирмы и самостоятельно осуществляющих оперативные и переданные им стратегические функции1 (табл. 3.1).

В результате создается четкая структура предприятия, состоя­щая из взаимосвязанных между собой бизнес-единиц и централь­ных служб. Бизнес-единицы действительно пользуются значи­тельной самостоятельностью (для этого, собственно, их и органи­зовывают). Но это не исключает и жесткого контроля за ними на основе индивидуально подобранных критериев оценки деятель­ности. Выбор критерия обусловлен основной задачей, которая ставится перед соответствующей бизнес-единицей. Он строго со­ответствует сфере компетенции бизнес-единицы, которая должна нести полную ответственность за решение задачи именно потому, что имеет все необходимые для этого полномочия.

Если объем реализации продукции и доля фирмы на рынке зависит от успешности маркетинговой деятельности, то сбыто­вые подразделения выступают в качестве центров доходов. Вме- сте с тем издержки, формирующиеся в значительной мере на ста­дии производства, лишь в малой степени связаны с работой этого типа бизнес-единиц. Именно поэтому критерием их оценки вы­ступает не прибыль (валовый доход минус издержки), а именно доход.

НГАЭиУ, 2001. — С. 48.

Идея центра прибыли возникла в первой половине столетия, когда роль инновационной и предпринимательской деятельности для обеспечения успеха была еще незначительной. Поэтому та­кое подразделение несло ответственность за текущую (кратко­срочную) прибыль1.

Когда в условиях ускорения научно-технического прогресса ответственность за инновацию и предпринимательство стало важнее, чем получение краткосрочной прибыли, появилась кон­цепция стратегического хозяйственного центра, подразделе­ния, отвечающего одновременно и за краткосрочные результаты и за развитие будущего потенциала1. Вот почему, не упраздняя достаточно самостоятельных центров прибыли (отделений), выс­шие руководители многих корпораций внесли существенные по­правки в организационную структуру, подчинив отделения своей власти в значительно большей степени при помощи двойной структуры управления фирмой. Ее суть заключалась в том, что в фирме формируются так называемые стратегические зоны хо- зяйствования (СЗХ), связанные с разработкой и освоением но­вых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответствен­ность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры.

Во второй половине 70-х годов многие фирмы подхватили новшество General Electric — оргструктуру, построенную во­круг крупных однородных сегментов рынка3. Главную роль в ней играли вице-президенты, каждый из которых отвечал за опера­ции по производству и сбыту продукции более или менее одно­родным потребителям. Но при этом использовались действенные

координационные механизмы уже не по линии функциональных служб или групп однородной продукции, а с помощью страте­гических хозяйственных центров — общекорпоративных долго­срочных целевых программ продвижения определенной продук­ции на данный рынок, где фирме противодействуют конкретные конкуренты. Эти центры накладывались на производственно-хо­зяйственные отделения, состоящие в свою очередь из одного или нескольких предприятий. В результате в General Electric были сформированы четыре группы стратегических хозяйственных центров (СХЦ), которые объединили в себе руководство перспек­тивной деятельностью 20 отделений и 19 суботделений.

Рассмотренные формы организационного регулирования оправдали себя в качестве хорошо продуманного, надежного ин­струмента управления в условиях массового производства, когда важно было использовать любые возможности получения макси­мальной прибыли и совокупного эффекта.

ства — разделение труда, на основе которого строилась деятель­ность предприятий со времени провозглашения этого принципа Адамом Смитом, больше не работает. Сегодня внешняя среда организации непостоянна и непредсказуема — рост рынка, тре­бования потребителя, жизненный цикл продукта, характер конку­ренции нельзя точно спрогнозировать заранее.

Новый подход к организации обретает признание. Даже кон­сервативно настроенные компании считают возможным отка­заться от иерархических уровней и основной упор делать на ра­бочие группы, которые по своему усмотрению могут строить от­ношения друг с другом в виде сетевых связей. Такая организация ориентируется, прежде всего, на потребителя. Основная цель — создание такой организации, которая будет способна обеспечить продуктами и услугами необходимого качества всех потребите­лей, как внутренних, так и внешних. Фокусирование на процес­сах является тем же самым, что и сосредоточенность на этапах производства в организации, создающей продукт путем вложения определенных средств. Основная задача — изменить сами прин­ципы деятельности, что предполагает анализ организации работы людей, компании и технологии, которые они используют.

Новая концепция предполагает полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. В закончен­ном виде горизонтальная корпорация имеет лишь несколько от­носительно независимых рабочих групп с участием представи­телей различных подразделений с широкой свободой действий и автономией в области координации и принятия решений, кото­рые создаются для решения определенной проблемы, например,

по созданию новой продукции или развитию сбытовой сети, что дает группе возможность самостоятельно решать все задачи, вхо­дящие в её компетенцию1.

Члены группы руководствуются собственным мнением и сами устанавливают связи в рамках производственного про­цесса. Вместо согласования по инстанциям практикуются иници­ативные связи в горизонтальном направлении. Вместо жестких связей в рамках формальной организации возникают свободные взаимосвязи. Поступающие извне сигналы обрабатываются не в заранее установленной форме, а спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе.

Любое управленческое решение при отсутствии организаци­онной структуры должно охватывать все рабочие места. Это озна­чает, что каждый член организации или рабочая группа должны получать входную информацию, интерпретировать ее и устанав­ливать необходимые связи. Они должны по своему усмотрению определять, кого информировать о поступающих сигналах и вы­явленных проблемах, с кем оценивать значимость информации, как быстро принимать соответствующие решения и т. п. Тем са­мым в организации создается интегрированное производственное звено. Конечная цель заключается в создании умной организации труда, которая опирается на исполнителей, т. е. самостоятельно действующих членов организации, а не на ранее спроектирован­ные специалистами рациональные структуры.

странена в Японии и США, например в таких корпорациях как Ford, Kodak, Hewlett-Packard.

Однако пока нет компаний, которые бы полностью отказа­лись от функционального управления. И даже самые ярые сто­ронники внедрения новой модели управления не осмеливаются утверждать, что эра руководителей среднего звена — професси­оналов в какой-либо одной области: производства, сбыта, фи­нансов — закончилась. Сегодня уже вряд ли отыщешь такую организационную структуру, которая бы придерживалась верти­кальной или горизонтальной модели в чистом виде. Большин­ство предприятий придерживается смешанной организационной схемы1.

подбор персонала, организация системы управления, приобре­тение основных фондов, освоение технологии, начало выпуска продукции, появление рынков сбыта. Задачи предприятия на этой стадии достаточно скромны: производство и реализация ка­кого-либо одного изделия на местном или региональном рынке. В период реализации такой стратегической задачи для руковод­ства предприятием достаточно одного человека. Во вновь соз­данном предприятии основатель уст раивает структуру так, чтобы все важнейшие решения принимать самому, управлять деятель­ностью всех служащих, вникать во все дела. Простая линейная структура характерна для предприятия на стадии рождения. Та­кая структура — неформализованная, в ней решения — реак­тивные, планирование — краткосрочное, руководство — гибкое, динамичное, ответственность — единоличная, полная. А так как основатель еще и собственник этого бизнеса, то напрямую видит выгоду от приложенных усилий.

Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствуют штат специалистов-профес­сионалов, правила и инструкции, внутренние системы планиро­вания, вознаграждения или координации.

Единоличное руководство основателя заменяется (дополня­ется) командой управ ляющих, имеющих функциональную спе­циализацию. Обычно она состоит из специалистов по финансам, производству, марке тингу, кадрам (персоналу), исследованиям и инновациям. Стиль руководства меняется. Стадия характеризу­ется линейно-функциональной структурой.

Основатель уже не является единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверен­ных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают дей­ствовать определенные правила, но число технических и адми­нистративных работников все еще невелико. Контроль и органи­зация различных направлений деятельности (маркетинг, произ­водство, НИОКР, финансовая, кадровая работа и т. д.) требуют внимания. Заместители руководителя принимают на себя руко­водство функциональными подразделениями, а основной задачей основателя-руководителя предприятия становится координация их деятельности. Как правило, на американских фирмах гене­рального директора называют президентом, его заместителей — вице-президентами, причём с указанием функций возглавляемого подразделения (например, вице-президент по маркетингу).

При переходе на но вый стиль руководства предприятие стал­кивается с проблемой автономии: руководителям функциональ­ных подразделений не хватает самостоятельности для принятия нужных решений. Поэтому основатель начинает делегировать ответственность. Полномочия вырабатывать решения остаются у него, так же как и конечный выигрыш от хорошо сделанной ра­боты. Но теперь за обеспечение выполнения этих решений отве­чают другие люди, которые не обязательно видят выгоду в при­ложении больших усилий.

С ростом организации и наймом новых людей легкость об­щения утрачивается. Привыкшие на стадии рождения к нефор­мальной структуре старые сотрудники негативно воспринимают формализацию процедур, образование и специализацию подраз­делений. Коммуникация тоже как бы распадается на части. Со-