Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций
.pdf
конкурентов. Стратегия была очень популярна в 1980-х годах.
Такое приобретение может обеспечить доступ к новым рынкам,
устранить некоторых конкурентов или дать возможность фирме
достичь большей экономии в масштабных продажах.
Шведский концерн Electrolux провел беспрецедентную
серию захватов европейских производителей бытовой техники. Всего было захвачено более 400 фирм, в результате
Electrolux стал самым крупным производителем бытовой техники в мире.
Третьей группой являются стратегии диверсификационного
роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы
дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли1.
В экономической литературе диверсификация определяется
как «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности».
Причинами диверсификации могут выступать:
— желание более ускоренного роста фирмы, которого уже
нельзя добиться только при помощи внутренних ресурсов;
— достижение лучшего использования финансовых ресурсов, когда доход превышает плановые затраты на развитие в «старых» областях деятельности;
— использование новых потенциальных возможностей для
получения большей прибыльности за счет более полного применения ресурсов;
— получение лучших конкурентных возможностей и достижение большей стабильности в развитии.
Стратегиями данного типа являются следующие:
Стратегия концентрической диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключённых в существующем
бизнесе дополнительных возможностей для производства новых
продуктов.
При этом существующее производство остаётся в центре
бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, ко-
1
Котлер Ф. Указ. соч. — С. 545.
41
торые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования
фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт
новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
При данной стратегии фирма должна ориентироваться на
производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть
ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим
качествам он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в
том, что фирма расширяется за счёт производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Важным элементом политики диверсификации является
стратегия приобретений и поглощений.
Приобретение — покупка фирмой другой фирмы или ее части таким образом, что новая фирма существует как единое целое.
Поглощение — объединение двух или более фирм, когда они
действуют как одно целое.
В западной литературе очень часто эти понятия употребляются как взаимозаменяемые. В законодательстве развитых капиталистических стран чаще всего существуют специальные нормативные акты, регулирующие процесс и правила поглощения
для каждого из указанных выше типов диверсификации.
Цели приобретений:
— приобретение необходимого потенциала (приобретение
подразделений НИОКР, технологии производства продукта или
производственных мощностей);
— для постепенного и планомерного вхождения в новую от-
расль;
42
— для увеличения активов, наличных средств и заемного потенциала;
— защитные мероприятия для осуществления своих маневров,
включая сохранение источников сырья или системы распределения.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала,
в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия
необходимых денежных средств и т. п.
Основной концепцией для компаний, следующих этой стратегии, является общая прибыль всей организации. Такие фирмы
стараются уравновесить циклические продажи одних товаров с
другими; производства, дающие быстрый приток наличности, но
мало возможностей реализации, с производствами, имеющими
множество возможностей, но приносящими небольшие прибыли.
Указанные выше стратегии могут сочетаться и образовывать
смешанную стратегию. Этой стратегии придерживаются чаще
всего крупные компании, действующие в нескольких отраслях.
Примером применения смешанной стратегии служит компания
Revlon Group, которая несколько лет назад решила продать большую часть своих предприятий по производству средств по уходу
за глазами (стратегия сокращения), и в то же время настойчиво
пыталась приобрести фирму Gillette, выпускающую средства для
бритья, предлагая 5,41 млрд долл. (стратегия роста)1.
Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой
придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом
инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых
отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу, потому что это самый легкий,
удобный и наименее рискованный способ действий. Если фирма
была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограни-
1
Мескон М. Х. Указ. соч. — С. 279.
43
ченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь1.
Вышеперечисленные стратегии подразумевают расширение
производства. Однако по любой из множества разнообразных
причин: экономический спад, неэффективность производства,
давление конкуренции (упомянем лишь несколько) фирма может
обнаружить, что её прибыль постепенно уменьшается. Менеджеры, сталкивающиеся с подобной проблемой, выбирают одну
из стратегии сокращения2.
Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается
в перегруппировке сил после длительного периода роста или в
связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие,
как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях
фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако
необходимо чётко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определённых обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в
определённых обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве
случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный
случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда
фирма не может вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения
доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не мо-
1
Мескон М. Х. Указ. соч. — С. 276.
2
Лунев В. Л. Сравнительный менеджмент: учеб. пособие. — Новосибирск:
НГАЭиУ, 2001. — С. 69–70.
44
жет быть прибыльно продан, но может принести доходы во время
сокращения бизнеса. Данная стратегия предполагает сокращение
затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение
дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего
сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана
на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до
нуля добиться за период сокращения получения максимального
совокупного дохода;
стратегия сокращения рынка, заключающаяся в том, что
фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или
бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса.
Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными
фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с
другими. Реализуется данная стратегия и когда нужно получить
средства для развития более перспективных или для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой
является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.
Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше
ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что её реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии
связана со снижением производственных затрат, повышением
производительности, сокращением найма и даже увольнением
персонала, прекращением производства товаров и закрытием
мощностей.
Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) применяется в условиях нестабильности объемов продаж и направлена
на достижение более или менее постоянных объемов доходов
и последующего увеличения прибыльности. Стратегия стабилизации предполагает ограничение фирмой масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие,
45
простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит после того, как преодолевает период бурного
роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента
на интеграции стратегических бизнес-единиц и обеспечении
эффективной деятельности организации в целом. После успешного осуществления этой стратегии вновь применяется стратегия роста.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития фирм последние
могут испытывать болезненные периоды нестабильности, когда
начинают падать объемы продаж и прибыли.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего
выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.
Стратегия выживания ― чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности фирмы в состоянии, близком к банкротству.
Целью этой стратегии является стабилизация обстановки, т. е.
переход к стратегии стабилизации, а потом к стратегии роста.
Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому
в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создается «антикризисный комитет».
Формулирование стратегии на корпоративном
уровне в соответствии со стадиями ЖЦП
Все рассмотренные типы стратегий относились к фирмам,
оперирующим на одном рынке. Между тем многие крупные
фирмы оперируют на разнородных рынках, включают в свой состав предприятия разных отраслей. Закономерно встают вопросы,
как отбирать наиболее перспективные направления бизнеса и что
делать с бизнес-единицами, которые «не дотягивают» до необхо-
46
димого уровня прибыльности и общей конкурентоспособности.
В теории и практике стратегического менеджмента накопилось
достаточное число моделей для поиска ответов на данный вопрос. Большинство из данных моделей используют эталонные
корпоративные стратегии (табл. 6.1).
В таблице 6.1 отражено все, что может происходить с бизнесединицей — от интенсивных инвестиций до полной ликвидации.
Основной вопрос заключается в том, каковы критерии применения тех или иных эталонных стратегий.
Таблица 6.1
Эталонные корпоративные стратегии
Стратегии роста Стратегии стабилизации Стратегии выживания
Концентрированный
рост (развитие продукта, развитие рынка)
Интегрированный рост
(интеграция с поставщиками и потребителями)
Диверсифицированный рост (обслуживание связанных потребностей)
Пауза (намеренная приостановка увеличения
сбыта)
Осторожное продвижение (продолжение
начатых программ в
ожидании успеха)
Без изменений (замораживание ситуации)
Снятие прибыли (прекращение перспективных и текущих инвестиций в продукт)
Сокращение расходов
«Сбор урожая»
Сокращение рынка
Банкротство
Ликвидация
На стадии рождения фирма определяет позиции на рынке,
выявляет стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем
и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны
быть ориентированы на долговременные цели, увязаны по ресурсам и времени, а также должны эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений
фирмы. Соответственно, стратегия фирмы на стадии рождения
направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации
продукции.
47
На стадии детства фирмы выбирают стратегию концентрированного роста, которая характеризуется динамичным уровнем
развития с быстро меняющейся технологией, т. е. усилением позиций на рынке, развитием продукта.
На стадии юности необходимы стратегии интегрированного
роста, связанные с расширением фирмы путем добавления новых
структур. Фирмы может осуществлять интегрированный рост,
как путем приобретения собственности, так и путем расширения
изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли.
Используются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия регрессивной интеграции и стратегия прогрессивной интеграции1.
Реализация стратегии регрессивной интеграции может дать
фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что
уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и
запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов
для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной
интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для
того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Еще одной целью может быть доступ
к новой технологии, необходимой для успеха базовой деятельности.
Стратегия прогрессивной интеграции выгодна, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может
найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами.
В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется
просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.
1
В научной литературе встречаются названия стратегий обратной верти-
кальной интеграции и поступательной вертикальной интеграции.
48
На стадии зрелости основное внимание фирмы направлено
на увеличение доходов на привлеченные активы и собственный
капитал. Поэтому необходим строгий контроль над основными
активами, соответствующими денежными потоками и рентабельностью. На данной стадии базовой является стратегия диверсификации.
Стратегия фирмы в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей стабилизации.
Для фирм с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль. В результате этого
происходит сосредоточение на снижении издержек.
Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом
количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта
стратегия опирается на производительность и обычно связана
с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает
тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции
в производство, направленные на реализацию эффекта кривой
опыта1, тщательную проработку конструкций новых товаров,
пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое
движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с
точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.
На стадии старения фирма находится на последних стадиях
своего жизненного цикла, а также в фазе финансового кризиса.
В этих условиях фирма должна использовать следующие стратегии (табл. 6.2).
1
Согласно теории кривой опыта, затраты на производство единицы продукции падают на 20 % всякий раз, когда объем производства удваивается. Увеличение доли фирмы на рынке позволяет наращивать объемы производства и
двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат.
49
Название
стратегии
Стратегия
сокращения
(сжатия)
Стратегия
выживания
Стратегия
стабилизации и
выживания
Таблица 6.2
Стратегии для стадии старения
Описание стратегии
Характерна для предприятий, находящихся на последних
стадиях своего жизненного цикла, а также в фазе финансового
кризиса. Она предусматривает сокращение объема и ассортимента выпускаемой продукции, уход с отдельных сегментов
рынка и т. п.
Чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия,
в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является
стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста.
Направлена на достижение раннего выравнивания объёма
продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть
с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх
наиболее вероятных подходов:
— экономия с чётким намерением быстрого оживления;
— сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на
быстрое оживление;
— стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке
Взаимосвязь стратегии и оргструктуры
Анализ многолетней практической деятельности 500 крупных промышленных корпораций (США) подтверждает, что стратегии и организационные структуры корпорации тесно взаимосвязаны. Кратко эта взаимозависимость может быть сформулирована следующим образом:
― стратегия корпорации является основным фактором, определяющим организационную структуру;
― многоцелевая стратегия усложняет организационную
структуру1.
1
Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: в
4-х т. ─ М.: МНИИПУ, 2006. — Т. 1. — С. 496.
50
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]