Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций
.pdf
внимания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, предусматривающим модификацию рынка, товара и комплекса маркетинга, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями.
На стадии зрелости фирма имеет рынок с широкими возможностями сбыта. Успех на этом рынке фирмы могут достичь
за счет эффективного сочетания дифференциальной стратегии и
стратегии управления общими издержками.
Применяя стратегию низких издержек производства и реализации продукции, фирма получает максимальную прибыль.
Принцип низких издержек должен пронизывать всю сферу производства — торговлю, управление, рекламу, исследовательские работы, покупку сырья, а не только конкретно процесс производства.
Следуя дифференциальной стратегии руководители фирм
должны особое внимание уделять уникальным качествам своей
продукции. Основой для дифференциации может быть качество,
дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные
атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увеличивается прибыль в расчете
на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех
покупателей, которые хотят приобрести продукцию, не являющуюся массовой, серийной.
На стадии насыщения фирма должна продолжать действия
по товару, как на стадии зрелости: совершенствование, модификация товара или перехода на новый рынок с этим товаром.
Стратегия поведения на стадии спада должна предусматривать меры по повышению рентабельности производства, максимальное удовлетворение нужд потребителей за счет открытия
новых характеристик товара, новых способов его использования,
появлением новых пользователей. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий
уровень маркетинга или преимущество в ценах.
Когда большинство покупателей отказалось от приобретения
товара, руководство фирмы должно принять решение о прекращении производства этого товара, используя стратегии сокращения.
101
Рекомендуемая литература
1. Гончаров, В. В. Руководство для высшего управленческого пер-
сонала: в 4-х т. — М. : МНИИПУ, 2006. — Т. 2. Ч. 2.
2. Дафт, Р. Л. Менеджмент. — 9-е изд. — СПб. : Питер, 2012. —
Гл. 22.
3. Лунев, В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учеб. посо-
бие / В. Л. Лунев. — М. : Финпресс, НГАЭиУ, 1997. — Ч. 3.
4. Лунев, В. Л. Сравнительный менеджмент : учеб. пособие /
В. Л. Лунев. — Новосибирск : НГАЭиУ, 2001. — Раздел 2.5.
5. Месхон, М. Х. Основы менеджмента: учебник / М. Х. Месхон,
М. Альберт, Ф. Хедоури. — М. : Дело, 2006. — Ч. 3, 5.
6. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / О. А. Зайцева
и др. ; под ред. А. А. Радугина. — 2-е изд. — М. : Центр, 2000. — Тема 6.
7. Портер, М. Конкуренция. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер ; пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2015. —
Гл. 2.
8. Управление современной компанией: учебник / под ред. проф.
Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. — М. : ИНФРА-М, 2001. — Гл. 19.
Лекция 5. ЭВОЛЮЦИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
НА СТАДИЯХ ЖЦП
Изменения требований к руководителю в связи с развитием
организаций. Стили руководства на стадиях жизненного
цикла предприятия. Принципы построения традиционной
и современной систем управления персоналом. Создание эффективной системы управления персоналом.
Изменение требований к руководителю
в связи с развитием организаций
Процесс управления можно рассматривать как поток трех
взаимодействующих переменных: определение курса действий,
принятие решений и исполнение. Выбор курса действий связан
с выбором целей и отражает стиль поведения организации. Воплощение выбранного курса в жизнь через принятие решений и
исполнение, со своей стороны, характеризуется различными стилями управления1.
Среди мягких элементов управления стиль занимает особо
важное место, и промышленные фирмы в своей практической деятельности придают ему наряду с жесткими элементами управления (стратегией, структурой, системой) все большее значение.
Учитывая это, попробуем достаточно подробно проанализировать этот ключевой момент управления с позиций его практической полезности.
В истории предпринимательства наблюдалось несколько периодов широкомасштабных перемен во внешней среде, которые
принципиальным образом изменяли стиль управления компаниями. Первый из этих периодов имел место в начале XX века,
когда ключом к успеху предпринимательской деятельности стало
эффективное производство. Крупнейшие предприниматели, для
1
Лунев В. Л. Сравнительный менеджмент: учеб. пособие. — Новосибирск:
НГАЭиУ, 2001. — С. 111.
103
которых до этого основу успешности действий составляли стремление обеспечить устойчивость организации и стремление повторить успехи организации и тем самым расширить рамки предприятия, потеряли свою значимость с приходом новой эры массового производства, когда решающими факторами успеха стали
устойчивость предметно-производственной специализации, разделение труда, крупные масштабы производства и обеспечение
его эффективности (например, за счет снижения себестоимости
и др.)1. В то же время обеспечение эффективности других видов
деятельности, например, маркетинга (за счет расширения номенклатуры изделий, выхода на новые рынки сбыта и т. д.) в условиях
так называемой расширяющейся экономической среды не играло
решающего значения. В результате предприниматели с консервативным мышлением уступили место управляющим, для которых
было характерно так называемое производственное мышление.
Второй переходный период начался в 1930-е годы, когда экстенсивный рост, начавшийся в первой четверти столетия, начал
замедляться, что потребовало изменения стиля управления. Направленное вовнутрь производственное мышление, ориентированное на обеспечение эффективности производства, сменилось
направленным вовне рыночным мышлением, в основе которого
лежит стремление к выявлению и предвосхищению потребностей рынка2.
Переходу к рыночному мышлению сопротивлялись прочно
окопавшиеся управляющие с производственным мышлением.
Переход этот происходил медленно и сопровождался усиленной
борьбой между старыми руководителями, занимавшими прочное положение в иерархии компаний, и новыми управляющими,
ориентированными на маркетинг. В конечном итоге, в условиях
изменяющейся внешней среды власть в компаниях перешла к
управляющим с рыночным типом мышления, которые стали проводниками рыночного стиля управления.
Третий переходный период развивался с 1960-х годов, когда
начала возрастать потребность в том, чтобы на фирмах появились
1
Ансофф И. Стратегическое управление. — СПб.: Питер, 2009. — С. 241.
2
Ансофф И. Указ. соч. — С. 241.
104
руководители со стратегическим и творческим мышлением. Причиной этому послужили дискретные и неожиданные изменения
внешней среды. В результате власть в корпорациях постепенно
переходит к управляющим со стратегическим и творческим типами мышления. И, соответственно, характерными стилями
управления компаниями становились стратегический и творческий1.
Как и в предшествующие периоды широкомасштабных перемен, развитие стратегического и творческого типов мышления у
менеджеров той или иной фирмы представляет в настоящее время
процесс дополнения, а не замещения. Если бы все руководство
фирмы переняло новые типы мышления, фирма стала бы в большей степени творческой, однако это не обеспечило бы ни эффективного производства, ни эффективного маркетинга, требующих
производственного типа мышления соответственно. Фирма стала
бы превосходным генератором потенциальной прибыли, но очень
слабым ее практическим источником2.
Как показывает практика, в 1990-х годах управляющий был
не в силах справиться с множеством взаимосвязанных проблем
в работе общего корпоративного руководства. Были необходимы
(особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех четырех архетипов.
При этом функции общего руководства фирмы 1990-х годов
не заменили, а расширили функции 1950-х годов. В результате
объем работы главного руководителя приближается к той черте,
за которой у руководителя не хватает суток, чтобы его выполнить.
Частичным решением этой проблемы является децентрализация.
Но и после того как руководитель делегирует полномочия, которые ему разрешается передавать другим, все еще останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для
эффективного и быстрого решения вопросов3.
Итак, для каждого из четырех уровней изменчивости внешней среды, имевших место с начала XХ в. по сегодняшний день,
1
Ансофф И. Указ. соч. — С. 241.
2
Там же. — С. 242.
3
Там же. — С. 185.
105
в ходе практической деятельности промышленные компании находили соответствующий стиль управления, обеспечивающий им
успех: производственный, рыночный, стратегический и творческий. Однако наряду с влиянием объективных факторов на изменение стиля управления (влияние внешнего окружения) следует
иметь в виду и субъективные, наиболее существенными из которых является то, к какому из архетипов относится тот или иной
руководитель, возглавляющий соответствующую организацию1.
Практика предъявляет к руководителю высшего ранга очень
широкий спектр требований, которым в большинстве случаев не
может соответствовать один человек (за редким исключением).
Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, выполняя определенную управленческую роль,
может решить эту проблему. В зависимости от внешних экономических условий и тех целей, которые ставит себе промышленная
фирма, ей требуются разные типы руководителей.
Руководитель, сформировавшийся в одних условиях, наложивших отпечаток на характер его мышления, часто не может эффективно выполнять свои функции при изменившихся условиях,
требующих другого типа руководителя. Понимание этого феномена очень важно при подборе нового руководителя на смену старому, а также при формировании коллективных органов управления (например, совета директоров, административного совета,
правления, офиса главного руководителя и т. д.)2.
Всем кто работал в бизнесе, хорошо известно, что жизненный цикл организации похож на жизнь человека. Организация
рождается в творческих и предпринимательских муках. Переживает трудности и радости детства и юности. Достигает зрелости.
А затем многие организации начинают стареть, дряхлеть. Их постепенно вытесняют с рынка молодые и динамичные конкуренты.
За старостью следует организационная смерть.
В отличие от жизни людей, жизненный цикл организации не
ограничен каким-то временным периодом. Известны многочис-
1
Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала: в
4-х т. — М.: МНИИПУ, 2006. — Т. 1. — С. 570.
2
Лунев В. Л. Указ. соч. — С. 112.
106
ленные примеры организаций, которые десятилетиями находятся
на стадии зрелости, сохраняя рыночные молодость и задор. Их
торговые марки десятилетиями, а то и столетиями не покидают
рынок. Их руководители и владельцы становятся символом жизненного успеха и образцом для подражания нескольких поколений бизнесменов, менеджеров и предпринимателей.
Как им это удается? И. Адизес утверждает, что для успеха
менеджер должен одновременно обладать множеством качеств:
— способностью постоянно заботиться об интересах клиентов и имидже компании, быть готовым неустанно работать в этом
направлении;
— быть отличным администратором, т. е. уметь рационально
организовать, упорядочить, систематизировать работу подчиненных, наладить строгую и своевременную финансовую отчетность
и контроль;
— быть «впередсмотрящим», креативным и предприимчивым, т. е. иметь стратегическое видение, врожденное чувство
инноватики, готовность к риску, способность к неординарным
решениям и видению перспективы:
— быть творцом принципов сильной корпоративной культуры, воспитателем коллектива, опытным антикризисным управляющим, вдумчивым отцом-интегратором, харизматическим
вдохновителем командной работы во имя корпоративных целей1.
Однако менеджеров, обладающих всеми перечисленными качествами, в природе не существует и существовать не может, поскольку эти качества являются взаимоисключающими и не могут
в одинаковой мере доминировать в характере ни у одного человека.
Сколько компаний пытались сделать из своих менеджеров «эффективных», тренируя определенные качества, которые
должны быть у идеала, игнорируя тот факт, что разные люди организовывают, планируют и контролируют по-разному? И дело
здесь не в объеме знаний и умений, которыми обладает человек,
а в его стиле поведения. Все люди имеют свои сильные и сла-
1
Адизес И. Идеальный руководитель: Издание на русском языке, перевод,
оформление ООО «Альпина Паблишер», 2014. — С. 25.
107
бые стороны. И эти стороны настолько разные, что даже трудно
представить себе, как одновременно можно быть сосредоточенным на достижении краткосрочного результата и постоянно менять глобальное направление развития компании; поддерживать
в порядке все процессы внутри организации и интересоваться,
удобно ли сотрудникам быть участниками этих процессов.
Следовательно, надо создать управленческую команду, в
которой недостающие роли одного дополняются ролями другого. Такая команда и будет представлять собой «идеального
менеджера»1.
Если это так, то хороший руководитель не должен стремиться
быть везде лучшим, а должен организовать руководящий состав
компании так, чтобы все важнейшие качества и таланты, которые
необходимы для успешного роста компании, были представлены
в ее руководстве. Каждая управленческая роль, которую выполняет тот или иной руководитель, требует для ее выполнения необходимые данные (определенные специфические знания, черты
характера и навыки воплощения поставленных целей в жизнь).
Набор таких данных характеризует определенный архетип руководителя2. Точнее, их всего четыре. Однако именно их синергетическое сочетание подпитывает растущую компанию, обеспечивая успех и развитие. Для успешного управления в руководстве
должны быть следующие архетипы руководителей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор.
Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в
любой организации, это producing, или производство результатов,
обеспечивающее результативность организации в краткосрочном
аспекте3. О каких результатах идет речь?
Результатом, к которому должна стремиться любая компания,
является качественное удовлетворение потребностей клиентов.
Если компания удовлетворяет потребности клиентов, клиенты
1
Адизес Ш., Власова А., Капуста А. Методология Адизеса. Реальный опыт
внедрения / под ред. Н. Ханановой: — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — С. 4.
2
Ансофф И. Указ. соч. — С. 181.
3
Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. — С. 24.
108
возвращаются в компанию за продуктами или услугами вновь
и вновь. Клиенты ведут в компанию своих друзей. Доля рынка
растет. Именно в неустанной работе на благо клиентов и состоит
роль первого архетипа руководителя — это ориентированный на
результат производитель. Он должен отвечать за производство
товаров и услуг. Его роль или стиль руководства обозначается латинской буквой «P», от английского слова «producer»1.
Однако на рынке важно не только удовлетворить потребности
клиента, но и сделать это с минимальными издержками, чтобы
получить прибыль. Здесь роли производителя уже недостаточно.
Удовлетворение потребностей клиентов — необходимое, но далеко не достаточное условие для получения прибыли. Можно
качественно удовлетворять потребности клиентов, затрачивая на
это непомерные ресурсы, большие, чем тратят конкуренты. Клиент в этом случае останется доволен. А компания разорится.
Вторая функция, administrating, или администрирование,
нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью.
Проблемой оптимизации использования ресурсов занимается второй архетип руководителя — администратор. Его стиль
руководства обозначается буквой «A», от английского слова
«administrator»2. Роль администратора в том, чтобы обеспечить
эффективность в краткосрочном аспекте, упорядочить, систематизировать процесс управления компанией, минимизировать
используемые ресурсы, провести стандартизацию документооборота и процедур. Именно усилиями администратора в компании устанавливается бюрократический порядок: прописываются
функциональные обязанности, разрабатывается порядок согласования основных решений, определяются права и обязанности
руководителей различного ранга.
1
Адизес И. Идеальный руководитель: Издание на русском языке, перевод,
оформление ООО «Альпина Паблишер», 2014. — С. 52.
2
Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. — С. 24.
109
В условиях, когда для успешного функционирования фирмы
требуется жесткий контроль и экстраполяционное планирование
(т. е. планирование на перспективу в предположении сохранения
в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в предъявляемых к руководителю требованиях делается на его способности оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностных
качествах. Жесткий контроль требует управляющего с административным складом характера (администратора), хорошо представляющего, что именно наиболее существенно для успешной
деятельности фирмы. Администратор — это человек, способный
выявить место сбоя в работе и принять для его устранения корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования
человеческой личности, управляющий-администратор все же не
позволит, чтобы человеческие симпатии или антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях1.
Однако эти две роли, обеспечивая функционирование и конкурентоспособность компании в настоящем, никак не связаны
с ее развитием, с ее адаптацией к быстро меняющейся деловой
среде, с подготовкой к удовлетворению будущих потребностей
клиентов. Разработка подходов к тому, что ждет компанию завтра,
способность вести себя активно, предвосхищать развитие рынка
требуют особого дара и недюжинной креативности. Роль, связанную с реализацией этих функций, играет третий архетип руководителя — предприниматель. Его стиль руководства обозначается
буквой «E», от английского слова «entrepreneur»2.
Чтобы быть предпринимателем, менеджеру нужно обладать
двумя основными качествами. Прежде всего, он должен быть
творческой личностью, способной намечать новые направления и
изобретать стратегии, которые позволяют организации адаптироваться к меняющимся внешним условиям. Чтобы разрабатывать
такие стратегии, он должен чувствовать сильные и слабые стороны своей организации и обладать воображением и смелостью.
1
Ансофф И. Указ. соч. — С. 182.
2
Адизес И. Идеальный руководитель: Издание на русском языке, перевод,
оформление ООО «Альпина Паблишер», 2014. — С. 60.
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]