Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций
.pdf
Как правило, основными целями американских корпораций является расширение масштабов деятельности, рост продаж и прибылей. Достижение целей благоприятно сказывается
не только в стабилизации положения на рынке и росте престижа
корпорации, но и материальном положении и престиже руководства и всего персонала.
Однако в реальных условиях выпуска конкретной продукции
на конкретные, сложившиеся в данный момент времени, рынки
рост объёма продаж и прибылей корпораций может быть ограничен многочисленными факторами, основными среди которых
являются:
— насыщенность рынка данного вида продукцией;
— конкуренция с изготовителями аналогичной продукции,
предназначенной для того же рынка;
— опасность попадания под действие антимонопольного законодательства при активных действиях по вытеснению конкурирующих фирм с данного рынка.
Нейтрализовать эти ограничивающие факторы и одновременно добиться роста корпорации можно с помощью следующих
стратегических подходов:
— разработка новых моделей выпускаемой продукции; это
может стимулировать дополнительный спрос и, если доля корпорации на данном рынке велика, поможет увеличивать её; такая
мера особенно эффективна, когда технология, лежащая в основе
данного вида продукции, отличается новизной;
— проникновение на новые географические рынки с той же
продукцией;
— разработка новой продукции для существующих или новых рынков; эту возможность легче реализовать крупной корпорации с развитой технологической базой и значительным научноисследовательским потенциалом, часть которого может быть направлена на фундаментальные исследования и разработки;
— приобретение у другой фирмы технологии и производства
новой продукции или слияние с фирмой-изготовителем другого
вида продукции в целях расширения номенклатуры выпускаемых
изделий; при наличии финансовых возможностей это более бы-
51
стрый путь на новый рынок, нежели разработка новой продукции
собственными силами.
При этом на перечисленные выше стратегические подходы
корпорации существенное влияние оказывают её размеры, объём
продаж и прибыли, что в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф, И. Стратегическое управление : сокр. пер. с англ. / на-
учн. ред. и предисл. Л. И. Евсеенко. — М. : Экономика, 1989. — Разд. 2.1.
2. Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник. — 2-е
изд., перераб. и доп. — М. : Гардарика, 1998. — Гл. 4.
3. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. — 5-е изд., стер. — М. : Магистр : ИФРА-М, 2014. — Гл. 7.
3. Гончаров, В. В. Руководство для высшего управленческого пер-
сонала : в 4-х т. Т. 1. — М. : МНИИПУ, 2006. — Разд. 4.2.1.
3. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс : пер. с англ. — М. :
Вильямс, 2015. — Гл. 17.
4. Лунев, В. Л. Сравнительный менеджмент : учеб. пособие /
В. Л. Лунев. — Новосибирск : НГАЭиУ, 2001. — Раздел 2.4.
5. Поршнев, А. Г. Управление организацией : учебник / А. Г. Поршнев, Г. Л. Азоев, В. П. Баранчеев ; под ред. А. Г. Поршнева и др. — 4-е
изд., перераб. и доп. — М. : НИЦ ИНФРА-М, 2015. — Гл. 2.2, 2.3.
6. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей
и конкурентов ; пер. с англ. / М. Портер; — М. : Альпина Паблишер,
2015. — Гл. 2.
Лекция 3. ЭВОЛЮЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР НА СТАДИЯХ ЖЦП
Традиционное управление по функциям. Организационные
структуры развивающихся фирм. Управление по бизнес-процессам. Характеристика организационной структуры на
стадиях ЖЦП.
Традиционное управление по функциям
Большинство современных организаций, вне зависимости
от того, в какой отрасли они действуют, насколько наукоемки их
продукты и услуги или в какой стране они работают, используют
стиль работы и организационную структуру, уходящие корнями
в идеи и принципы, выдвинутые Адамом Смитом в работе «Богатство народов» в 1776 году. В ней Смит доказал, что промышленная революция создала для производителей беспрецедентные
возможности увеличить производительность труда и тем самым
сократить затраты на производство не просто на несколько процентов, чего можно достичь, заставив рабочих действовать быстрее, а существенным образом изменив подход к организации
работы. В основу нового подхода легла идея о разделении труда.
Каждый работник уже не осуществлял весь процесс изготовления продукта от начала и до конца, а сосредотачивался на выполнении одной простой функции, что приводило к резкому увеличению производительности труда.
Преимущества разделения труда Смит описал в виде трех основных моментов: «Во-первых, увеличение производительности
каждого отдельного работника, во-вторых, экономия времени, которое обычно теряется при переходе от одной операции к другой,
и, наконец, применение большего числа машин, сокращающих
ручной труд и позволяющих одному работнику выполнять работу многих»1. Научный подход к управлению, разработанный Ф.
1
Smith A. An Inguiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. —
New York: Modern Library, 1937.
53
Тейлором, является, возможно, самым лучшим выражением этих
идей1. Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее
производительно, если разбить её на простые элементы и если
люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Естественным следствием этих взглядов стало распространение функциональных организационных структур.
Функциональная специализация была также темой у Макса
Вебера, автора термина «бюрократия»2. Он считал, что бюрократия являлась наиболее эффективным способом управления
сложными организациями и утверждал, что бюрократия превосходит любой другой способ в точности, стабильности, строгости,
дисциплине и надежности. Вебер считал, что существует шесть
строительных блоков бюрократии, первым из которых является
функциональная специализация.
Следующим эволюционным шагом в развитии современных
деловых организаций явились идеи управляющих крупнейшими
автомобильными корпорациями начала прошлого века — Генри
Форда и Альфреда Слоуна3.
Форд развил концепцию Смита о разделении труда в применении к мелким, повторяющимся операциям. Вместо того чтобы
использовать высококвалифицированных рабочих, собирающих
автомобиль полностью, Форд сократил операции для каждого рабочего до простейшей задачи, выполняемой заданным способом.
Работнику не требовалось тратить больше времени на переход от
одной операции к другой, поскольку конвейер доставлял объект
работы прямо к работнику. Такое разделение процесса сборки автомобиля на серию отдельных операций значительно упростило
работу, но одновременно усложнило процесс координации в завершающей стадии — сборке автомобиля.
1
Taylor F. W. The Principles of Scientic Menegement. — New York:
Harper&Row, 191.
2
Weber M. The Theory of Social and Economic Organization. — New York:
Free Press, 1947.
3
Лунев В. Л. Сравнительный менеджмент: учеб. пособие. — Новосибирск:
НГАЭиУ, 2001. — С. 40.
54
Альфред Слоун, преемник основателя компании General
Motors Уильяма Дюрана, в свою очередь, создал прототип системы управления, требующейся для эффективной работы. Дюран из-за многообразия моделей автомобилей, производимых
General Motors, постоянно сталкивался с проблемами перепроизводства некоторых моделей для внутреннего рынка или недостатка ресурсов для производства необходимого количества
автомобилей других моделей. Слоун усовершенствовал предложенную Фордом производственную систему, которую, пользуясь
современной терминологией можно назвать массовым производством.
Слоун создал мелкие децентрализованные отделы, которые
могли контролироваться менеджерами путем простого наблюдения за производством и финансовыми показателями. Был создан свой отдел для каждой модели автомобиля — «Шевроле»,
«Понтиак», «Бьюик», «Кадиллак», а также отделы, производящие основные узлы — двигатели и коробки передач. Слоун
применил идею Адама Смита о разделении труда к управлению, так же как Форд применил её к производству. По мнению
Слоуна, управляющим компании не требовались специальные
знания о производстве, поскольку контроль над функциональными областями осуществлялся специалистами. Управляющие,
в свою очередь, являлись финансовыми экспертами и работали
с показателями объема продаж, прибыли и потерь, долей рынка
и т. п., получаемых из различных отделов компании. На основании таких показателей проводился анализ работы отделов, и
при неудовлетворительных результатах принимались соответствующие меры.
Управленческие инновации Слоуна помогли решить многие
проблемы, возникающие при расширении компании. Так, он, в
дополнение к профессионалам в области производства, ввел в
компанию новых специалистов по маркетингу и финансам.
Последний эволюционный шаг в развитии функционального подхода относится к американскому опыту 1950-х годов,
периоду значительного экономического роста1. Опыт корпо-
1
Лунев В. Л. Указ. соч. — С. 42.
55
раций типа ATT и General Electric нашел отражение в способе
Традиционная функциональная организация
Доля
рынка
Маркетинг
Изобре-
тения
Исследо-
вания
Снижение
себестоимости
Материалы
Производи-
тельность
Произ-
водство
Прогнози-
рование
Продажи
Точные
отчеты
Финансы
Правление
управления в своих отраслях. Управляющие верхнего звена
этих корпораций при помощи разработанных методик планирования определяли желаемую организацию производства, необходимый для этого объем инвестиций и ожидаемые доходы.
Огромный штат контролеров, специалистов по планированию и
аудиторов был задействован для сбора данных о деятельности
конкретных подразделений и доведения планов до операционных менеджеров.
Такая организационная модель распространилась по всей Европе и в Японии. Она же была типичной для предприятий СССР.
Спроектированная в данный период возрастающего спроса, эта
форма корпоративной организации полностью соответствовала
послевоенному времени. Схема организации, управляемой по
функциям, представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Традиционная функциональная организация
Принцип разделения и специализации труда и последующей
фрагментации работы положен в основу деятельности абсолютного большинства организаций. В крупных компаниях существует большая специализация работников и больше количество
отдельных этапов, на которые разделена вся работа. Это в полной
мере относится не только к производственным структурам, но и
к организациям, оказывающим услуги, например, к страховым
компаниям, финансовым институтам и т. д.
56
Уже давно было признано, что функциональное управление
порождает множество трудностей1. Различные функциональные
структуры часто и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Часто приходится наблюдать, как бухгалтерия заинтересована в
получении производственной и финансовой информации и её совершенно не волнуют факторы, влияющие на сложившуюся ситуацию.
Во-вторых, внутри функциональных организаций существует разрушительная конкуренция между функциональными
структурами. Возможно, классическим примером этого является
извечный конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и
сбыта с одной стороны и производственниками — с другой.
В-третьих, часто тормозится обмен информацией между
подразделениями. Вместо того чтобы передать информацию напрямую нужному получателю, ее передают начальнику функционального отдела для того, чтобы передать начальнику другого
функционального отдела и затем получателю. Это обусловлено, с
одной стороны, чрезмерной приверженностью бюрократическим
привычкам, а с другой — недостатком доверия к людям из других
функциональных отделов.
Другая проблема с обменом информацией в функционально
построенной окружающей среде состоит в том, что работники
пекутся только о выполнении своей функции или работе отдела,
забывая про всю остальную деятельность вокруг них. Неудивительно, что так много проблем порождены природой межфункционального общения.
Кроме того, управленческие структуры фактически отдалены
от потребителей продуктов и услуг. Вместо конкретных клиентов
менеджеры имели дело с обезличенными цифрами, на основе которых вырабатывалась стратегия компании.
Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные
деньги и время на управление своей функциональной иерархией.
Но работа не движется вверх и вниз вдоль их функциональной
иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнеспроцессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.
1
Лунев В. Л. Указ. соч. — С. 43.
57
Организационные структуры развивающихся
фирм
Функциональная структура не подходит для фирм с широкой
номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимся потребительским спросом и технологическими потребностями, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно
на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными
размером предприятия, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой происходит деление организации на части по видам товаров, географическим
регионам или группам покупателей1.
Дивизиональная структура представляет собой совокупность
функциональных структур, у которой стратегические функции
централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и
офисе главного руководителя. Именно здесь вырабатывается политика фирмы в различных сферах деятельности, например, в области капитальных вложений, финансов, научных исследований
и пр., создаются различные планы и программы, осуществляется
общий контроль. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры — отделения.
Отделение крупной западной фирмы представляет собой
группу взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций,
исследовательских центров, характеризующихся, как правило,
территориальной обособленностью. Будучи основным звеном
управления многими фирмами, отделение обладает большой свободой распоряжения ресурсами, планирования, сбыта, закупок2.
Самостоятельность производственных отделений обычно
полностью распространяется на осуществление таких видов деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка но-
1
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учеб. пособие. —
М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997. — С. 118.
2
Лунев В. Л. Сравнительный менеджмент: учеб. пособие. — Новосибирск:
НГАЭиУ, 2001. — С. 45.
58
вой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет
и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается
не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Такие
структуры обладают существенными преимуществами. Находясь
ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее
переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие.
Вместе с тем самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена в соответствии
с интересами развития всей фирмы. Это касается, прежде всего,
планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения
высшей администрации лишь в пределах установленной суммы.
Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных
планов, предоставляя для этого лишь необходимую информацию и т. д.
Во главе управленческой структуры крупных фирм находится штаб-квартира и офис главного руководителя1. Штабквартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции,
как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой
функционирует коллективный орган управления фирмой — совет
директоров или ее правление2.
Эти органы осуществляют стратегические функции управления фирмой — разработку основных направлений технической,
производственной, рыночной, экономической политики, внешнее
представительство, общий контроль за работой подразделений, а
также руководство в чрезвычайных ситуациях. Оперативное же
управление передается в отделения, образованные по видам товаров, географическим регионам или группам покупателей.
1
Ансофф И. Стратегическое управление. — СПб.: Питер, 2009. — С. 219.
2
Лунев В. Л. Указ. соч. — С. 46.
59
При продуктовой организационной структуре полномочия по
руководству производством и сбытом какого-либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным
за данный тип продукции. Такая структура позволяет быстро реагировать на изменения потребительского спроса.
При территориальной (региональной) структуре специализация отделений происходит по географическим зонам. Создаются
отделения, отвечающие за производство и реализацию продукции в различных частях страны или в международном масштабе.
Региональная структура облегчает решения проблем, связанных с
местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
При организационной структуре, ориентированной на потребителя, создаются отделения, которые обслуживают определенные группы покупателей или типы рынков.
Ни одна из рассмотренных схем организационных структур
управления не является универсальной. Прежде чем выбрать
структуру, фирма должна определить критерии, которым должна
удовлетворять ее структура. Если ни одна из принципиальных
схем не удовлетворяет требованиям фирмы, то нужную структуру
получают комбинированием различных схем, создавая смешанную глобальную дивизиональную структуру, например, в рамках
региональной структуры выделяются отделения по продуктовому принципу1.
Продолжающийся рост организаций и масштабов их деятельности привел к тому, что их границы перестали совпадать с
границами соответствующих предприятий. Крупная организация
включает теперь в себя множество предприятий, превратившихся
в ее подразделения, обладающие значительной производственной и хозяйственной самостоятельностью и разбросанные порой
не только по стране, но и по всему миру.
По мере роста фирм и их диверсификации возникла проблема оптимального сочетания централизации и децентрализации управления и планирования, интеграции НИОКР и производства, поиска и завоевания новых рынков. Это привело к
1
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учеб. пособие. —
М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997. — С. 122.
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]