Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций
.pdf
Предприниматель — глашатай и инициатор изменений. Он
постоянно ориентирован на будущее. Управляющий — предприниматель стремится изменить динамику развития фирмы, а
не экстраполировать ее прошлую деятельность. Он ищет новые
направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Предприниматель ставит новые и более
сложные цели1.
Четвертый архетип руководителя — интегратор. Это руководитель-лидер, творец ценностей и традиций, создатель корпоративной культуры. Его роль — одна из наиболее сложных и
важных в управлении организацией. Обозначим ее латинской
буквой «I», от английского слова «integrator». Интегратор — это
не только и не столько хороший менеджер, сколько, в первую очередь, лидер. Это творец корпоративной культуры, человек, который делает жизнь организации осмысленной, создает общую для
всех работников и менеджеров систему ценностей, норм и принципов, единую общую стратегическую цель. Этот человек озвучивает миссию компании и убеждает всех, что во имя этой миссии можно, нужно и интересно работать вместе. Благодаря его деятельности в компании поддерживается органическое единство.
Управляющий-лидер играет свою специфическую роль в
процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение
общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого
человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное)
требование к руководителю. Отсюда происходит и определение
управления, как обеспечение выполнения людьми определенных
заданий. Это, действительно, основное качество руководителя, без
которого не могут быть реализованы управленческие решения2.
Опираясь на свой многолетний опыт изучения этой проблемы во многих странах мира, И. Адизес утверждает, что даже
лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все че-
тыре функции. Одни менеджеры прекрасно разрабатывают кон-
1
Ансофф И. Указ. соч. — С. 182.
2
Там же. — С. 181.
111
цептуальные планы и идеи, но не способны отслеживать детали
их реализации. Другие — талантливые интеграторы; они чутки,
умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии
принимать трудные решения. Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимоисключающими, однако они
несовместимы в краткосрочном аспекте, т. е. одна мешает выполнению другой.
В чем же выход? Доктор Адизес убежден, что успешное
управление возможно только в том случае, если отдельные функции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менеджеров
с различными подходами и образом мышления и создать взаимодополняющую управленческую команду. Именно она должна
взять на себя функции производителя, администратора, пред-
принимателя и интегратора, поскольку ни один человек не
справится с ними в одиночку1.
В идеальном случае в каждый данный момент в руководстве
компании должны быть представлены все четыре архетипа руководителя, то, что, согласно буквенным обозначениям, выглядит
как код — (paei) (производитель, администратор, предприни-
матель и интегратор). Но поскольку одновременно и в равной
мере все эти архетипы руководителей доминировать в руководстве компании не могут, в каждый данный момент один или два
из них выступают на первый план, а другие временно отступают
в тень. Причем в том, кто должен «сражаться на первой линии»
и кто — уходить в тень, есть строгая логика. В коде это обозначается через заглавные и маленькие буквы. Например, если на
данной стадии в вашей организации нужно навести порядок в
функциональных обязанностях (стиль А — администратор) и
одновременно укрепить корпоративную культуру (стиль I — ин-
тегратор), управленческий код приобретет следующий вид:
(pAeI) (производитель, АДМИНИСТРАТОР, предприниматель и
ИНТЕГРАТОР).
1
Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей / пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. — С. 32.
112
Стили руководства на стадиях жизненного цикла
предприятия
Согласно теории И. Адизеса, функционирование организации невозможно без управленческих ролей: Р (производство
результатов) и А (администрирования), действующих в краткосрочном периоде; а также Е (предпринимательства) и І (интеграции) — в долгосрочном периоде. На разных этапах жизненного
цикла здоровье компании зависит от сбалансированности этого
ролевого комплекса, то есть наличия в соответствующем количестве тех или иных ролей в управлении.
И. Адизес пишет: «Эти четыре функции необходимы для
успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как только одна или несколько
функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом. Если неудовлетворительно выполняется
P-функция, клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж снижается. Если плохо выполняется A-функция, организация
несет неоправданные потери. Если организация не справляется с
E-функцией, новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом. И наконец, если не реализована
I-функция, у компании начинаются конвульсии, когда ее оставляет лидер»1.
Превращение тех или иных стилей руководства в доминирующие строго связано с той фазой жизненного цикла, на которой находится организация. Понимание того, какие стили менеджмента
должны доминировать именно на данном, конкретном этапе
развития компании, позволяет первому руководителю добиться
успеха и избежать многих серьезных ошибок. Но это еще не все.
Так же как части человеческого организма стареют с разной скоростью (скажем, плохо работающее сердце не обязательно подразумевает преждевременно состарившуюся печень и т. п.), так и
различные отделы и службы крупных организаций могут в каждый данный момент находиться на разных стадиях жизненного
цикла. И, следовательно, выстраивание практической системы
1
Адизес И. Указ. соч. — С. 24.
113
эффективного управления в каждом из этих отделов и служб требует индивидуально составленного управленческого кода, соответствующего особенностям этапа развития. Но понимать, какой
код нужен в каждый данный момент для каждого данного подразделения, тоже недостаточно. Первый руководитель еще должен
уметь максимально бесконфликтно убедить своих заместителей,
что кто-то из них выступает на первый план, а кто-то уходит в
тень.
Стадия зарождения1. Какой стиль руководства необходим
для стадии зарождения, в которой организации еще не существует? Основатель пока только мечтает о том, что это будет за
компания и какой он ее себе представляет. В этот момент начинает развиваться первая роль — предпринимателя (E). На стадии
зарождения потенциальные основатели доносят до общества
свои идеи, которые в конечном итоге приводят к рождению работоспособных организаций. Основатели выявляют потребности и
вырабатывают преданность идеям, помогающую реагировать на
эти потребности.
Поэтому на стадии зарождения предпринимательство (Е)
оказывается самой важной ролью. Оно обеспечивает активное
поведение, распознает будущие потребности в настоящем и вырабатывает готовность идти на риск ради удовлетворения этих
потребностей.
Исполнительская p, административная a и интегрирующая
i роли обеспечивают реальную проверку предпринимательской
роли Е на стадии зарождения организации. Зарождение описывается как paEi (производитель, администратор, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ и интегратор). На этой стадии учитывается, что мы
собираемся делать (Р), как мы собираемся это делать (А), кто
будет это делать, как и с кем (I)2. Ответы на эти вопросы дает разработанный бизнес-план, в котором определяются роли (p), (a)
и (i). Эти роли будут выполняться работниками, разделяющими
приверженность основателя идее создания организации. Наконец
1
По мнению автора, характеристика данной стадии соответствует стадии
жизненного цикла, названной И. Адизесом «ухаживание».
2
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / пер. с англ. под
научн. ред. А. Г. Сеферяна. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — С. 218.
114
контракты подписаны, люди наняты, кредиты взяты, инвестиции
сделаны, деньги, необходимые для начала работ, потрачены. Компания начинает действовать.
Стадия рождения1. Рассмотрим теперь, что означает про-
движение организации на стадию рождения и принятие риска.
Какой тип руководителя — исполнитель (Р), администратор (А),
предприниматель (Е) или интегратор (I) — может стимулировать
рождение организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?
Это должен быть человек типа Р. Это человек практического
действия, так как для того, чтобы организация появилась на свет,
он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только
рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого-то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу2.
Производственная роль (Р) осваивается на стадии рождения: внимание переключается на вопрос «что теперь»? Чтобы
предоставить производственной роли (Р) достаточно энергии
для развития, предпринимательство (Е) ослабляет свою активность.
Рождение описывается как Paei (ПРОИЗВОДИТЕЛЬ, администратор, предприниматель и интегратор). Когда преданность
идее проходит проверку реальной жизнью и потенциальный основатель принимает на себя конкретные риски, происходит рождение организации и осуществление производственной роли (Р)
занимает доминирующее положение. Однако усиление производственной роли (Р) приведет к ослаблению предпринимательства
(Е). Почему?
В период рождения организации должны выполнять ту функ-
цию, для выполнения которой они создавались. Если они этого не
делают, то быстро умирают. К тому же риск, принятый в период
рождения, должен быть оправдан реальным действием. Активная
работа питает преданность идее, ради которой предпринимался
1
По мнению автора, характеристика данной стадии соответствует стадии
жизненного цикла, названной И. Адизесом «младенчество».
2
Адизес И. Указ. соч. — С. 268.
115
риск. Поэтому руководитель с ролью P выдвигается на первый
план, а руководители с ролями a, e, и i отходят на второй план.
Стадия детства1. Организация, достигшая стадии детства,
ориентирована на «что делать» и «почему это надо делать».
Она нацелена на получение краткосрочных и долгосрочных результатов.
Товар начинает приносить стабильную прибыль, сбыт растет, увеличивается поступление денежных средств. Список поставщиков организации постоянен, а поток денежных средств не
снижается, так как клиенты начинают делать повторные покупки.
Можно считать освоение производственной роли P завершенной.
После полного освоения производственной роли (Р) может начаться усиление роли предпринимательства (Е)2. Почему? На стадии зарождения предпринимательская роль исполнялась очень
активно, и у основателя появилось видение ситуации. На стадии
рождения роль предпринимательства (Е) ослабевает, потому что
организация тратит все свои силы на проверку жизнеспособности его видения. Поэтому производственная роль (Р) становится
доминирующей. Когда организация проходит эту проверку, у нее
появляется энергия для поддержки своего видения, которое вновь
в полную силу двигает организацию вперед: предпринимательство (Е) вновь получает поддержку. Роли P и E должны осуществляться вместе и стиль руководства описывается теперь как PaEi
(ПРОИЗВОДИТЕЛЬ, администратор, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ и
интегратор).
На стадии детства административная роль (А) оказывается
очень слабой. Недостаточность ее развития объясняет отсутствие
порядка, отсутствие схемы организационной структуры, отсутствие четко определенных задач и специализации. Организация
структурируется вокруг людей, а не вокруг задач, требующих решения.
На стадии детства компания быстро развивается во многих
направлениях, демонстрируя интуицию и достаточную гибкость.
1
По мнению автора, характеристика данной стадии соответствует стадии
жизненного цикла, названной И. Адизесом «давай-давай».
2
Адизес И. Указ. соч. — С. 221.
116
Очень быстро она может обнаружить, что переоценила свои ресурсы, необходимые для выполнения данных обязательств. Она
может допустить перерасход денежных средств не потому, что
этого требует ситуация, а потому, что ее менеджеры хотят сделать слишком много. В организации ослабевает контроль. Различие между плановыми и реальными результатами растет. Правила и нормативы, если они вообще существуют, постоянно нарушаются, при этом практически вся власть находится в руках
основателя. Фактически он соединяет в одном лице все основные
должности: исполнительного директора, директора по финансам,
управляющего делами, президента и председателя совета директоров.
Основатель начинает верить, что достижения компании —
это исключительно его заслуга. Такая самонадеянность приводит
к ухудшению дел в компании. Он не может охватить и проконтролировать все операции своих компаний и пытается делегировать полномочия. Основатель хочет уклониться от повседневных
управленческих проблем, но в то же время не желает терять контроль над компаниями. Он требует принятия подчиненными решений, согласованных с ним1.
Стадия юности. На стадии юности организации предстоит
решить три возникшие ранее проблемы: делегирования полномочий, смены руководства и изменения организационных целей2.
На стадии юности компании должны быть организованы, упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно,
что теперь требуется смещение акцента на администрирование
(А). Обычно на этом этапе компании сталкиваются с трудностями
управления в переходный период. Это означает, что время для выяснения того, что еще нужно сделать на стадии детства, прошло.
Теперь настало время решать, что не нужно делать. Организация
смещает фокус с вопросов «что» и «когда», на вопрос «как».
Трудно управлять организацией во время ее перехода от стадии рождения к стадии юности, потому что при этом либо требу-
1
Адизес И. Указ. соч. — С. 80.
2
Там же. — С. 89.
117
ется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Если конкретный лидер оказывается неспособным
изменить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку. Переход от стадии
детства к стадии юности требует стиля pAEi (производитель, АД-
МИНИСТРАТОР, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ и интегратор)1.
Для того чтобы связать предпринимательство (Е) и административную роль (А) необходимо новое руководство типа администратора-предпринимателя (АЕ), то есть pAEi (производитель, АДМИНИСТРАТОР, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ и интегратор).
Организация может решить проблему руководства введением
должности главного исполнительного директора (СОО — Chief
Operating Ofcer), ответственного за текущую, оперативную деятельность компании, наделив его достаточными полномочиями.
На эту должность необходимо нанять со стороны специалиста с
административной ролью (A), как правило, менее выраженной у
собственников.
Проведя такую реструктуризацию, владелец компании
(СЕО — Chief Executive Ofcer — высшая исполнительная должность в компании, председатель совета директоров, президент,
в принятой в России иерархии аналог генерального директора)
должен поставить на свое место главного исполнительного директора (СОО), ответственного за текущую, оперативную деятельность компании, наделив его достаточными полномочиями.
Однако сам СЕО не покидает компанию на этом этапе —
иначе слишком велик будет соблазн заняться «стратегическим
управлением», а на самом деле — жестким контролем. Поскольку
зачастую владельцы компаний — люди с ярко выраженной ролью
предпринимательства (Е), отвечающим за генерирование идей, то
это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным.
Пока основатель будет заниматься всеми Е-функциями, директор по администрированию, освобожденный от вмешательств
основателя, за это время должен разработать и внедрить организационную структуру, бюджетную систему и должностные ин-
1
Адизес И. Указ. соч. — С. 270–271.
118
струкции, расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д.
Административная роль (А) и предпринимательство (Е) —
это антагонистические роли, и поэтому они находятся в постоянном конфликте. Предприниматель-основатель постоянно меняет
направление движения, предоставляя организации новые возможности. Но для администратора (А) каждая возможность —
это проблема. Поэтому он фокусирует внимание на том, как выполнить конкретную работу, и на последствиях ее выполнения.
То, что представляется благоприятной возможностью для предпринимательства (Е), обычно оказывается проблемой для административной роли (А)1.
В конечном итоге администратор начинает смотреть на основателя как на проблему для компании. Основатель мешает стабилизации системы. В этот момент возможно заключение альянса
между администратором и советом директоров, который тоже
хочет добиться организационной стабильности. Они образуют
союз, направленный против основателя, которого считают неуправляемым. Если их союз оказывается успешным, то они могут
вытеснить основателя из его собственной компании. Если же основатель не будет изгнан своими противниками напрямую, он все
равно может почувствовать отсутствие энтузиазма и поддержки
своим действиям. Общая атмосфера станет для него малоприятной. Поэтому он может решить начать все с нуля в новой компании2. Нечто подобное произошло с основателем Apple Computers
Стивеном Джобсом. Приглашенный Джобсом на должность директора по администрированию Джон Скалли через год обвинил
Джобса в том, что он своей чрезмерной активностью мешает работе компании.
Совет директоров обычно принимает сторону администратора. Он осознает необходимость порядка и понимает невозможность его установления непредсказуемым предпринимателем.
Поэтому союз администратора (А) с советом директоров приводит
к выдавливанию из компании предпринимательства (Е). Пред-
1
Адизес И. Указ. соч. — С. 223.
2
Там же. — С. 223.
119
принимательство несовместимо с администрированием. И совет
директоров уволил основателя из созданной им компании.
Организация, достигшая стадии юности, должна принимать
сознательные решения, чтобы меньше заниматься одним делом и,
таким образом, тратить больше времени на другие дела. Иными
словами, работники должны тратить меньше времени на мечтания и больше заниматься улучшением внутренней организации
компании и реализацией уже существующих идей.
На стадии юности организация обращает свое внимание вовнутрь себя. Детерминистские и ограничительные цели меняются
местами. Детерминистскими являются те цели, к достижению
которых мы стремимся. Ограничительные цели — это условия,
которые мы стараемся сохранить1.
Рост продаж является детерминистской целью стадии детства
и как результат продуктивности ее выполнения ограничительной
целью является прибыль. На стадии юности цели организации
меняются местами. Прибыль, результат продуктивности, превращается в детерминистскую цель, а ограничительной целью становится рост продаж.
Если удается создать новые действенные управленческие системы и формально узаконить новый стиль руководства, то организация переходит на стадию зрелости.
Стадия зрелости2. Эта стадия считается наилучшим состоянием жизненного цикла организации. Упорядоченные процессы
интегрируются в функциональные системы, организационная
структура четко распределяет полномочия и обязанности. Для
обеспечения здорового развития в организации вновь усиливает
предпринимательство (E), которое не должно быть индивидуализированным. Для достижения зрелости организациям необходимо, чтобы решения перестали приниматься влиятельными основателями или узкими группами заинтересованных менеджеров.
Если организация хочет преуспеть, она должна развивать интегрирующую роль (I) — причем в полную силу. Чтобы вернуть
1
Адизес И. Указ. соч. — С. 228.
2
По мнению автора, характеристика данной стадии соответствует стадии
жизненного цикла, названной И. Адизесом «расцвет».
120
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]