Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом организации (предприятия). Часть 2. Поведение организации (предприятия) на разных стадиях жизненного цикла. Курс лекций
.pdf
тегию становится необходимым вследствие влияния внешней
среды, масштаб изменений ограничивается прошлыми стратегиями.
Ни одна фирма не может обеспечить конкурентные преимущества по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынок. Поэтому необходим выбор
приоритетов и разработка стратегии, позволяющей наилучшим
способом реализовать сильные стороны деятельности фирмы.
Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить
пять базовых областей выработки стратегий конкуренции, обладающих определенными преимуществами, но не лишенных недостатков.
Первая область связана с лидерством в минимизации из-
держек производства. Для работы в этой области фирма должна
добиваться самых низких издержек производства и реализации
своей продукции. Это возможно, если фирма ориентируется на
массовый выпуск стандартной продукции и в результате этого
она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию
добиться завоевания большей доли рынка, роста объема продаж
и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли
конкурентов с более высокими издержками (ценой) при производстве аналогичных изделий.
Как указывает М. Портер: «Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда
ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого
уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того,
чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов.
Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию
низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие
барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или
преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня
издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные
по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститу-
31
там. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает
компанию от всех пяти конкурентных сил»1.
Сохранение лидерства за счет достижения наименьших издержек будет продолжаться до тех пор, пока не будет превышен
некоторый оптимальный размер производства. Поддержка лидерства требует применения ресурсосберегающих технологий
при высоком уровне технологической подготовки производства, жесткого контроля затрат (особенно накладных расходов
и других видов постоянных издержек), своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.
Сохранение позиции лидерства также требует ориентации
системы маркетинга на весь рынок, изменения самого продукта
для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат,
обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Если позиция низкого уровня издержек
достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование
с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Угрозами для лидера могут стать изменение спроса, технологические изменения, появление новых, более совершенных товаров, копирование или имитация конкурентами методов работы,
радикальное изменение предпочтений потребителей. При таких
изменениях инертность производства и отсутствие необходимой
гибкости крупномасштабного бизнеса могут серьезно дестабилизировать, а в отдельных случаях — лишить фирму конкурентных
преимуществ, связанных с низкими издержками или низкой ценой выпускаемой продукции. Умелое использование преимущества низких издержек и своевременная реакция на дестабилизирующие факторы позволяют фирме сохранить лидерство в области низких издержек производства.
1
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конку-
рентов. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — С. 74.
32
Вторая область выработки стратегии связана со специали-
зацией в производстве особой (иногда необычной) продукции,
выступающей модификацией стандартного изделия. Создание
разновидностей продукта, отличающихся по своему качеству,
сервису, рекламно-маркетинговому обеспечению, а также ориентированных на разные слои потребителей называется дифференциацией продукции. Такая продукция является незаменимой
для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не
устраивают. Это приводит к тому, что для покупателей потребительская ценность дифференцированного продукта выше ценности стандартного, и они выбирают данную марку, даже если цена
и достаточно высокая. Тем самым окупаются издержки производителя, связанные с отходом от стандартного продукта. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле — дифференциация его коммерческих характеристик может проводиться за
счет сосредоточения усилий на одном из мотивов приобретения
продукции потребителями и на развитии возможностей фирмы
для более полного и качественного удовлетворения потребностей. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения продукции фирмы и привносит на рынок разнообразие.
Для возможности работы в этой области выработки стратегии фирма должна иметь легко переналаживаемое производство,
обладать высоким уровнем конструкторской базы, вести собственные НИОКР и иметь опытное производство, мощную маркетинговую службу, ориентированную на разветвленную розничную или мелкооптовую сеть реализации.
Главным конкурентным преимуществом является рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет привлечения
новых слоев потребителей. Особенно важно, что дифференцированный продукт привлекает внимание людей с высокими доходами, которых не привлекает стандартный продукт массового
спроса. Лояльность специфических групп потребителей создает
гарантии получения прибыли.
Фирма, специализирующаяся на производстве дифференцированной продукции, обеспечивает себе защиту от конкурентов и
повышение входных барьеров в отрасль благодаря сформировавшимся предпочтениям у потребителей.
33
Дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения,
требуют значительных затрат, приводящих к повышению цен. К
таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных
материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если
все потребители отрасли признают превосходство какой-либо
фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по
более высокой цене, а купят стандартный товар или другой дифференцированный продукт.
Третья область определения стратегии относится к фик-
сации определённого сегмента рынка и концентрации усилий
фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма
направляет свои усилия не на обслуживании всего рынка, а на
обособленный и часто единственный сегмент рынка, выделяемый на основе географического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что фирма может обслуживать свой узкий целевой
рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредотачивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество либо за счет дифференциации товаров
на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка,
либо путем достижения меньших издержек при обслуживании
выбранного сегмента1.
Стратегия сегментирования рынка, по существу, есть уклонение от конкуренции с фирмами-лидерами, проводящими стратегии снижения издержек или дифференциации продукции, путем
нахождения такого сегмента, где конкуренция отсутствует или ее
интенсивность невысока. Такие целевые сегменты называются
рыночными нишами.
Найти (или создать) собственную нишу весьма трудно ― для
этого подходит не каждый узкий сегмент рынка. Сегмент должен обладать устойчивостью, а продукт должен выделяться из
массы аналогичных товаров. Несложные изделия производятся
мелкими универсальными фирмами. Запросы отдельных групп
1
Портер М. Указ. соч. — С. 77.
34
потребителей удовлетворяются модификацией серийной продукции. Индивидуальные заказы носят случайный характер.
Для создания и использования рыночной ниши необходимо
выявить конечного потребителя, изучить технологию потребления, выделить важнейшие требования к товару, выяснить возможности своей фирмы по дифференциации продукта, определить затраты, выбрать оптимальный вариант дифференциации,
оценить возможности удержания выбранной ниши1.
Четвертая область выработки стратегии поведения фирмы
на рынке связана с разработкой и внедрением новшеств. Фирмы,
придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, сосредоточивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных
технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до
сих пор видов продукции, методов организации производства,
приемов стимулирования сбыта и т. п.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо
доказывает, что конкурентное преимущество, основанное на новшествах, способствует созданию нового, до этого неизвестного
рынка с широкими возможностями и перспективой ускоренного
роста. Главными преимуществами стратегии внедрения новшеств являются гарантированное получение прибыли и возможность блокирования входа в отрасль в течение срока действия исключительных прав на продукцию, технологию, услуги2.
Отсутствие аналогов продуктов и наличие большого потенциального спроса на предлагаемые новшества и другие факторы создают благоприятные рыночные условия для реализации стратегии. Резкое изменение состояния рынка в результате
внедрения новых товаров является источником увеличения
объема продаж и сверхприбыли. Фирмы, успешно реализующие новшества, как правило, имеют высококвалифицированный персонал, проектную (матричную) структуру управления,
венчурную организацию бизнеса на начальных этапах нововведения.
1
Портер М. Указ. соч. — С. 288–289.
2
Поршнев А. Г. Управление организацией. — 4-е изд., перераб. и доп. —
М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — С. 234.
35
Работа в этой области выработки стратегии связана с большим
риском из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия,
занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведений и других причин. И, тем не менее, заманчивая
перспектива — быть единоличным лидером на рынке — не останавливает многие фирмы в реализации проектов такого рода.
Пятая область выработки стратегии нацелена на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в
различных областях бизнеса. Основной принцип поведения —
выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих
рыночных условиях. Фирмы, выбирающие эту область деятельности, должны быть готовы к немедленной переориентации своего бизнеса, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на
высокие удельные издержки из-за отсутствия какой-либо специализации1. Обычно это торговые организации, «не обремененные»
производством, за счет чего они могут быстро адаптироваться к
изменению конъюнктуры.
Окончательный выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ
стратегии и ее рисков; анализ соответствия рыночных условий,
требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на
рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный
критерий выбора стратегии — адаптация возможностей фирмы
к конкретным условиям рынка. И в этом смысле эталонные стратегии являются принципиальной общеэкономической основой
формирования конкурентных преимуществ.
Эталонные стратегии развития бизнеса
Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии развития бизнеса
1
Поршнев А. Г. Указ. соч. — С. 234.
36
обычно называются эталонными. Они отражают различные подходы к развитию фирмы.
Выделяют пять основных эталонных стратегий1:
1. Стратегия роста.
2. Стратегия ограниченного роста.
3. Стратегия сокращения.
4. Стратегия стабилизации.
5. Стратегия выживания.
Стратегия роста осуществляется за счет значительного
повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем
показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки,
пребывающие в стагнации. Мескон М. Х. пишет: «Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное
явление. Для многих руководителей рост означает власть, а
власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост,
особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное
разорение»2.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний
рост может происходить путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель
приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост
может приводить к конгломератам, то есть объединению разнородных фирм, принадлежащих разным отраслям. Рост должен
быть долгосрочной целью развития любой фирмы, поскольку
именно он обеспечивает увеличение доходов.
1
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.
2
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб-
ник. — М.: Дело, 2006. — С. 278.
37
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
— начало предпринимательской деятельности;
— молодая компания, борющаяся за свое выживание;
— однопродуктовое специализированное предприятие;
— диверсифицированное предприятие, где стратегия роста
организации в целом может поддерживаться стратегией роста по
отдельному виду продукта.
Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе виды стратегии роста называются
базовыми. Они отражают четыре различных подхода к росту
фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких
элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри
отрасли, технология. Каждый из них может находиться в существующем или в новом состоянии.
Первую группу составляют так называемые стратегии ин-
тенсивного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта и / или рынка и не затрагивают другие элементы.
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом
отрасли. Что касается рынка, то фирма ведёт поиск возможностей
улучшения своего положения на существующем рынке либо же
перехода на новый рынок.
Рассмотрим конкретные типы стратегий первой группы.
Стратегия глубокого внедрения на рынок, при которой фирма
делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются
большие маркетинговые усилия1. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной
интеграции», при которой фирма пытается установить контроль
над своими конкурентами.
Использование этой стратегии способствует увеличению
числа покупателей, переманиванию клиентов конкурентов, привлечению посредников к покупке товаров.
1
Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. — М.: Вильямс, 2015. —
С. 544.
38
Ярким примером подобного типа фирм являются авиакомпании. Их цель — постоянное увеличение числа клиентов, привлечение внимания клиентов, пользующихся услугами конкурентов.
Это осуществляется за счет улучшенного сервиса и предоставления пассажирам комфортных условий в полете.
Стратегия расширения границ рынка, заключающаяся в по-
иске новых рынков для уже производимого продукта1.
При осуществлении географического расширения рынка начинают с местного рынка, затем выходят на региональный уровень, а потом работают в масштабе страны. Стратегия развития
рынка также фокусирует внимание на привлечении новых рынков к уже существующему продукту, используя новые каналы
распределения, рекламу в различных средствах массовой информации и различные версии основного продукта, адаптированные
к другим сегментам рынка. Подобная стратегия развития рынка
может успешно работать на протяжении более чем 75 лет.
Стратегия совершенствования продукта, предполагающая
рост за счёт производства нового продукта, реализуемого на уже
освоенном фирмой рынке2.
Стратегия развития продукта включает в себя модификации
существующих или создание новых, но похожих, товаров, которые могут быть проданы нынешним покупателям по уже установленным каналам.
Стратегия развития продукта чаще всего используется или
для того, чтобы увеличить жизненный цикл продукта, или для
того, чтобы извлечь большие преимущества из репутации и
марки продукта. Главная идея заключается в том, чтобы привлечь
к новому продукту клиентов, которые были удовлетворены товарами, предлагаемыми компанией раньше. Основной стратегией
McDonalds и других систем быстрого питания является стратегия
развития продукта, следуя которой, они постоянно вводят в меню
новые блюда, играя на том, что постоянным клиентам, удовлетворённым качеством их продукции, захочется попробовать чегонибудь новенького.
1
Котлер Ф. Указ. соч. — С. 545.
2
Там же. — С. 545.
39
Вторую группу составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путём добавления новых
структур. Эти стратегии называются стратегиями интеграцион-
ного роста1. Фирма может осуществлять интеграционный рост
как путём приобретения собственности, так и путём расширения
изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются следующие основные
типы стратегий интеграционного роста:
Стратегия регрессивной интеграции, направленная на рост
фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
Реализация стратегии регрессивной интеграции может дать
фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением
колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.
При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр
доходов.
Регрессивная интеграция имеет место, когда фирма, продолжая заниматься своей основной деятельностью, постепенно охватывает более ранние стадии производственного процесса.
Стратегия прогрессивной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над
структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.
Прогрессивная интеграция имеет место, когда компания двигается вверх по цепочке распределения (через инвестирование и
другие виды деятельности) для того, чтобы быть ближе к потребителю своих товаров и услуг.
В конце 1980-х годов фирма Xerox экспериментировала с от-
крытием своих собственных магазинов розничной торговли для
продажи своих товаров.
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попытках фирмы приобрести или поставить под контроль ряд фирм-
1
Котлер Ф. Указ. соч. — С. 545.
40
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]