Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
.pdf
. : «-»
неосуществляет такой переход, тоона попадает в Ловушку основателя или семьи.
Серьезный кризис, вызванный ошибками самоуверенного лидера
компании, достигшей этапа «Давай-давай», становится катализатором,
стимулирующим переход кэтапу Юности. Такие самоуверенные компании, характеризующиеся неконтролируемым быстрым ростом, централизацией принятия решений иотсутствием норм, бюджета, политики иструктуры, наиболее подвержены кризисам.
Япредупреждал многих директоров компаний, достигших этапа
«Давай-давай», что они сидят напороховой бочке ивсе, чего нехватает
для начала катастрофы, это маленькой искры. Большинство директоров
отмахивались отмоих предостережений, указывая мне нато, что они
воспринимали как неоспоримый показатель успеха: «Разве вы невидите, что наш сбыт ежегодно растет на%? Мы регулярно попадаем
всписок наиболее быстро развивающихся компаний США. Биржевая
стоимость акции нашей компании выросла с до».
Нокатастрофа всеже наступает. Компания продает товар низкого
качества иполучает иски отпотребителей. Илиже компания инвестирует деньги впредприятие, которое лопается как мыльный пузырь.
Классический кризис, описываемый вучебниках, является результатом планирования наоснове принятия желаемого задействительное.
Самонадеянному основателю желаемое всегда кажется реальным. Эти
дефицит благоразумия испособность воплощать мечты вжизнь идоказывать сомневающимся ошибочность их опасений делают основателей компаний, достигших этапа «Давай-давай», стойкими первопроходцами; но,когда их компании добиваются успехов, эти люди становятся
еще более склонными кавантюрам. Они планируют рост вгеометрической прогрессии итратят деньги наподготовку соответствующего
рывка. Часть этих денег вполнебы могла пойти назакупку компьютеров, расширение офисных помещений, модернизацию оборудования
ит. п. Чтоже происходит, когда новая мечта нестановится явью?
Что будет, если новые рынки окажутся нестоль дружественными,
как первые, уже завоеванные компанией? Сокращение издержек означает признание того, что мечта была нереальной. Это означает также
признание своего поражения, пусть даже ивременного. Вотличие
отболее ранних битв смаловерами теперь новые трудности оказываются совершенно реальными. Тем неменее самоуверенные основатели
I. ?
борются ссуществующими реалиями или пытаются отрицать их наличие. Чем дольше они ведут эту борьбу, тем больше потери их компаний. Только серьезный кризис может привести вчувство самоуверенных основателей.
«-»
,
,
,
? !
- ,
,
( )
,
:
Наэтапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы
заново рождается насвет. Переход отэтапа Ухаживания кэтапу Младенчества подобен физическому рождению. ВЮности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы
нетолько отоснователя или отведущих себя подобно основателю менеджеров. Вомногих случаях она напоминает подростка, пыта ющегося
продемонстрировать свою независимость отсемьи— любой семьи.
Перерождение является более болезненным ипродолжительным
процессом, чем рождение наэтапе Младенчества. Конфликтность инепоследовательность— вот типичные черты поведения организаций,
вступивших впору Юности. Эти организации легко узнать последующим характерным признакам:
ментальности, основанной напринципе «мыили они» (старо-
•
жилы против новичков);
• противоречивости организационных целей;
непоследовательности систем материального иморального сти-
•
мулирования.
Втаких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера-предпринимателя ипоследующей смерти организации. Нарис.. этот переходный период показан зигзагообразной
линией научастке между этапами «Давай-давай» иЮности. Почемуже
этот переход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы:
I. ?
• делегирование полномочий;
• смена руководства;
• смена целей.
Юность
Ловушка основателя
«Давай-давай»
Младенчество
Ухаживание
Смерть в младенческом
возрасте
Увлечение
. 5.1.
Переход кэтапу Юности требует делегирования полномочий. Вобществе он аналогичен переходу отабсолютной монархии кконституционной, воглаве которой стоит король, ограниченный всвоих правах рамками конституции. Основатель должен сказать: «Яготов подчиниться
интересам политики компании, анеподчинять компанию интересам
своей политики, которая часто меняется. Ябуду ограничен всвоих действиях такимиже рамками, как илюбой другой человек». Довольно
редко король добровольно отказывается отсвоей абсолютной власти.
Намоей памяти лишь король Таиланда и,может быть, король Испании
Хуан Карлос отказались отабсолютной власти без давления революционных сил. Однако, как правило, такие изменения сопровождаются
революциями. Революции возникают нетолько потому, что короли
. :
любят власть инехотят ее терять, ноипотому, что короли вырабатывают усебя стиль поведения, основанный наусловиях, которые больше
неявляются релевантными. Им трудно изменить свое поведение таким
образом, чтобы оно соответствовало новым обстоятельствам.
ВИнституте Адизеса ятакже сталкиваюсь сэтим феноменом. Быть
врачом— незначит обладать иммунитетом кболезням. Всвоем институте ятрачу много времени наразработку правил, которые сам
первый инарушаю. Почемуже так происходит? Когда изменяются
обстоятельства, накоторых строилась политика, яначинаю изменять
политику вместо того, чтобы попросить заняться данной проблемой
человека ссоответствующими обязанностями. Мое поведение— это
пережиток этапа Младенчества, когда ядолжен был принимать текущие решения самостоятельно. Имне нравилось это ощущение власти
инезависимости. Теперь, когда организация достигла Юности, подобное ощущение становится неуместным.
Заэто желание устанавливать правила инормы, нонеподчиняться
им приходится платить. Когда янарушаю правила, моему примеру следуют другие. Витоге мы имеем набор правил, которые никто несоблюдает, что делает поведение организации непредсказуемым иусиливает
мое ощущение потери контроля.
Вы неможете командовать своей дочкой-подростком точно также,
как делали это, когда она была милым младенцем. Если будете требовать отнее слишком много, тоона взбунтуется ивы можете вовсе потерять контроль над ней.
Некоторые лидеры исполняют роль президента, нопри этом они
пытаются играть роли главного специалиста посбыту, разработчика
новых продуктов ифинансиста. Имбы следовало отказаться отстиля
управления, называемого стилем Герой-одиночка. Теперь необходима
специализация, так как бизнес перерос индивидуальные способности своего основателя. Иуже недостаточно нескольких часов вдень,
чтобы управлять организацией водиночку. Необходимо делегировать
полномочия подчиненным без потери общего контроля. Носделать
это непросто. Основатели хотят, нонезнают, как это сделать, ибоятся
потенциальных неблагоприятных последствий.
Наэтапе Младенчества основатели непередают инедолжны передавать подчиненным ответственность заосновные решения. Врезультате они становятся держателями критически важной информации
I. ?
орешениях, принимаемых компаниями. Однако это оказывается палкой одвух концах. Работники неимеют достаточной информации для
принятия решений тогоже качества, что иоснователи, иэто значит,
что основателям приходится брать насебя всю ответственность вкритические моменты. Чем дольше основатели занимают такую позицию,
тем больше времени требуется другим для того, чтобы научиться принимать иреализовывать свои собственные хорошие решения. Отсутствие реального перераспределения полномочий порождает среду, которая препятствует дальнейшему делегированию прав подчиненным.
Помере преодоления возникающих кризисов лидеры организаций
юношеского возраста начинают понимать, как следует передавать полномочия своим работникам. Они предоставляют людям возможность
проявить себя. Вначале этого процесса они настолькоже неопытны
ввопросах делегирования полномочий, насколько их подчиненные—
впринятии решений. При первых признаках потенциальных ошибок
лидеры быстро восстанавливают централизацию своей власти. Такое
поведение является вполне нормальным— доопределенного момента.
Оно становится патологией, когда лидеры продолжают повторять его
вне зависимости откомпетентности своих людей: они попадают вЛовушку основателя. Вотчаянии основатели часто пытаются найти профессиональных менеджеров, которые моглибы провести их через
кошмар децентрализации. Это решение осуществляется либо путем
приглашения опытного специалиста, либо путем продажи компании
более профессиональным «родителям». Давайте рассмотрим трудности,
которые возникают вслучае приглашения профессионального менеджера. Трудности продажи компании будут рассмотрены вразделе,
посвященном приобретению ипоглощению компаний.
:
Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компанией. Внашем случае руководство подразумевает процесс
изменения организационной культуры— перевод компании содного
этапа жизненного цикла надругой. Вдействительностиже это означает, что перед компанией вместо одних проблем возникают другие.
. :
Руководство организации требует решения сегодняшних нормальных
проблем иподготовки крешению проблем завтрашнего дня. Новый
менеджер должен быть лидером, анепросто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Этот новый человек становится генеральным директором или
вице-президентом компании, иего целью является принятие насебя
управленческих функций отоснователя компании.
Ему необходимо снять гориллу соспины основателя иначать решать проблемы организации, достигшей этапа «Давай-давай». Компания должна стать более профессиональной— меньше полагаться
наинтуицию при принятии решений— истараться самостоятельно
создавать благоприятные возможности, анепросто использовать те,
которые ей предоставляются. Этот новый лидер обязан создавать системы, разрабатывать схемы материального вознаграждения, перераспределять роли иобязанности и узаконивать правила и нормы.
Ему придется часто говорить компании «Нельзя! Нельзя! Нельзя!»,
тогда как она привыкла слышать отсвоего основателя только «Давай! Давай! Вперед!».
Влидерах какого типа нуждаются компании впериод своей Юности? Организациям- младенцам требуются лидеры, ориентированные
напринятие риска идостижение результатов, — практики, готовые
двигаться вперед ибрать насебя обязательства: «Плачу десять тысяч
долларов. Кто больше?» Компании, достигшие этапа «Давай-давай»,
добиваются определенных успехов вреализации своих исходных идей
иначинают использовать новые возможности. Им необходимо быстрее
преодолеть свою близорукую ориентацию напродукт. Помимо краткосрочной ориентации им следует выработать ориентацию нарынок. Описание обязанностей лидера компании, достигшей этапа «Давай- давай»,
вполне соответствует деловому профилю типичного предпринимателя: креативность иориентация нарезультат. Нокомпании помере
приближения кэтапу Юности начинают сталкиваться спроблемами.
Именно вэто время следует переключить акцент насистемы, правила
исистематизирование. Наэтапе Юности компании нуждаются влидерах ссовершенно иными навыками.
Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, иосознают отсутствие усебя необходимых навыков иинтереса кпродолжению управления своими созданиями. Они пытаются
I. ?
удовлетворить новые потребности засчет привлечения независимых
профессиональных менеджеров. Нетрудно понять, что эти варяги непохожи наоснователей. Профессионалы приходят наработу вовремя
истрого отрабатывают положенные часы. Они сидят вкабинетах весь
день, работая закомпьютерами иизучая документацию. Они мало говорят, нозато много работают иобычно указывают нато, чего ненадо
делать. Ноони неслишком общительны идружелюбны.
Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются
отэтих варягов: «Этот человек непохож наменя. Еслибы яуправлял
компанией так, как это делает он, мы никогдабы недостигли таких
высот». Данная логика провоцирует проявление синдрома вращающихся дверей. Наемные менеджеры увольняются, потому что «они
нам неподходят». После чего основатели пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи нанас ине сидят весь день
всвоих кабинетах».
Ноэто решение также несрабатывает. Все могут полюбить нового
менеджера, который небудет запираться вкабинете, нопри этом никто небудет чувствовать руководства сего стороны. Новый управленец получает всвои руки плохо организованную компанию, ипри нем
вней продолжают отсутствовать работоспособные системы. Ноглавная
проблема состоит втом, что новый лидер неконтролирует основателя.
«Нам нужен кто-нибудь посильнее», — начинают говорить сотрудники.
Однако когда приходит более сильная личность, тоона оказывается
враждебной существующей организационной культуре. Основатель
ощущает исходящую отнее угрозу иснова подыскивает новую кандидатуру. Парадокс заключается втом, что основатель ищет «кого-то
похожего нанас», нокто сталбы «делать то, чего неделаем мы». Противоречивое требование, неправда ли?
Образно говоря, основатель ищет пилота, которыйбы мог поднять
ввоздух подводную лодку. Нопри этом ему следует понимать, что
стиль руководства наэтапе Юности должен быть нетаким, как напредыдущих этапах. Для осуществления перехода кэтому этапу компания
ненуждается влидере, похожем наее основателя; стиль нового лидера
должен служить дополнением кстилю основателя.
Для осуществления нормального перехода кэтапу Юности основатель должен передать эстафетную палочку новому управленцу внужный момент времени.
. :
Правильный менеджмент— это немарафон.
Этоэстафета.
Когдаже наступает такой момент? Тогда, когда компания работает
успешно; чтобы передача неоказала чрезмерных воздействий напроизводство исбыт. Текущая ситуация недолжна подталкивать квыбору
неправильного стиля руководства.
Вы озадачены? «Если компания работает успешно, тозачем вней
что-то менять?»— наверняка спросите вы. Это время выбирается
именно потому, что оно является спокойным. Если передача власти
происходит вусловиях кризиса, тоновый руководитель, назначаемый
старым, небудет пользоваться популярностью.
Передача эстафетной палочки— непростая задача. Наэтом этапе
жизненного цикла компания дезорганизована, ичеловеку состороны
все вней кажется непонятным. Организационная структура компании
обычно неможет уместиться наодном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствует управленческая «глубина». Поведение организации
отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего
использовать определение «партизанская культура».
Работники постоянно говорят остарых добрых временах ипридерживаются сложившихся ритуалов. Основатели, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам вознаграждение
завыслугу лет. Поскольку политика компании никак нефиксируется
вдокументах, тостарые работники выполняют функцию организационной памяти. Если они уходят, тонаступает хаос, который длится
дотех пор, пока кто-то другой несообразит, как можно выполнить
их работу. Такая незаменимость обеспечивает старожилам компании
огромное политическое влияние.
Более того, основатели, которые помнят, что ветераны прошли вместе сними этап Младенчества компании, ценят лояльность. Уветеранов
иоснователей похожие шрамы. Поэтому основатели прислушиваются
ксвоим старым соратникам.
Такова обстановка, вкоторой приходится начинать работу новому
менеджеру, приглашенному для «профессионализации» операций. Его
усилия поразработке правил инорм воспринимаются как прямая атака
I. ?
настарые оплоты власти. Работники состажем обычно вставляют палки
вколеса новым руководителям. Когда новичок делает попытку взять
рычаги власти всвои руки, начинается настоящая война. Старые властные структуры игнорируют новые схемы субординации иобращаются
напрямую коснователю сжалобами нанового босса:
«Онразрушает моральный климат»,
«Оннепонимает, как работает компания»,
«Онразрушает все, что мы создали».
И,наконец, завершающий удар: «Онделает все нетак, как делали
вы».
Кого поддержит основатель вэтой ситуации? Нового руководителя?
Скорее всего, нет. Поэтому новый человек оказывается вынужденным
брать наработу своих людей для того, чтобы обойти «стариков» организации. Итак, позиции сторон определяются, иборьба между ними
ведется преимущественно методами партизанской войны. Такие антагонистические группировки способствуют созданию организационной
культуры «наши против ненаших».
Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые
системы материального стимулирования, предусматривающие отказ
отфаворитизма впользу вознаграждения взависимости отреальных
результатов труда. Такие системы вызывают недовольство старожилов
организации, нежелающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности иперераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать
атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новые менеджеры сталкиваются соппозицией везде, куда они
обращают свой взгляд.
Однако вбольшинстве компаний главным источником проблем
является сам основатель, который инанимает профессионального менеджера. Именно основатель определяет приоритеты для новых проектов ипродуктов, и,как обычно, лежащие вих основе идеи никогда
полностью непланируются инеформулируются. Отнового менеджера
требуют составления бюджета, что отнимает унего уйму времени. Возможно, что этот бюджет оказывается первым, полученным организацией кположенному сроку, нотевиды деятельности, которые основатель собирается или уже начал осуществлять, неуспевают найти внем
отражения. Основатель меняет свои намерения быстрее, чем может
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]