Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2425 / 5025 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 > Следующая >>>

 .  

Какая страна сильна висполнении роли Iиобладает благодаря этому конкурентным преимуществом? Что вы скажете оЯпонии? Ее главным козырем всегда была I. Врезультате возникла так называемая Корпорация Япония. Бизнес игосударство тесно сотрудничали между собой; работники именеджеры трепетно относились друг кдругу. ВЯпонии присутствует прочное чувство взаимозависимости, родственной близости ивзаимной преданности между корпорациями иих наем-



ными работниками

. Вэтой стране такая высокая I, что она оказывает ослабляющий эффект наА. НоАвЯпонии также является очень прочным. Нигде вмире я невидел более чистых иопрятных такси. Их водители работают вбелых перчатках. Японская приверженность правилам иритуалам стала легендой. При этом сами японцы исключительно прилежны итрудолюбивы, что обеспечивает стране высокоеР. Преобладание встране культуры PAI делает Японию весьма успешной вкраткосрочной перспективе, нояпредвижу конец японской гегемонии вдолгосрочной перспективе попричине дефицита Е. Причем Японии нехватает именно индивидуализированного Е. Японская система образования учит людей узнавать новое, анеуметь учиться исвободно творить



. Поэтому уиндивидов роль Е выражена слабо.

Вкакой стране наблюдается усиление Аиослабление I? ВСоединенных Штатах Америки. Какже США могут справиться спреимуществом, которое есть уЯпонии?

США должны экспортировать Аиимпортировать I. Нокак? Вшутку япредлагаю, чтобы Америка посылала своих профессоров поуправлению бизнесом обучать японцев традиционной теории менеджмента: таким понятиям, как норма управляемости, принцип единоначалия, исключительные права администрации вотношении рабочих, элитарность положения менеджеров при принятии решений ипрактика управления вусловиях антагонистических отношений. Все эти концепции служат усилению Аисоздают угрозу I. Всвою очередь США должны изучить японские системы участия работников вуправлении компанией иотношения взаимного сотрудничества идолгосрочной лояльности, характерные для японского стиля управления. Фактически это уже происходит. Японцы восхищаются Америкой истараются ей подражать. Многие японские менеджеры жалуются мне нанеэффективность японской системы участия иговорят отом, скаким восторгом они посещали занятия покурсу менеджмента вHarvard Business School







 II.   

Ачему научились американцы у японцев? Они научились I— японскому стилю менеджмента наоснове общего участия в управлении. Такой обмен способен сделать американцев сильнее, аяпонцев— слабее.

Между АиIсуществует важное различие. Iможет обеспечить икраткосрочную, идолгосрочную эффективность, втовремя как Аоказывается функциональным только вкраткосрочной перспективе. Когда условия изменяются, тоА,ориентированное только надолгосрочную перспективу, становится дисфункциональным. Iявляется гибкой испособной кадаптации. Анеобладает ниодним изэтих качеств.

Можетли организация быть эффективной вкраткосрочной перспективе только засчет Iбез использования А? Может. Фактически такая картина наблюдается впартизанских отрядах. Они неимеют уставов, подобных тем, которые действуют врегулярных воинских формированиях. Вместо этого партизаны руководствуются определенным набором ценностей, которые инаправляют их поведение. Подобным образом деловые династии встранах Азии управляют своими огромным компаниями незасчет А,аспомощью I. Питер Друкер предсказывал, что вXXIвеке вмире будут доминировать азиатские деловые кланы



Янедумаю, что он прав. Без Асемейные кланы распадаются, втоже время их Е все более индивидуализируется. Врезультате эти кланы могут оказаться всемейной ловушке. Втоже время многонациональные корпорации всостоянии учиться проведению Iбез потери АиЕ. Свои предсказания яосновываю нарезультатах работы, проведенной мной вЯпонии, Малайзии, Индонезии иСингапуре.

АиI выполняют одинаковую организационную функцию: они являются тем клеящим веществом, которое обеспечивает внутреннюю взаимозависимость. Различие между ними состоит втом, что Адолжно быть отражено в документах, а I— нет. Аустанавлива- ется внешними силами. Iне возникает до тех пор, пока участники неначинают отождествлять себя сней иневключают ее всвою систему ценностей. ПоэтомуI регулируется иосуществляется теми, кто понимает ее смысл.

Вситуациях AI организация соглашается свводимыми правилами

поведения. Честер Барнард



назвал это «властью посредством одобрения». Узаконенные правила отражают общественные нравы ивводятся вдействие как самими людьми, так ивластями.

 .  

Несовместимость E и I

Роли Е иIтакже несовместимы. Роль Е, ассоциируемая скреативностью ипринятием риска, обычно приписывается индивиду. Ее исполнение может быть затруднено чувством родственной связи, ощущением принадлежности игрупповым давлением, характерными для роли I. Некоторые творчески мыслящие исполнители роли Е считают, что процессI сдерживает их предпринимательскую инициативу. Втоже время индивидуальная креативность, являющаяся отклонением отнормы, может ослаблять ощущения родственной связи иединства, порождаемые ролью I. Например, религиозные организации начинают свою деятельность сострогой приверженности I, нозатем быстро превращаются всистемы спрочной А,так как доминирование Iподавляет Е, которое воспринимается как аномальное поведение.

Интеграция (I) согласуется идолжна согласоваться слюбой изролей РАЕ. Хотя интеграция (I) может осуществляться сама посебе, такое положение оказывается нежелательным— как иизолированное производство результатов (Р), администрирования (А) или предпринимательства (Е). Интеграция (I) сама посебе неимеет цели, надостижение которой ее следует ориентировать. Р само посебе подобно волчку, который крутится икрутится безо всякой цели, кроме цели вращения. Е вчистом виде генерирует множество творческих идей иподнимет много шума, нонеподразумевает действия, управления или непрерывного стремления кцели.

Для обеспечения эффективности необходимо, чтобы Iслужила общей цели. Эта цель может быть тактической, кратковременной посвоей природе, например PI, как вприведенном выше примере срукой. Граждане воюющей страны прилагают совместные усилия ради достижения долгосрочных стратегических целей: EI. ЕслиI дополнить A, тоэто может сгладить процесс интеграции: AI повышает организационную производительность

Давайте подведем краткий итог. Для того чтобы быть результативными иэффективными вкраткосрочной идолгосрочной перспективе, организациям необходимо выполнять четыре роли PAEI. Эти роли дол- жны осваиваться организацией самостоятельно или привноситься извне. Однако роли PAEI несовместимы друг сдругом. Поэтому их освое- ние ивнедрение осуществляется вопределенной последовательности.







 II.   

Если выбранная последовательность оптимальна, тоорганизация оказывается наоптимальном пути. Однако попричинам, окоторых мы поговорим вследующих главах, большинство организаций идут потипичному пути. Некоторые изних попадают вбезвыходное положение инемогут освоить новую роль. Втаких организациях возникают патологические проблемы.

Давайте начнем срассмотрения типичного пути, покоторому идет

большинство организаций.

 



 :

 

Впервой части этой книги были рассмотрены отдельные этапы жизненного цикла организаций. Существуютли причины, покоторым организации переходят содного этапа жизненного цикла надругой? Вданной главе (при помощи инструментов анализа, описанных вглаве)объясняется, почему процессы развития иупадка организаций происходят именно так, как они происходят.

Если четыре управленческие роли— Р, А,Е иI— взаимно несовместимы иугрожают друг другу, томожетли организация ссамого рождения обладать всеми четырьмя развитыми исбалансированными управленческими функциями? Разумеется, нет. Эти роли должны осваиваться вопределенной последовательности, синхронно сразвитием организации.

Влюбой момент времени— поскольку одна или сразу несколько функций могут отсутствовать или быть недостаточно развитыми— каждая организация сталкивается спроблемами, обусловленными недостаточным освоением управленческих ролей иих несовместимостью.

Однако жизненный цикл организации может развиваться либо потипичному, либо пооптимальному пути. Эти пути различаются той последовательностью, скоторой происходит развитие иинтеграция управленческих ролей.

Сначала рассмотрим типичный путь, описанный ранее. Как только мы поймем, каким образом развитие ивзаимодействие ролей Р, А,Е иIобъясняют поведение организаций, мы сможем установить, как





 II.   

можно ускорить иулучшить развитие ивзаимодействие этих четырех ролей итаким образом определить оптимальный путь.

Организации должны исполнять все четыре роли для того, чтобы быть результативными иэффективными вкраткосрочной идолгосрочной перспективе. Так как эти четыре роли несовместимы, тоони должны осваиваться взаранее установленной последовательности, обеспечивающей наименьшее сопротивление этому процессу иего правильную синхронизацию. Организации осваивают иинституционализируют новые роли впроцессе решения своих проблем. Главным образом эти проблемы вызваны отсутствием или неразвитостью одной или нескольких управленческих ролей итрудностями их синхронизации. Впроцессе решения конкретной проблемы организация развивает иинституционализирует новую роль всвоем сознании.

Если организация неможет освоить новую роль или справиться снесовместимостью осуществляемых ролей, тоона застревает всвоем развитии. При этом организация регулярно демонстрирует проявления данного дефекта. Хотя отсутствие роли или трудность ее интеграции может показаться набором разных проблем, все эти проблемы имеют сходную природу. Организация функционирует как сломанный проигрыватель, иее проблемы перестают быть нормальными. Втаких случаях организации обычно регрессируют кисполнению предыдущей роли. Будучи неспособными двигаться вперед, они отступают назад, назнакомую им территорию. Если вовнешней среде происходят значительные изменения, тоотсутствие некоторых ролей может породить проблемы патологического характера, которые станут угрожать существованию организации.

Например, укомпаний, достигших этапа «Давай-давай», отсутствуют роли АиI. Для компаний, находящихся натипичном пути, такая ситуация является нормальной. Однако позднее, если окажется, что основатели, нанявшие иуволившие большое число ведущих административных работников, немогут сами освоить роли АиI, проблема приобретает аномальный характер. Такую ситуацию яназываю Ловушкой основателя. Инвесторы обычно понимают уязвимость организаций, зависящих отодного человека, ипредпочитают нерисковать своими капиталами. Если организация неможет получить средств для

 .   :  

финансирования своего дальнейшего развития, тоЛовушка основателя превращается впатологическую проблему.

Чтобы облегчить терапевтическое вмешательство, важно понять, во-первых, процесс изменения, во-вторых, процесс освоения иинтегрирования ролей и,в-третьих, тенормальные— как противоположность аномальным или патологическим— проблемы, которые возникают впроцессе этого изменения.

Почему жизненный цикл развивается потиповой схеме? Потому что каждая изролей возникает изатем исчезает, давая дорогу следующей роли иуравновешивая ее, взаранее заданной последовательности. Так как роли осваиваются вустановленном порядке, топроблемы, порождаемые несовместимостью ролей, становятся предсказуемыми, что дает нам возможность прогнозировать их появление заранее. Поскольку мы располагаем диагностическотерапевтической теорией, позволяющей ассоциировать отсутствие конкретных ролей сопределенными проблемами, то мы можем осваивать еще неосвоенные роли итаким образом предотвращать возникновение проблем.

Именно наэтапах роста организациям необходимо развивать иинтегрировать роли PAEI. Организации, находящиеся наэтапах старения, недолжны допускать ослабления этих ролей. Теорганизации, которые способны надежно исполнять эти роли ивзаимно уравновешивать их, могут подолгу находиться всостоянии Расцвета.

Организациям необходимо осваивать каждую роль, интегрировать ее суже освоенными ролями исовместно использовать их всвоей основной деятельности. Нолюбая организация сталкивается спроблемой распределения своих сил, так как вкаждый момент времени каждая система обладает фиксированным запасом энергии. Этот факт известен нам изкурса физики. Современем количество энергии может возрасти втех динамичных системах, которые успешно взаимодействуют сокружающей средой. Однако вкаждый конкретный момент времени количество энергии усистемы оказывается фиксированным. Какже тогда системы распределяют свою энергию? Как они осуществляют это распределение оптимальным образом? Энергия системы используется для освоения роли, для синхронизации несовместимых ролей идля осуществления ролей, освоенных ранее.





 II.   

:    PAEI

  

Представьте себе необычную кадриль. Предположим, что каждая изчетырех пар этой кадрили должна выполнять свои па, типичные для одной изтанцевальных культур четырех разных регионов мира. Пусть этими регионами будут Мексика, Таиланд, Балканы иАфрика. Предположим, что пары заключили следующее соглашение: они должны разучить иисполнить собственные танцы, характерные для их культур, нопри этом они обязаны интегрировать танцевальные номера таким образом, чтобы все четыре пары могли исполнить каждый изчетырех танцев вместе.

Если вы немного знакомы снародными танцами, топоймете, что перед этими исполнителями стоит сложная задача. Еслиже вы незнаете офольклорных танцах ровным счетом ничего, топредставьте, что таже цель поставлена перед исполнителями, представляющими совершенно разные области хореографии: классический балет, спортивный рок-нролл, народные танцы идвижение строем под военные прусские марши.

Внашем случае этими четырьмя танцевальными парами являются

Р, А,Е иI.

Как должны действовать эти пары? Вкаком порядке они должны танцевать ипочему порядок выступления должен быть таким, анедругими?

 ?

Впервом издании этой книги яутверждал, что сначала необходимо осваивать роль Е. Это согласуется стем, что мы знаем изэкономической теории (Йозеф Алоиз Шумпетер) клелланд)



: дух предпринимательства стимулирует экономический рост.



идаже изпсихологии (Дэвид Мак-

 .   :  

Вслучае типичного пути танцевальная пара Е выходит вцентр круга итанцует одна. Поскольку ниэта пара, нитри другие неприбыли сготовым танцевальным номером, топервая пара просто исполняет танец, представляющий ее культуру. Очем же будет этот танец? Одолго срочной результативности. Он будет характеризоваться вопросом зачем, который является синонимом вопроса для чего. Е придает танцу собственную цель. Три другие пары внимательно наблюдают запервой. Конфигурация кадрили вданный момент описывается как paEi: E танцует, аp, aиiследят заней, пытаясь имитировать ее движе- ния. Вот почему яобозначаю эти три пары маленькими буквами. Этот танец соответствует этапу Ухаживания. Если p, aиiнебудут следить заэтим танцем ивкакой-то мере участвовать внем, тоони несмогут присоединиться кего исполнению позднее. Врезультате вместо Ухаживания, обозначаемого как paEi, мы получим легкое Увлечение, обозначаемое как --E-.

Кто второй?



Ктоже теперь должен присоединиться кЕ? Унас есть три кандидата:

   

   

I   

 

   

Кого сочтет Е наиболее подходящим для себя партнером?

Давайте сначала определим наименее подходящего партнера исразу исключим его израссмотрения. Поскольку Е отождествляет долгосрочную результативность, топервый партнер Е должен обладать качеством долгосрочности или качеством результативности. Наименее подходящей для Е будет пара, олицетворяющая краткосрочную эффективность. Она небудет иметь ничего общего сЕ. Поэтому мы сразу исключаем израссмотрения пару А. Еслиже наэтом этапе Абудет настаивать насвоем желании танцевать сЕ, тотакое сочетание пар полностью испортит танец. Пары станут мешать друг другу, врезультате чего Е придется уйти сосцены. Именно такая картина наблюдается встранах,



 II.   

где вмешательство государства вбизнес оказывается слишком активным, или же встареющих компаниях, вкоторых доминирует роль А.

Много лет назад япрочитал вжурнале Fortune интересную статью под заголовком «Компании, которые могли стать гигантами». Вэтой статье утверждалось, что еслибы компании TRW, Litton, LTV инекоторые другие, также основанные ветеранами Hughes Aircraft, были созданы внутри Hughes, тоэта корпорация сталабы крупнее, чем General Motors



. Однако предприниматели изHughes сочли невозможным мириться сограничительными порядками А,царившими вих корпорации, ирешили основать собственные компании. Когда новые компании становятся такимиже зарегулированными, как икорпорация, откоторой они отделились, их покидают предприниматели следующего поколения, желающие открыть свой бизнес.

Поэтому наранней стадии танца подключение кнему пары Аока-

зывается нежелательным.

Двумя другими кандидатами являются пары Р иI. Что выглядит более похожим надолгосрочную результативность? Долгосрочная эффективность Iили краткосрочная результативность Р?

Здесь нам следует принять вовнимание местную культуру. Взападном обществе, где трудовая этика является доминирующим фактором, очевидным кандидатом оказывается Р. Под трудовой этикой японимаю нетолько протестантскую этику, описанную Максом Вебером вего книге «Протестантская этика и дух капитализма»



Ясчитаю, что понятие трудовой этики применимо ковсем народам, подвергающимся воздействию суровых зим. Люди, живущие впрохладном климате, вынуждены планировать многие действия заранее иготовиться кгрядущим морозам, втовремя как круглогодичное изобилие, характерное для тропических широт, позволяет жить



только нынешним днем

Вкультурах, вкоторых присутствует трудовая этика, краткосрочная результативность Р свысокой вероятностью может трансформироваться вкраткосрочной перспективе вдолгосрочную результативностьЕ. Роказывается ближе кЕ: обе эти роли имеют отношение крезультативности. Эта близость отражается также ивязыке: Р символизирует вопрос что, аЕ, как яуже отмечал, символизирует вопрос зачем, который тождественен вопросу для чего втрех проверенных мною языковых группах: латинской, семитской иславянской. Следуя тойже логике, мы

<<< < Предыдущая 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2425 / 5025 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]