Файловый архив студентов. Файловый архив студентов.
1328 вузов, 5501 предметов.
/ Регистрация
FAQ Обратная связь Вопросы и предложения
Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Башкирский Государственный Аграрный Университет
Предмет:
[НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
08.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
☆
 .   
Большинство пар разводятся потой же причине, по которой они вступают вбрак: попричине взаимодополняемости их стилей. Два человека взаимно привлекают друг друга своей непохожестью, ноесли они не в состоянии справляться со своими различиями, тодеструктивный конфликт может привести кразводу. Но кон­фликт может также означать развитие: он способен укрепить брак. Мы становимся ближе друг другу после временной размолвки. Наша взаимная связь укрепляется благодаря разногласиям иконфликтам, аневопреки им.
Чтоже обеспечивает различие результатов? Почему одни итеже конфликты водном браке оказываются деструктивными, авдругом— конструктивными иукрепляющими взаимную любовь?
Конфликт оказывается функциональным
иконструктивным, когда он разрешается наоснове
взаимного доверия иуважения.
Давайте уточним используемые термины. Определение «функциональ­ный» означает, что конфликт вслучае его разрешения обеспечивает желаемые изменения. Если конфликт, который мы вызываем, шагая вуличной обуви поковру, является результатом нашего продвижения кхолодильнику замороженым, которым мы собираемся угостить жену, тотакой конфликт будет функциональным. Еслиже мы бесцельно топ­чем ковер, вызывая раздражение супруги, тотакой конфликт неприно­сит никаких позитивных результатов. Он неявляется функциональным.
Взаимное уважение подразумевает, что каждая изсторон признаёт законное право другой стороны насвою особую позицию доверие существует там, где есть понимание общих интересов
Когда есть взаимное доверие иуважение, томы готовы учиться друг удруга. Такое обучение становится причиной индивидуального

иобщего супружеского роста
. При отсутствии взаимного уважения
идоверия конфликт неприносит ничего, кроме страданий.
Существуют как нормальные, так ианомальные конфликты. Нор­мальный конфликт побуждает организацию развивать текачества, которые ей необходимы для продолжения своего функционирования. Аномальный конфликт заставляет организацию, индивида или си­стему топтаться наместе, анедвигаться вперед. Аномальный конфликт

. Взаимное

.


 II.   
непозволяет организации исследовать различия иперспективы; внор­мальных конфликтах организации исследуют различия, которые поро­ждают проблемы. Такое исследование приводит кизменению иросту, тоесть обеспечивает жизнь.
Теперь, когда мы разобрались состилями иснеобходимостью их
взаимного дополнения, давайте вернемся квопросу оруководстве.
Стили руководства
На этапах роста стиль руководства должен отражать стиль следу­ющего этапа жизненного цикла. Вот почему руководитель является лидером, а не последователем. Вот почему лидер часто опережает людей, которых он ведет засобой. Моделирование следу ющего этапа жизненного цикла обеспечивает функциональное лидерство только наэтапах развития.
Если наэтапах старения лидер немоделирует предыдущие этапы, тотакое руководство подчеркивает упадок организации, делая ее те­рапевтическое омоложение еще более трудным. Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть против течения, алидеры растущих компаний должны всего лишь плыть быстрее, чем остальные члены организации.
Возможно, это объясняет, почему лидеры растущих организаций неиспытывают симпатии к функциональным лидерам стареющих организаций. Они немогут понять, почему навсе требуется столько времени ипочему каждый проявляет столько осторожности. Они непонимают, что плыть против течения сполитической точки зре­ния намного труднее, чем плыть потечению быстрее других. Встаре­ющих организациях руководству приходится принимать болезненные решения ив то же время обеспечивать свое политическое выжи­вание. Наэтапах роста принимаемые решения менее болезненны, инаних, заисключением этапа Юности, лидеры оказываются менее уязвимыми политически.
Стили руководства напротяжении жизненного цикла. Какой стиль руководства необходим для этапа Ухаживания, накотором проис­ходит зачатие организации? Ответ будет следующий:Е. Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно позднее, какое-то минимальное ко­личество Е действительно необходимо для того, чтобы предпри­ниматель (Е) сознательно воспринимал потребности клиентов. Это
 .   
предпринимательское сознание является тем, что инициирует идеи для новых рискованных начинаний ирешений. При этом различие между типичным иоптимальным путями является функцией уровня I, достигнутого организацией. Другие роли РА также должны соот­ветствовать пороговым уровням. Впротивном случае организация столкнется струдностями наболее позднем этапе, когда наступит время для развития этих ролей. Поэтому натипичном пути стиль руководства наэтапе здорового Ухаживания должен описываться как paEi.
Рассмотрим теперь, что означает продвижение организации наэтап Младенчества ипринятие риска (рис. .). Когда наэтом этапе стиль руководства оказывается функциональным? Что вы ска­жете оруководстве, делающем акцент наадминистрирование(А)? Оно небудет работать вовсе, нетак ли? Апостоянно говорит: «Нет, нет, нет». Врезультате ничего непроизойдет: зачатая организация никогда непоявится насвет. Мы получим организационный выки­дыш.

Paei
paEi
 : PaEi
. 14.4.       

 II.   
Какой тип руководителя— Р, А,Е или I— может стимулировать ро­ждение организации, ее объединение, принятие ею риска идостиже­ние практических результатов?
Это должен быть человек типа Р. Он относится кчислу людей, ко­торые говорят: «Явкладываю свои  ипервым беру насебя риск. Давайте работать. Яготов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы организация появилась насвет, он демонстрирует свою приверженность вдействии— анетолько рассуждает имечтает. Поэтому необходимо иметь кого-то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную нареаль­ную работу.
Лидер, способный только мечтать, никогда несоздаст организацию. Поэтому для здорового старта организация должна иметь лидера, уме­ющего имечтать, изаниматься практическими делами, — лидера PaEi.
Что происходит, когда, как вслучае революции, образуется группа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая измечтателей ипрактиков? Внее входят идеологи— интеллигенция, образован­ные теоретики, — заними следуют люди отсохи, мастера партизан­ской войны, которые мало говорят имного делают. Когда революция побеждает ивстране устанавливается новый строй, что происходит сомногими изэтих идеологов? Их отодвигают навторой план, сажают втюрьму или расстреливают. Если им повезет умереть своей смертью, тоих сделают героями революции. Напервый план выходят практич­ные люди, ориентированные нареальное действие. Дела, анеслова позволяют организации пережить этап Младенчества. Таким образом, для организаций-младенцев лучше всего подходит стиль Paei.
Далее начинается этап «Давай-давай». Требуются новое в дение иновые возможности. Если практики невырабатывают этого в де­ния, тосистема остается маленькой инедоразвитой. Новое в дение помогает компаниям быстрее покинуть этап Младенчества. Поэтому для перехода наэтап «Давай-давай» снова требуется Е, истиль руко­водства описывается теперь как paEi. Если ворганизации отсутствует комплементарная команда руководителей, обеспечивающая переход отэтапа Ухаживания кэтапу «Давай-давай», тостиль PaEi подходит ей лучше всего.
Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих потипич­ному пути. Эти основатели одновременно являются иПоджигателями,
 .   
иПожарными. Они сами устраивают пожары иявляются одними изтех, кто спешит взять огонь под контроль икто создает новые очаги воз­горания прежде, чем будут полностью ликвидированы предыдущие.
Создавая трудности, азатем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечта­телями, умеющими много иупорно работать. Они процветают воб­становке кризисов, порождаемых управлением.
pAEi
PAei
pAEi
PaEi
Paei

paEi
 : PaEi
. 14.5.     «-»  
Наэтапе Юности (рис..) компании должны быть организованы, упорядочены истабилизированы. Качество становится важнее количе­ства. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно, что те­перь требуется смещение акцента наадминистрирование (А). Обычно наэтом этапе компании сталкиваются струдностями управления впе­реходный период. Переход отэтапа «Давай-давай» кэтапу Юности тре­бует замены стиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всего стиль Аполностью отличен отстиля РЕ. Стиль Аподразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации инеприятие риска. Для него характерно внимание кдеталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий иотсутствие интереса кдеталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили наработу раньше, ауходили домой позже него. Нотак как

 II.   
никто незнает, когда появится или исчезнет босс, топодчиненные ра­ботают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, что подчиненные будут готовы предстать перед ним поего первому требованию.
Стиль Асовершенно другой. Априходит наработу вовремя иво­время уходит домой. Врезультате руководители типа Е начинают чув­ствовать себя обманутыми. Они считают руководителей типа Анедо- статочно преданными компании инежелающими много работать. ТипЕпривык стрелять сбедра, тип Апредпочитает сначала все тща­тельно продумать. Е сначала решает, апотом думает. Асначала думает, апотом решает. УАскладывается ощущение, что он всегда должен сле­довать заЕ ссовком иубирать заним мусор. Тип Е, всвою очередь, обижается нато, что его непускают впесочницу, где он может делать все, что ему вздумается.
АиЕ готовы кстолкновению. При Поджигателе (--Е-) Асам посебе оказывается бесполезным (----), ихотя лично он может выжить, это произойдет засчет компании. Вкачестве балласта Анеможет выпол­нять роль, необходимую организации.
Наэтапе Юности организация должна стать PAei. Соответственно, ей требуется стиль руководства PAei. Нобудьте внимательны. Если ор­ганизация превратится вРА--, тоона отвергнет иизгонит лидера PaEi, имевшегося наэтапе «Давай-давай», врезультате чего лидер PAe i вы­зовет преждевременное Старение. Как только этап PAei завершится, организации снова понадобится роль Е, аэто потребует стиля руко­водства pAEi.
Чтобы связать Е иА,необходимо новое руководство типа АЕ, тоесть
pAEi, анепросто -A--. Самые хорошие консультанты относятся ктипу АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв
консультанта для разработки организационной структуры, бюджет­ной системы идолжностных инструкций. Позднее ей придется взять этогоже человека надолжность управля ющего делами для исполне­ния систематизиру ющей роли А.
Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего оно позволяет основа­телю увидеть, являетсяли такой сторонний человек правильно выбран­ным кандидатом. Это проверка боем. Оба наблюдают друг задругом, чтобы понять, совместимыли они, несмотря наприверженность раз­ным стилям. Если между ними невозникает устойчивого взаимного
 .   
доверия иуважения, тоони составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри. Вэтом вы можете легко убедиться сами: попробуйте научить своего ребенка играть нафортепиано.
Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может поменять свой стиль сPaEi наpAEi. Яобнаружил, что эта спо- собность является нетакой ужредкой, как может показаться. Она за­висит отколичества I. Чем выше Iлидера, тем более гибким является его стиль руководства.
Трудно управлять организацией вовремя ее перехода отэтапа Мла­денчества кэтапу Юности, потому что при этом либо требуется из­менять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием— это немарафон, это эстафета, икогда конкретный лидер оказывается неспособным изменить стиль руко­водства визменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку.
Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, кпримеру, подрастающих детей. Их родители являются компле­ментарной командой. Мальчик втечение первых лет жизни больше привязан кматери, затем он становится более привязанным котцу, апозднее начинает предпочитать обществу родителей общество дру­зей. Дети ищут для себя модель, торуководство, которое им необ­ходимо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка внеполной семье. Детям нужна иэнергия инь, иэнергия ян.
После этапа Юности, когда организация вступает всостояние Рас-
цвета, встиле управления должен делаться акцент наI. Почему?
Вкультурах периода Расцвета роли Р, АиЕ исполняются нелиде­ром, адругими менеджерами. Роль лидера состоит втом, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие вправильно структурированной организации, изадавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, наключевых должно­стях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р иАделеги- ровано другим менеджерам, как иисполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способ­ный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.


 II.   
PAEi
paEi
pAEi
PAei
PaEi
Paei
 : PaEi
paEI
pAEi
. 14.6.    ,      
Влюбой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, которые будут вести организацию сее текущего этапа наследующий. Впериод Ухаживания организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, акогда эта культура обеспечивает рожде- ние организации, она требует руководства, способного действовать, — PaEi; когдаже организация вступает впору Юности, тоей требуетсяА, чтобы обуздать тенденции этапа «Давай-давай» инедопустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль этапа Юно­сти описывается как pAEi. Для достижения Расцвета теперь требуетсяI, адля сохранения этого состояния— Е. Желательным функциональным стилем для этапа Расцвета должен быть стиль paEI (рис..).
Лидерам организаций, находящихся наэтапе Стабильности, необ­ходимо замедлять организационное старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется нетолько Е, нотакже иР. Вскоре, наэтапе Аристократизма, Р начинает ослабевать. Наэтом этапе органи­зации необходимо отступить назад, чтобы сконцентрироваться насвоих основах— трезвых решениях, которые могут одновременно предусма­тривать блокирование одних действий иускорение других. Поскольку наэтапе Аристократизма организации теряют Р, тофункциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.
 .   
Стиль PaEi, необходимый наэтапах упадка и Аристократизма, отличается отстиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Аристократизм требует привлечения профессиональных менедже­ров спредпринимательским стилем управления— профессиональ­ных солдат, а не партизанских лидеров. Они должны уметь при­нимать решения иобладать в дением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Часто организации, теряющие гибкость, сливаются сорганизациями, достигшими этапа «Давай-давай», или приобретают эти организации сявной целью внедрить их стиль руководства. Однако компании-аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся наэтапе «Давай-давай», нехватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организа­ции (рис.. и.).



«-»
  PAei
  pAEi



   PPPP
 ? ( PPPP)
 ? (  ---I)
paEi
Paei
PaEi
paEI
PaEi
PaEi
PaEi 
PaEi  
. 14.7.      
Компаниям- аристократам необходимо определить, вчем состоит их бизнес ивчем его ценность для их клиентов. Этим компаниям сле­дует быть ближе ксвоим клиентам, уделяя больше внимания вопро­сам почему ичто, чем вопросу как. Следует выводить как изпочему ичто, а не позволять как определять почему ичто. Вэтом заклю­чается стиль PaEi.

 II.   
PAeI PAeI
PAEi
pAEi
PAei
PaEi
Paei
PaEi =


pAeI
paEi
PaEi = 
. 14.8.    
PAeI
PAEi
pAEi
PAei
PaEi
Paei
paEi
PAeI
PaEi PPPP
pAeI
-A-i
. 14.9.        
Многие организации, достигшие этапа Охоты наведьм (рис..), — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следу­ющую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности