Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 / 5039 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

 .  

магазинов: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, топозвольте мне показать вам шрамы намоих коленях».

Успех измеряется нетем, как редко вы падаете, атем,

сколько раз вы находите всебе силы снова встать наноги.

 

Если причиной всех проблем является дезинтеграция, толекарством



отвсех проблем поопределению будет интеграция домашнего врача или семейного терапевта заключается втом, чтобы интегрировать или исцелять, чтобы делать систему здоровой вцелом испособной кпостоянному воссозданию себя вкачестве таковой (Отметьте, что слова whole («целый») иheal («исцелять») имеют общий индоевропейский корень kailo— «целый», «неповрежденный».)

Менеджмент, лидеры организаций ипрофессиональные консультанты должны быть организационными терапевтами, сначала вызывающими изменения, апотом проводящими лечение путем объединения вновое целое тех частей, накоторые распалась организация врезультате изменений. Успешные менеджеры должны уметь справляться снормальными проблемами, аорганизационных терапевтов следует приглашать для решения аномальных проблем.

Менеджеры иконсультанты поменеджменту должны отвечать запроведение необходимых ижелательных изменений, задиагностику последующей организационной дезинтеграции изаруководство процессом объединения частей организации нановой основе. Каждый лидер организации является терапевтом широкого профиля, умеющим проводить изменения, разрушать старые дисфункциональные парадигмы интеграции иреинтегрировать части вновое функциональное целое. Разумеется, вновь интегрированное целое подвержено темже процессам изменений, дезинтеграции иреинтеграции. Если лидер организации неможет руководить этим процессом попричине его сложности или отсутствия улидера необходимого опыта, тотогда требуется вмешательство извне.

Успешный менеджмент или терапия (так называемый консалтинг) нетолько устраняет проблемы. Он должен фокусировать энергию

. Работа вашего







 III.    

наустранении проблем, скоторыми сталкивается организация натекущем этапе жизненного цикла, назакладывании основ инаподготовке организации крешению проблем следующего этапа. Организация, достигшая Расцвета, неявляется исключением изэтого правила. Она подобна олимпийскому чемпиону, для которого получение желанной золотой медали нестановится сигналом кпрекращению тренировок. Чтобы оставаться всостоянии Расцвета, организации необходимо продолжать тренироваться ииметь сильных конкурентов. Такая организация должна уметь предсказывать устранимые причины неизбежного старения. Организация может оставаться всостоянии Расцвета дотех пор, пока она обеспечивает свое непрерывное омоложение.

 

Существует два частично совпадающих типа интеграции: внешняя ивнутренняя.

Внешняя интеграция определяется той степенью, вкоторой организация интегрирована вовнешнюю среду. Оно является функцией того, насколько хорошо организация интегрировала свои способности свозможностями, предоставляемыми рынком. Например, диверсификация продукции должна отражать сегментацию рынка.

Если для создания исохранения внешней интеграции организация направляет функциональную энергию наудовлетворение нужд своих клиентов, тояназываю такие усилия «внешний маркетинг».

Внутренняя интеграция определяется степенью сотрудничества внутри организации; при этом энергия, направляемая организацией надостижение внутреннего сотрудничества, является энергией внутренней интеграции. Внутренняя интеграция зависит отвзаимного доверия иуважения, существующих вкультуре организации. Некоторые организации неимеют ни внутренней интеграции, ни культуры сотрудничества, нивзаимного уважения идоверия. Чтобы получить предсказуемые результаты, члены таких организаций должны расходовать время иэнергию на «продажу» своих идей друг другу. Яназываю такую организационную политику «внутренний маркетинг». Подобное напрасное расходование энергии является негативным феноменом.

 .  

Направление энергии навнешний маркетинг является позитивным фактором. Оно помогает интегрировать организацию сизменяющейся внешней средой. Втоже время наличие внутреннего маркетинга является тревожным симптомом. Внутренний маркетинг поглощает энергию, которая моглабы быть направлена навнешний маркетинг. Ворганизациях сразвитым взаимным доверием иуважением внутренний маркетинг практически отсутствует.

Когда появляется внутренняя интеграция— взаимное доверие иуважение, которые должны стать неотъемлемой чертой организационной культуры ипостоянно развиваться, — организация наслаждается внутренним миром иполучает возможность направлять свои ограничен-



ные силы навнешнюю интеграцию

Когда организация достигает устойчивой внутренней ивнешней интеграции, она получает предсказуемые желаемые результаты.

Изкурса физики нам известно, что влюбой момент времени устойчивые системы обладают фиксированной энергией. Например, даже самые активные иэнергичные люди имеют всвоем распоряжении неболее  часов всутки. Подобно людям, организации истраны вкаждый момент времени также обладают фиксированной энергией.

Втечение многих лет явидел, что организации— и,как япредполагаю, возможно, все системы— распределяют свою фиксированную энергию предсказуемым образом: внутренний маркетинг неизбежно получает приоритет над внешним; навнешний маркетинг направляется только таэнергия, которая остается после удовлетворения всех потребностей внутреннего маркетинга.

Насвоих лекциях ячасто задаю слушателям следующий вопрос: «Кто извас согласен полететь сомной вЛос-Анджелес сразуже поокончании занятий? Там япродемонстрирую вам, как можно занеделю совершенно законно заработать млн. При этом вам ненадо будет вкладывать ницента своих средств. Ктомуже любой риск абсолютно исключен. Это серьезное предложение». Разумеется, руки поднимают все присутствующие.

«Выподняли руки, — продолжаю я, — потому что сделали какие-то предположения. Вы полагаете, что вы здоровы. Ноя неуверен, что кто-то извас поднялбы руку, еслибы ему вовремя предыдущего перерыва сказали: “Звонил ваш доктор. Увас обнаружили рак. Вам необходимо срочно ложиться вбольницу наоперацию или для проведения





 III.    

химиотерапии”. Втакой ситуации вы врядли бы подняли руку. Скорее всего, ваша реакция намое предложение былабы следующей: “Еслибы вы сказали мне это месяцем раньше!”»

Затем япродолжаю: «Кто извас могбы принять плохое решение или непринять хорошее, еслибы страдал отсильной простуды или головной боли?» Ивновь вответ поднимается лес рук.

«Ачто, еслибы вы захотели посетить вбольнице своего друга, попавшего туда после автомобильной катастрофы? Разве доктор неограничилбы ваш визит несколькими минутами? Почему, как вы считаете? Больной человек должен направлять всю свою энергию навосстановление функций организма. Только после этого он может уделить часть своей энергии вам».

Видители вы связь между этими примерами? Все системы направляют имеющуюся уних ограниченную энергию на«внутренний маркетинг» итолько «профицит» энергии направляют на«внешний маркетинг».

Какое количество энергии поглощает внутренний маркетинг, зависит оттого, каким является внутреннее доверие иуважение всистеме



Представьте себе высоко образованного молодого человека, имеющего диплом Harvard Business School имлн полученных внаследство отродителей. Преуспеетли он вжизни? По-видимому, унего есть для этого все возможности ивсе необходимые связи. Правильно? Ночто вы скажете, если ясообщу вам, что этот человек лишен чувства собственного достоинства инеуверен всвоих силах. Что бóльшая часть его энергии расходуется впустую. Что он незнает, что ему делать. Будутли люди одобрять такое поведение? Он несможет справиться свнешними проблемами дотех пор, пока неприведет впорядок свое душевное состояние. Часто такой душевный порядок достигается спомощью терапии.

Таже модель помогает нам понять организационные проблемы иих решения. Многие стареющие организации приглашают меня помочь им выработать стратегии повышения конкурентоспособности. Уних есть деньги, много денег. Они обладают современными технологиями. Они хотят, чтобы япомог им выработать маркетинговую ориентацию. Неизменно яобнаруживаю, что их проблема заключается невнезнании принципов маркетингового или стратегического планирования. Они их прекрасно знают. Они способны написать целую книгу поэтим

 .  

темам. Их проблема состоит втом, что они немогут обратиться квопросам быстро меняющейся внешней среды, потому что члены этих организаций заняты внутренним маркетингом. Отдел сбыта воюет спроизводственным отделом, отдел главного конструктора— сотделом маркетинга, афинансовый июридический отделы сражаются против всех. Такая озабоченность внутренними делами полностью поглощает энергию каждого подразделения



. Когда покупатель направляет заявку кому-нибудь изработников такой компании, тонередко слышит вответ: «Подождите дозавтра, сегодня унас нет сил заниматься вами».

Всем должно быть понятно, что если энергия организации направляется навнутренний маркетинг, тоэто происходит засчет внешнего маркетинга. Другими словами, организация оказывается инерезультативной, инеэффективной. Продолжительная озабоченность внутренним маркетингом может породить аномальные, авитоге ипатологические проблемы. Вэтом случае организации потребуется новая энергия извнешнего источника: усилия организационного терапевта, способного изменить ее поведение.



 

Роль организационного, как илюбого другого, терапевта заключается впроведении интеграции. Тех, кто занимается внутренней интеграцией, обычно называют специалистами поорганизационному развитию, фасилитаторами ит. п. Техже, кто осуществляет внешнюю интеграцию, называют разработчиками стратегических планов иконсультантами повопросам менеджмента. Процесс вмешательства, предлагаемый Адизесом, отличается отобоих этих подходов: он обеспечивает внешнюю ивнутреннюю интеграцию посредством реализации системной



программы проведения изменений

Внутренняя ивнешняя интеграции являются необходимыми, нонедостаточными условиями здоровья организации. Если организация занимается только внутренней интеграцией, тоее неспособность достичь быстрых результатов вовнешней интеграции вызовет недоверие ксистеме как таковой. Люди начинают чувствовать, что они «попусту тратят время» и«создают видимость работы». Однако осуществление только внешней интеграции обычно сводится кподготовке



 III.    

профессионально составленного плана действий, который почти никогда нереализуется напрактике. Синхронизация этих двух процессов интеграции сама посебе является сложной задачей, которую успешно решает программа Адизеса.

 

Программа Адизеса учит «лидеров изменений» тому, когда им следует фокусировать усилия навнешней интеграции, когда— навнутренней, акогда наобоих направлениях сразу. Инструменты систематизированной программы поддерживают процессы внутренней, внешней иодновременно внутренней ивнешней интеграции ею систематическое терапевтическое вмешательство позволяет анализировать состояние организаций иопределять, взависимости отих положения накривой жизненного цикла, что вних нормально, ачто нет. Методология намечает зависящую отэтапа жизненного цикла терапию, которую осуществляет сама организация. Структура каждой организации, ее стиль руководства, система вознаграждения, процесс планирования, цели ипрочие особенности могут быть желательными или деструктивными взависимости отположения организации накривой жизненного цикла



Втечение многих лет ядумал над названием для разработанных мной программы ипроцесса. Программа неявляется консалтинговой: консалтинг, вобщем случае, по-прежнему вызывает медицинскую аналогию выписывания рецепта. Неявляется она иконсультацией пореализации процесса. Консультанты пореализации процессов фокусируются насамом процессе инеобязательно обращают внимание наструктуру истратегии, необходимые для внешнего сцепления. Нельзя назвать ее итренинговой программой. Большинство тренинговых программ предлагают решения ипредоставляют клиенту возможность самому идентифицировать проблемы.

Врезультате яназвал свой процесс симбергетической методологией. Это симбиотический процесс, который повышает осознанность взаимосвязей иобеспечиваемые ими выгоды; иодновременно это синергетический процесс, вкотором интегрированное иправильно взаимосвязанное многообразие дополняется потенциалом роста. Ядолго верил, что



. Обеспечиваемое

 .  

слово «консультант» неподходит для отражения того, что мы делаем, авыражение «организационный терапевт» выглядит пуга юще: оно подразумевает наличие уорганизации какой-то болезни. Мы пробовали называть тех, кто применяет нашу методологию, «организационными инструкторами», нопротив этого возражали наши клиенты, директора компаний: поих мнению, у кого-то могло сложиться впечатление, что эти инструкторы указывают директорам, что им следует делать. Название «интегратор» является слишком пассивным, потому что оно означает посредничество, содействие, консультирование поорганизации процесса, амы делали нечто большее. Поэтому после многих лет блужданий впустыне яготов остановиться наназвании «симбергия» иназывать людей, занима ющихся применением симбергической методологии, организационными симбергистами.

Вы можете спросить, почему ясогласился пойти натрудности придания статуса торговой марки тому названию, которое явыбрал для представления своей концепции. Это произошло потому, что довольно часто явидел примеры выхолащивания методологий врезультате их некомпетентного применения. Совместное участие вуправлении, качество трудовой жизни, кружки качества, тотальное управление качеством иреинжиниринг являются лишь немногими недавними жертвами такой некомпетентности. Люди читают книгу, ипрежде, чем вы узнаете онаписанном вней, они продают свои способности применять новую теорию. Чтобы защитить свою методологию оттаких преждевременных применений, яофициально зарегистрировал ее название исоздал школу для ее преподавания вштате Калифорния.



 

Успех организации является функцией несоответствия между внешним ивнутренним маркетингом. Чем меньше организация занимается внутренним маркетингом, тем больше энергии унее остается для внешнего маркетинга, который повышает ее интеграцию свнешней средой. Компании, которые являются внутренне ивнешне интегрированными, находятся всостоянии Расцвета. Организационные симбергисты помогают компаниям справляться саномальными проблемами, скоторыми неможет самостоятельно справиться их менеджмент, предоставляя



 III.    

иминструменты для самоинтеграции. Изменения постоянно ставят интеграцию под угрозу: иизменения вовнешней среде, вкоторой действует организация, ивнутренние изменения, вызываемые продвижением организации поэтапам жизненного цикла или же отсутствием этого продвижения.



Какже следует действовать?

Обэтом мы говорим вследующей

главе.

 

 

  :

 





   

Что происходит ичто должно происходить наэтапе Младенчества? Организации фокусируют свои усилия нарезультатах, авопросы креативности отходят навторой план. Втечение этого периода основатели легко могут лишиться своего прежнего эмоционального настроя иэнтузиазма. Помимо чувства гордости засоздание собственного дела, они мало что получили завсе свои труды. Наэтапе Младенчества они влучшем случае чувствуют, что контролируют свой бизнес.

Организациям-младенцам янастоятельно рекомендую формировать «внутренний», тоесть состоящий изчленов организации, ане«внешний» совет директоров. Основатели компаний, находящихся наэтапе Младенчества, нуждаются вмощной эмоциональной поддержке. Хотя организациям-младенцам, безусловно, больше всего требуется юридическая ифинансовая помощь, они легко могут получить ее извнешних источников. Однако огромное значение имеет иэмоциональная поддержка, которую нельзя купить настороне. Юристы ибухгалтеры, входящие всовет директоров, вероятно, будут уделять слишком много внимания реальным результатам. Иони будут проверять их итребовать достижения целевых показателей, пользуясь своим правом голоса, так что полностью погасят энтузиазм основателя изаставят его отказаться





 III.    

отвсех инновационных проектов. Они дадут основателю почувствовать, что неон контролирует организацию. Поэтому юристы ибухгалтеры должны привлекаться только вкачестве платных консультантов.

Организации-младенцы нуждаются впостоянном ипристальном контроле. Им требуется внимание, питание, поддержка изащита. Поскольку такие организации неимеют систем, тоони легко могут попасть вбеду. Тогда все их потребности придется удовлетворять практически мгновенно.

Организационные симбергисты должны выполнять ворганизациях-младенцах покрайней мере две функции. Во-первых, они должны давать организациям правильное понимание того, чего они могут добиться вдействительности; во-вторых, они должны помогать им находить ресурсы, необходимые для практического достижения поставленных целей. Работа этих терапевтов заключается втом, чтобы спланировать денежные потоки, ориентированные нарешение реальных задач. Кроме того, они обязаны защищать основателей отпринятия наработу посредственных специалистов иудерживать отпреждевременной раздачи акций компании. Организации-младенцы должны знать, как они смогут расти икак им вырабатывать реалистичные ожидания. Пока что они неопытны ичасто принимают насебя невыполнимые обязательства. Поскольку эти организации обладают малыми ресурсами, точасто оказываются вынужденными работать слишком много. При этом они теряют в дение общей ситуации, иих ожидания возможного ограничиваются тем узким миром, вкотором они существуют. Так как организации-младенцы часто оказываются перегруженными второстепенными ирутинными делами, тоони растрачивают свои ресурсы помелочам. Аресурсы этих организаций очень скудны. Они ведут прямо-таки спартанский образ жизни. Часто им нехватает оборотного капитала. Организационные терапевты должны держать их заруку ипомогать справляться свозникающими кризисами. Втоже время, что неменее важно, симбергисты должны помогать им распознавать то, чего неследует делать.

Консультанты часто советуют организациям-младенцам анализировать внешние условия, планировать будущие потребности вденежных потоках ипрогнозировать сбыт, производство ипотребность вкадрах. Хотя заниматься всем этим действительно необходимо, всеже молодые компании недолжны относиться ктаким обязанностям слишком

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 3839 / 5039 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]