Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 3738 / 5038 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

 .   

культуреI порождает процесс бюрократизации. Япония имеет слабо развитоеЕ. Ее система образования учит запоминать иусваивать знания, анеучиться итворить. Японии необходимо будет прилагать усилия, чтобы преодолеть кризис развития иизменить систему образования, или же ей придется искать стратегических партнеров, которые помогут ей полнее освоить роли PAEI. Организации вдругих регионах Азии— таких как Малайзия, Гонконг иСингапур— по-прежнему пребывают наэтапе Юности, нередко попадая всемейную ловушку. Вэтих странах последовательность рождения детей сохраняет большое значение, апопадание всемейную ловушку нетак опасно, как наЗападе. Поэтому capi втаких условиях еще неразрушается. Взападных культурах семейные междоусобицы являются более обычным делом. Так как жители азиатских стран все более ориентируются назападный образ жизни, то, если они невыработают формальных систем сохраненияI, они также станут страдать западными управленческими болезнями, приводящими кразрушению capi.

Мы завершили нашу дискуссию отом, как происходят теили иные события, — тоесть завершили аналитическую часть этой книги. Теперь мы обратимся квопросу отом, что следует делать. Как отмечалось впредисловии кданному изданию, эта часть книги намеренно сделана короткой, так как после выхода ее первого издания янаписал «Стремление красцвету». Эта книга содержит исключительно практические рецепты действий. Читатели, желающие пройти курс занятий поданной теме, могут направлять свои заявки вИнститут Адизеса.



 III

 





 





Основываясь на своем опыте работы в качестве организационного консультанта, яразработал теорию, обеспечива ющую основу для предсказания изменений ворганизационных культурах: я преуспел в понимании причин изменений; я детально проработал теорию для управления переходом организации содного этапа жизненного цикла надругой, и, наконец, япроверил эту теорию сам ис помощью моих коллег.

Эта теория ипрактика ее применения обеспечивают организации ряд очевидных выгод. Они позволяют отличать нормальные проблемы, скоторыми организация может справиться своими силами, отаномальных проблем, требующих вмешательства извне. Кроме того, поскольку этапы жизненного цикла предсказуемы, тознание своего положения накривой жизненного цикла позволяет организациям использовать превентивные меры для того, чтобы смягчить ожидаемые проблемы или избежать их вовсе.

    

Жить— значит постоянно решать проблемы. Чем полнее жизнь человека, тем более комплексные проблемы ему приходится решать. Эта логика применима икорганизациям. Успешные менеджеры постоянно решают проблемы. Теперь вы знаете, что организация неимеет проблем только тогда, когда для нее ничего неменяется— тоесть когда она мертва. Решить текущие проблемы инеполучить новые, еще более сложные, — это значит начать медленно умирать.





 III.    

Менеджеры, знакомые сданной теорией жизненных циклов, чувствуют себя более свободными благодаря пониманию того, что вналичии проблем нет ничего необычного. Иметь проблемы— это вполне нормально. Проблемы порождаются жизнью, авслучае организаций— их управлением. Что заставляет человека чувствовать себя дискомфортно, так это уверенность втом, что только унего есть проблемы. Это может иметь разрушительные последствия. Знание того, какая изваших проблем является нормальной ииспытываемой многими другими людьми всходных ситуациях, помогает вам понять, что какие-то изваших проблем вызваны невами, аситуацией, вкоторой вы находитесь.

Как-то один руководитель, посещавший когда-то мои лекции, пришел комне засоветом. Он хотел поговорить омногих своих проблемах. Он предложил довезти меня дотого места, куда ясобирался поделам, иподороге описал все свои кризисы. Язаметил ему, что невсе они были слишком серьезными. Ядаже намеренно рассказал особственных управленческих проблемах, чтобы дать ему возможность сделать сравнение. Он был удивлен.

«Увас, как иувсех людей, есть проблемы? Вы выглядите так, как будто увас их нет вообще».

Теперь пришел мой черед удивляться. Почему он подумал, что уменя нет проблем? Позднее японял, что он возвел меня вранг людей, неимеющих проблем, — точно также, как япоступал снекоторыми другими людьми. Нопроблемы есть увсех. Люди, способные представить решение любой задачи простым илегким, подобны уткам: они выглядят спокойными наповерхности воды, нопод водой развивают бешеную активность.

Ноесть проблемы, а есть ПРОБЛЕМЫ. Невсе проблемы оказываются нормальными, атак как мы все должны иметь проблемы, токакие изних будут для нас естественными? Позвольте мне вкачестве ответа привести следующий пример. Предположим, что яописываю вам человека, который часто громко кричит, просыпается среди ночи ипьет молоко несколько раз всутки. Являетсяли такое поведение нормальной проблемой? Большинство людей отвечает наэтот вопрос утвердительно, так как они думают, что яописываю новорожденного младенца. Аесли яскажу вам, что описываю -летнего директора компании? Каким будет ваш ответ вэтом случае? Вы посчитаете такую ситуацию нормальной?

 .  

   

Чем больше изменяется мир, тем больше он остается

неизменным.

А К

Этот афоризм, помоему мнению, применим каномальным проблемам. Аномальные проблемы носят хронический характер. Вы пытаетесь их решить иверите, что это вам удалось, ноони возникают снова вдругом обличье. Вы выбрасываете их вокно, нотемной ночью они опять заползают вваше сознание.

Нормальные проблемы— это уроки жизни. Каждый изнас должен учиться, ивсе мы учимся, решая проблемы. Наши проблемы продолжаются, так как никто изнас ненаучился всему, что можно знать. Поскольку мы никогда небудем знать всего, тодолжны быть готовы кпоявлению бесконечного числа нормальных проблем. Будьте всегда готовы: вам хватит проблем навсю оставшуюся жизнь.

Откудаже проистекают проблемы? Чего такого особенного незнают организации?

Как яуже объяснял впредыдущих главах, для того чтобы организация была результативной иэффективной вкраткосрочной идолгосрочной перспективе, она должна исполнять четыре управленческие роли: PAEI. Ниодна организация нерождается уже достигшей Рас- цвета, поэтому каждая должна развивать эти роли. Спроблемами сталкиваются все организации, потому что влюбой момент времени хотябы одна изэтих ролей остается неосвоенной вполной мере. Даже впериод Расцвета, когда все роли должны быть освоены полностью, организация сталкивается спроблемой максимально длительного нахождения наэтом этапе, тоесть недопущения ослабления ниодной изчетырех ролей.

Большинство организаций инстинктивно развивают последовательно поодной роли, следуя потипичному пути, вместо того чтобы пытаться достичь одновременного сбалансированного развития всех четырех управленческих ролей— что яописываю как движение пооптимальному пути (рис..). При развитии одной роли— тоесть одной способности— втечение конкретного периода времени всегда





 III.    

существует опасность того, что если организация столкнется струдностями, тоунее возникнут аномальные, авозможно, витоге ипатологические проблемы.

Гибкость

× × ×

× ×

Самоконтроль

Рост СтарениеРасцвет

× ×

Нормальные

проблемы

Аномальные

проблемы

. 16.1.    

Методология Адизеса является диагностической, позволяющей выявлять различные типы проблем. Будучи методологией вмешательства, она одновременно является илечебной, ипрофилактической. Ее цель заключается втом, чтобы помочь организации справиться снормальными ианомальными проблемами развития истарения, достичь состояния Расцвета иразвить всебе внутренние способности, позволя ющие находиться вэтом состоянии как можно дольше.

 

Изменения неизбежны ивечны. Как яуже отмечал, изменения порождают внутренние ивнешние дезинтеграции. Если организация неадаптируется квнешним изменениям, тоона шагает невногу срынком инеудовлетворяет свои потребности. Вконкурентной среде, типичной для делового мира, покупатели игнорируют такую организацию. Они

 .  

неделают повторных покупок. Объем сбыта перестает расти, азатем начинает падать. Организация страдает отвнешней дезинтеграции: ее способности несоответствуют потребностям рынка.

Изменения вызывают также ивнутреннюю дезинтеграцию. Организация может попытаться реактивно или проактивно адаптироваться кизменениям вовнешней среде, ноона неизбежно столкнется спроблемами, поскольку все организации, подобно системам, включают всебя подсистемы, аэти подсистемы неменяются синхронно



. Одни подсистемы изменяются быстрее других, иврезультате отсутствия координации изменений организация расклеивается, трещит пошвам иразваливается начасти. Даже если организация нестремится соответствовать изменениям вовнешней среде, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо отсобытий вовнешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо оттого, играетели вы впричинах ее появления активную роль или нет.

Все разваливается начасти. Иесли вы непредпринимаете никаких мер, тонаступает хаос. Ночеловеческая натура неможет принимать дезинтеграцию как перманентное явление. Люди стремятся провести реинтеграцию. Если им это неудается, тоони становятся психологически, патологически дезинтегрированными.

Недавно япознакомился сдеятельностью организационных терапевтов Карлоса Слуцки иСары Кобб неявляется устойчивым состоянием вусловиях дезинтеграции



. Им необходимо принимать решения,



ипонял, что дезинтеграция



. Люди немогут постоянно жить

что-то объяснять ипереосмысливать накопленный опыт. Наиндивидуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Наши родители сбивали нас столку; наши учителя или начальники являются источниками наших трудностей ит. д. Чтобы подвести проблему кзакрытию, мы должны ее объяснить. Когда это нам неудается, мы обращаемся кбогу, возлагая нанего все надежды или всю вину. Все мы нераз слышали следующие объяснения: «Черт меня дернул это сделать» или «Это божья воля». Люди стремятся кинтегра-



ции

. Нам необходимо как-то объяснить наши проблемы и,объясняя

их, интегрировать то, что распалось начасти.

То,как осуществляется интеграция, может иметь желательные или нежелательные последствия. Иногда интеграция может вызвать более





 III.    

серьезные проблемы. Чтобы придать значение своим проблемам, организации, общества илюди создают легенды— повествовательные объяснения, играющие роль воспринимаемых решений. Многие люди полагают, что просто благодаря знанию своих проблем можно найти их решения. Однако теперь мы знаем, что «решения», которые мы находим, часто воспроизводят проблемы, которые мы пытаемся решить



Религия является интегрирующим фактором, который втой или иной форме становится более привлекательным, когда происходят изменения иусиливается дезинтеграция. Невсе решения, подсказанные религией, имеют объединяющий или целительный эффект. Некоторые религии, кпримеру, содержат элементы расистской или фашистской идеологий, способных дезинтегрировать иотдельных людей, ицелые народы. Они дисфункциональны идеструктивны для человечества вцелом



. Когда темп изменений ускоряется, мы наблюдаем больше,

анеменьше религиозных войн глобального масштаба.

Невсе повествования илегенды, даже те, что способны обеспечить

интеграцию, функциональны



. Легенда может оказаться функциональной или дисфункциональной взависимости оттого, что она делает для организации ичто мы делаем сней. Часто такие объяснения заключаются втом, что стоит напути способности организаций обращаться квызовам, скоторыми они сталкиваются. Некоторые легенды подавляют способность человека, организации или общества поддерживать процессы изменения иадаптации нопри этом замораживают статус-кво



. Они обеспечивают интеграцию,



. Они подобны сломанной руке, кость которой была зафиксирована вгипсе внеправильном положении. Теперь рука срослась, нодвигать ею больно итрудно. Хирург может предложить специально сломать эту руку, чтобы затем зафиксировать ее внужном положении иобеспечить ей правильное срастание. Для нас, лидеров организаций или организационных терапевтов (досих пор называемых консультантами), задача заключается ванализе функциональности существующей интеграции. Если она дисфункциональна, тонаша роль заключается вее прекращении ивсотрудничестве сорганизацией вразработке нового функционального повествования, новой схемы, которая обеспечит нетолько интеграцию, ноиадаптацию вслучае изменения ситуации



. Организация должна иметь внутренние способности для реинтеграции самой себя своими собственными силами. Или, как сказала Мэри Кей, известная основательница успешной сети

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 3738 / 5038 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]