Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
.pdf
.
иззатруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство ставит наэту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? Сполитической точки зрения целью национализации было несокращение, асохранение занятости. Указания,
которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих
мест, ане компании. Чтоже происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, АиIсоздают еще более мощную бюрократию, аэто приводит кускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, тоэто может даже ускорить
процесс экономического упадка всей страны.
Таким образом, мы можем вывести следующее правило: наранних
этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль
организации натом этапе, накотором она находится, имоделировать
культуру истиль этапа, накоторый она переходит. Читатель должен
помнить отом, что организационная культура определяет требуемый
стиль руководства наэтапах роста. Это стиль, ведущий организацию
кследующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше неопределяется тем, какой станет
культура организации. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или,
точнее, замедлять угасание.
Наэтапах роста лидер намечает— поведенчески
моделирует— стиль управления организацией…
Наэтапах старения организация выбирает себе лидеров,
воплощающих ее культуру.
Впериоды роста люди преисполнены веры, илидер может вести их
вперед, зная, что они преданно последуют заним. Втоже время остановить старение— значит потребовать жертв, причинить боль. При
этом организация ощущает страх, аневеру. Угасающая организация
выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру инеобязательно
приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается вовзаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, апотом смерть. Для растущей компании ее руководители
могут выбираться изсобственного кадрового резерва. Для стареющих
компаний необходимо приглашать руководителей состороны. Если
II.
лидеры вырастают изчленов стареющей организации иоказывают
сопротивление той культуре, которая их воспитала, тоони, подобно
Михаилу Горбачеву иФредерику деКлерку, расплачиваются заэто своими карьерами.
Нокак же стиль руководства влияет настарение организации?
Это зависит оттого, являетсяли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации ипродвигающим ее
кследующим этапам роста или замедляющим ее угасание.
Наначальных этапах, отУхаживания доЮности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями-практиками. Однако, как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются насвоих позициях изанимают их еще долго после того, как
перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказыва-
ется давать дорогу pAEi, алидеры pAEi, заняв командные высоты,
либо отказываются передавать власть лидерам сновым стилем руководства, либо немогут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство неизменяется функционально внужной точке жизненного цикла. Чтобы
сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься
четкая потребность— реальное давление со стороны организации.
Если проанализировать описание жизненного цикла организации,
томожно увидеть, что не существует требований к изменению руководства наэтапах Расцвета, Стабильности или Аристократизма.
Наэтапе Расцвета все выглядит прекрасно. Наэтапе Стабильности
проблемы носят скрытый характер. Впериод Аристократизма компания ликвидна иимеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости, асиндром Финци–Контини удерживает людей отвыражения
недовольства самонадеянностью компании. Вовремя этого затишья
перед бурей нет давления, направленного насмену руководства. Поэтому руководство А,которое является функциональным инеобходимым для управления организацией наэтапе Юности, становится
затем дисфункциональным, когда оно больше непредлагает того,
что требуется организации, икогда политические условия невынуждают кпроведению изменений. Стиль руководства ипотребности
организации несоответствуют друг другу.
Наэтапах старения процесс омоложения организации сдержи-
вает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру,
.
анепытается ее изменить. Этот лидер старается неподнимать волн:
ведь они могут перевернуть лодку. Наэтапах старения необходимо приносить жертвы, иорганизации нужен лидер, который небудет обращать внимания наданные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель— анеполитик, — тот, кто бы стал беспокоиться
оследующем поколении, анеоследующих выборах.
3.
Воспринимаемая относительная доля рынка является еще одним
фактором, способным повлиять напредпринимательство (Е). Рыночная доля компании измеряется процентной долей ее клиентов среди
всех покупателей, потребности которых она моглабы удовлетворить.
Говоря языком бизнеса, она соответствует доле компании всовокупных
продажах сходных продуктов, удовлетворяющих одну итуже потребность. Чтоже тогда вэтом контексте означает слово «воспринимаемая»?
Рыночная доля компании может равняться % или ,%, нопри
этом обеспечивать одинаковый доход. Определение рыночной доли
зависит отвеличины знаменателя— размера рынка, используемого
для сравнения.
Компания может заявлять оразных значениях
своейрыночной доли взависимости оттого,
как она определяет свой рынок.
Компания будет иметь %-ную рыночную долю, если определит вкачестве своего рынка только покупателей своей продукции. Она легко может стать крупнейшей исамой лучшей вмире повыпуску чего- нибудь.
Для этого ее лидерам надо просто определить, вчем заключается ее
уникальное превосходство. Например, одним измоих клиентов является крупнейшая вмире частная компания повыпуску компьютеризованных мультимедийных систем сигнализации. Если вы достаточно
сузите свое определение, тосможете стать лидером попродаже того,
что вы производите. Поэтому ясчитаю, что окакойбы своей рыночной доле низаявляла компания, это будет всего лишь воспринимаемая ею доля рынка.
II.
Под относительной рыночной долей понимается доля рынка компании всравнении сдолей рынка ее крупнейшего конкурента. Теперь
давайте предположим, что компания имеет воспринимаемую относительную долю рынка скоэффициентом . Это означает, что если компания контролирует % рынка, тоее ближайший конкурент— чуть
более%. Достаточноли знания этих цифр, чтобы установить, конкурентоспособнали эта компания или она просто страдает самодовольством?
Быть самым крупным или самым лучшим вчем-нибудь подобно
чемпионству вспорте. Чтобы постоянно быть в форме, нужен конкурент, оспаривающий ваше превосходство. Когда руководство компании начинает верить вто, что ей больше не надо вести конкурентную борьбу для удовлетворения воспринимаемых потребностей
клиентов, тоесть оно начинает считать клиентов «навеки плененной» аудиторией, неимеющей альтернатив, тоотэтого страдает ее
дух предпринимательства испособность адаптации кизменяющимся
внешним условиям. Компания ожидает, что покупатели адаптируются
кее потребностям, анеона будет адаптироваться кизменяющимся
потребностям покупателей. Организация достигает этапа, накотором
она начинает верить вто, что обладает превосходством нарынке. Ее
менеджеры, ответственные запринятие решений, начинают думать:
«Вот оно! Мы этого добились!» Подобные воззрения способны нанести
непоправимый урон креативности организации. Эти люди забывают
отом, что после того, как они достигли вершины горы, уних остается только один путь: вниз.
Чемпионство может сделать компанию самонадеянной. Чтобы
быть вформе ипоказывать высокие результаты, необходимо иметь
сильного соперника. Доминирование нарынке является той целью,
наслаждаться достижением которой следует только вдень выхода
влидеры. Организация должна постоянно пересматривать свое в дение ипереопределять свои рынки. Новое определение рынка подразумевает появление новых конкурентов. Помере продвижения
организации вперед ее горизонты должны расширяться, иначе люди
будут направлять свои взгляды все ниже иниже, до тех пор пока
нестанут видеть только носки своих ботинок. После этого они просто остановятся.
.
4.
Четвертым фактором, влияющим настарение организации, является
ее структура. Снедавних пор структура стала считаться «политически
некорректной» концепцией. Действительно, внаши дни открытые системы, открытая архитектура, рассредоточенные предприятия, в дение, ценности икультуры являются более предпочтительными альтернативами. Ктомуже многие люди считают структуру синонимом
бюрократии.
Яполностью несогласен ссегодняшней теорией ипрактикой «современного менеджмента». Фактически янесогласен сней настолько,
что собираюсь посвятить обсуждению этого четвертого фактора всю
следующую главу.
Структура, помоему мнению, включает всебя три подсистемы: структуру обязанностей, структуру полномочий иструктуру вознаграждений.
Все они связаны между собой идолжны быть приведены вовзаимное
соответствие. Вы неможете рассчитывать науспех, когда уработников
много обязанностей, мало полномочий инеадекватное вознаграждение
заих труд. Людям необходимо знать, что их ожидает, чувствовать, что
они могут добиться желаемого результата, ииметь личную причину
для выполнения задания.
Вданной главе явозьму один элемент этой триады— структуру
обязанностей ипроанализирую ее влияние настарение. Приведение
всоответствие структур обязанностей, полномочий ивознаграждений
является очень сложной задачей
.
Функциональность организационной структуры является четвертым
фактором, влияющим напредпринимательские возможности организации. Часто структура организации подавляет дух предпринимательства. Рассмотрим четко структурированную компанию, организованную
пофункциональному принципу. Чтобы показать, как структура влияет
наповедение, явоспользуюсь упрощенным примером.
Отметьте, что отделы насхеме организационной структуры, показанной нарис.., имеют разные «ноги». Уобладателей длинных «ног»—
долгосрочная ориентация, ауобладателей коротких— краткосрочная.
II.
Директор
Отдел
Производ-
ственный
отдел
Конструкторский
отдел
Бухгалтерия
Отдел
исследований
и разработок
Отдел
развития
персонала
Финансовый
отдел
Отдел
кадров
Юридический
отдел
Отдел развития
человеческих
ресурсов
Отдел
сбыта
маркетинга
. 15.1.
Четыре роли менеджмента PAEI описывают базовую ориентацию каж-
дого отдела.
Какой должна быть ориентация типичного отдела сбыта втерминах
PAEI? Сбыт прочно ориентирован наудовлетворение потребностей покупателей, тоесть нароль производства результатов (P). Эффективное
удовлетворение этих потребностей является функцией администрирования(А). Поэтому отдел сбыта, нацеленный наэффективное удовлетворение потребностей клиентов, должен иметь стиль PAei. Утакого
отдела есть график продаж, квоты ипрограмма обучения продажам.
Отдел маркетинга также ориентирован наудовлетворение потребностей клиентов, тоесть напроизводство результатов (P), ноэта ориентация поддерживается вконтексте нахождения креативных решений для
удовлетворения потребностей завтрашнего дня или предпринимательства(Е). Таким образом, отдел маркетинга должен иметь ориентацию PaEi.
Бухгалтерия— это вещь всебе. Очевидно, что Адолжна быть ее
главной функцией, ноей необходимо также иЕ. Почему же неРА?
Стиль РА требует, чтобы организация эффективно осуществляла результативное обслуживание. Это функция отдела сбыта, анебухгалтерии. AI, система бухучета, которая будет правильной сполитической
точки зрения, здесь неподойдет.
Итак, почему АЕ? Наличие Анетребует объяснений, нопочему Е?
Следующий анекдот поможет лучше понять мою мысль.
Небольшой компании требовался бухгалтер. Трем отобранным
претендентам задали один итотже вопрос: «Сколько будет два плюс
два?» Первый кандидат только что окончил курсы бухгалтеров. Подобно многим людям, неимеющим практического опыта, он ответил
быстро ирешительно: «Четыре! Конечно, четыре!»
.
Второй кандидат много лет проработал вкрупной аудиторской
фирме. После небольших колебаний он сказал: «Сначала ядолжен проверить свой ответ усебя наработе».
Третий претендент был выпускником университета. Он обладал
практическим умом. Слегка прищурив глаза, он посмотрел наинтервьюера испросил: «Что вы имеете ввиду? Вы продаете или покупаете?»
Разумеется, наработу был принят последний кандидат. Чтобы
бухгалтерия стала системой обработки информации, анесистемой
обработки данных, она должна понимать цели менеджмента. Бухгалтерия должна выполнять роль Аили Е, чтобы иметь возможность контролировать направление движения компании. «Высобираетесь завоевать нью-йоркский рынок или уйти снего?» Каждый
вопрос требует разной информации. Вомногих компаниях бухгалтерия занимается лишь ведением бухгалтерских книг. Поэтому менеджмент получает данные, анеинформацию. Это происходит там,
где топ-менеджеры неприглашают бухгалтеров насвои совещания.
Врезультате бухгалтеры нестановятся ниведущими, ниведомыми.
Они просто готовят отчеты отом, что произошло, а неотом, что
происходит или произойдет вбудущем. Издесь мне приходит наум
другая история.
Два человека летят навоздушном шаре над сельской местностью.
Они попадают взону облачности ивскоре понимают, что заблудились.
Через какое-то время они наконец замечают просвет воблаках иначинают снижаться. При подлете кземле воздухоплаватели видят местного жителя игромко спрашивают его: «Где мы находимся?» Вответ
он кричит им вовсю мощь своих легких: «Навоздушном шаре!» Разочарованный, один воздухоплаватель говорит другому: «Должно быть,
этот человек работает бухгалтером».
«Как ты обэтом узнал?»— удивился его партнер.
«Потому что он дал мне точную, ноабсолютно бесполезную информацию».
Желательная ориентация pAEi должна также иметься уюридического отдела иотдела информационных технологий. Каждый
изэтих отделов для адекватного выполнения своих функций должен
прежде всего задавать вопрос: «Что вы имеете ввиду?» Выяснение
того, действительноли ваши юристы задают этот вопрос, позволяет понять, имеетли ваша организация по-настоящему хорошего
II.
юриста или же просто высокооплачиваемого сотрудника юридического отдела.
Вот как может осуществляться проверка. Попросите вашего юриста просмотреть новые контракты иузнайте, можетели вы их подписывать. Если он скажет: «Япозвоню вам завтра утром», тоего следует
уволить. Любой квалифицированный юрист может быстро проверить
правильность контракта. Он должен напамять знать все предписания,
прецеденты изаконы. Вдействительности вашей организации нужен
неюрист, объясняющий вам почему нельзя, аюрист, объясняющий,
как вам добиться ваших целей.
Директор
Отдел
(PaEi)
Производ-
ственный
отдел (PAei)
Конструкторский
отдел
(PaEi)
Бухгалтерия
(pAEi)
Отдел
исследований
и разработок
(PaEi)
развития
персонала
Финансовый
отдел
(PaEi)
Отдел
(pAEi)
Отдел кадров
(PAei)
Юридический
отдел
(pAEi)
Отдел развития
человеческих
ресурсов
(paEi)
Отдел
сбыта
(PAei)
маркетинга
. 15.2. PAEI
Настоящий юрист отложит контракт всторону испросит: «Прежде
чем япрочитаю его, скажите, что вы имеете ввиду. Чего вы хотите
добиться?» Вы можете быть уверены, что такой юрист нетолько проверит юридические аспекты контракта, ноиопределит, обеспечитли
этот документ достижение ваших целей.
Тоже правило применимо икспециалистам покомпьютерам. Если
они соглашаются сказать вам, какой компьютер надо купить, прежде
чем выяснят, как ваша организация собирается использовать его сейчас ивбудущем, тогда они просто продавцы компьютеризованных
пишущих машинок икалькуляторов. Им нельзя доверять установку
ввашей компании новых информационных систем.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]