Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
.pdf
. PAEI :
ограниченной функциональностью или неимея ее вовсе, организации
оказываются нерезультативными ивкраткосрочной, ивдолгосрочной перспективе ифактически умирают. Коммерческие организации
становятся банкротами, если только непредпринимаются неотложные
меры поих оздоровлению.
Существование некоторых организаций— если их политическое
значение заставляет государство брать насебя ответственность заих
выживание— поддерживается искусственно. Нередки случаи, когда
государство национализирует или субсидирует организации, хронически неспособные удовлетворять тепотребности, для которых они
создавались. Вэтих ситуациях жизнеспособность организаций поддерживается ради таких политических целей, как сохранение занятости любой ценой.
Такие организации становятся подобными раковой опухоли. Ресурсы, которые моглибы пойти наподдержку появляющихся организаций-младенцев ирастущих организаций, достигших этапа активных
действий, направляются насодержание дисфункциональных бюрократий. Смерть этих организаций наступает тогда, когда прекращается их внешнее субсидирование. То,что представлялось раньше всемогущей бюрократической организацией, оказывается неболее чем
пустой имертвой раковиной. Без внешней финансовой помощи она
погибает из-за отсутствия внутренней поддержки или причин для своего существования.
Смерть наступает тогда, когда прекращается поддержка извне. Бюрократии немогут оправдать свое существование функциональностью.
Вэтот момент становится очевидным, что Аявляется чистой формой,
ненесущей никакой функции: появляется новое Е, начинается новый
этап Ухаживания.
Когда одна организация умирает, топри наличии соответствующего
стимулирования изее праха возникает причина для появления новой
организации. При отсутствии стимулирования пострадает более крупная система, ивсе общество вцелом будет переживать медленный экономический спад.
Рассмотрев проблемы ивыяснив причины их возникновения, мы
обратимся теперь кобсуждению того, что может сделать менеджмент
для их решения.
Мы проанализировали, как ипочему развиваются истареют организации; почему уних появляются предсказуемые проблемы; как отличать
нормальные проблемы отаномальных, ааномальные— отпатологических. Теперь давайте рассмотрим способность организации контролировать ирешать свои проблемы.
Чем вбольшей степени организация считает себя
способной решать свои проблемы, тем она моложе.
Как только организация начинает считать себя всемогущей, она начинает взрослеть. Астарой она становится, когда ощущает себя бессильной что-либо изменить исмиряется сосвоей судьбой.
Прежде всего втерапевтических целях нам нужно определить, вчем
состоит проблема. Проблема необязательно должна быть фактом: она
может быть личным восприятием факта.
Ярассматриваю вкачестве проблемы любой феномен— как объективный, так ивоспринимаемый факт, — если те, кто подвергается
его воздействию, находят его нежелательным и/или неожиданным
Очевидно, что все нежелательное представляет собой проблему, особенно если оно оказывается неожиданным. Любое неожиданное событие становится проблемой, если оно, подобно оттоку денежных
средств, могло идолжно было быть предсказано. Ачто можно сказать
.
II.
онеожиданной ситуации, являющейся желаемой? Она также представляет собой проблему, хотя большинство людей могут считать ее удачей. Яназываю ее проблемой, потому что так называемая удача делает
организацию самонадеянной. Уорганизации есть глубоко укоренившиеся проблемы— неадекватное планирование, неверное прогнозирование иоценка внешних условий, наличие которых она несчитает
нужным признавать. Однако признание этих проблем будет неизбежным, когда невежество организации станет приводить кнеожиданным
инежелательным результатам.
Кто должен заниматься этими проблемами? Иногда те, кто может
контролировать конкретную проблему и,следовательно, имеет возможность ее решать, меньше всех заинтересованы вее решении. Втоже
время те, кто страдает отпроблемы, немогут никонтролировать ее,
ниизменять. Так чьяже это проблема? Для ответа наэтот вопрос давайте поменяем нашу логику рассуждений.
Проблема является нежелательной и/или приносит неожиданный
результат, если происходящий процесс вы неможете контролировать
или изменять. Нерасстраивайтесь, что идет дождь: вы сэтим ничего
поделать неможете. Очем вы действительно должны беспокоиться,
так это отом, как подготовиться кдождливой погоде: где взять зонтик
или как починить протекающую крышу. Все, что контролируемо вами
иявляется нежелательным и/или неожиданным, представляет для вас
проблему, потому что вы можете идолжны сней что-то делать.
Например, банк недолжен беспокоиться поповоду непредсказуемости изменения процентных ставок. Колебания процентных ставок
создают проблемы только для тех банков, укоторых нет стратегии
борьбы сэтой непредсказуемостью. Вы должны сконцентрироваться
натом, что можете идолжны делать, изабыть онаучных дискуссиях
обисточниках ипричинах проблем. Хорошо, если вы понимаете причины проблемы, носамо посебе это знание неприведет кизменению
ситуации. Вы должны определить проблему втаких терминах, которые позволят вам взяться заее решение.
Таким образом, являетсяли проблема проблемой или просто неприятным фактом, зависит отвашего восприятия возможностей ее
контроля. Возьмем для примера хроническую мигрень. Намой взгляд,
мигрени неявляются проблемой, если вы ничего неможете сними
поделать, тоесть если медицина бессильна. Поэтому вы должны жить
.
сосвоей мигренью. Таким образом, проблема заключается невмигрени— покрайней мере дотех пор, пока медицина невсостоянии
вам помочь. Ваша проблема состоит втом, чтобы понять, как вам жить
сэтой болезнью.
Давайте теперь рассмотрим вопрос оконтролируемости проблем.
Для выполнения действий, позволяющих решить проблему, менеджеры должны обладать необходимой энергией. Источниками этой
энергии являются полномочия, власть ивлияние (рис..).
а
р
i
а = Полномочия
р = Власть
i = Влияние
. 13.1.
Яопределяю полномочия как право принять решение, право сказать
«да»и«нет» предполагаемому изменению. Этим правом официально
наделяется человек, занимающий конкретную должность, независимо
отего связей иобразования.
Такое определение полномочий, как право сказать изменению «да»
и«нет», сделано мной преднамеренно. Еслибы яопределил полномочия
как право сказать изменению «да»или «нет», тосмысл моих слов могбы
интерпретироваться как право сказать «да»без права сказать «нет» (очень
редко) или право сказать «нет» без права сказать «да» (намного чаще).
Каковоже происхождение этого раздвоения на«да»и«нет»?
Сэтапа Младенчества и до этапа Юности основатель — един-
ственный инеповторимый — сохраняет за собой все полномочия
II.
попринятию решений. Он может сказать и«да»,и«нет». Когда компания перерастает возможности основателя единолично управлять
ею, тоон начинает делегировать полномочия. Изначально яимею
ввиду, что он уступает свои полномочия неполностью— атолько
право говорить «нет». Основатель предпочитает сохранить право говорить «да»засобой. Современем число имеющих право говорить
«нет» растет накаждом уровне управления, втовремя как право говорить «да»по-прежнему принадлежит тому, кто находится навершине организационной иерархии. Когда люди получают право говорить «нет» иочень редко говорить «да»,их организации все больше
бюрократизируются итеряют способность реагировать наизменения
вовнешней среде. Новые потребности возникают изответов навопросы что, как, когда икто. Организациям необходимо обращаться
кэтим потребностям по мере изменения способов осуществления
своей деятельности. Крайне трудно продвигаться вперед, когда теочень
немногие люди, которые имеют право говорить «да»,находятся насамых верхних уровнях иерархии. Теже, кто наделен полномочиями
запрещать, очень многочисленны иприсутствуют повсюду. Проблемы
иих решения проходят через фильтры такого количества имеющих
право говорить «нет», что они редко попадают вполе зрения имеющих право говорить «да». Профессиональным консультантам хорошо
известен этот синдром. Они требуют себе доступа квысшему руководству, потому что вэтом заключается единственная возможность
получить положительный ответ насвои предложения.
Наряду сполномочиями власть является вторым источником управленческой энергии, необходимой для осуществления решений.
Яопределяю власть как возможность наказывать или вознаграждать. Выполнение конкретных организационных задач требует сотрудничества многих людей: чтобы убрать обломок скалы спути, необходимо наладить рабочие взаимосвязи. Если индивид или несколько
индивидов, взаимодействие которых необходимо для реализации решения, препятствуют этому процессу, отказываясь отсотрудничества,
тоэтот индивид или группа индивидов обладают реальной властью.
.
Какой властью обладает человек, зависит оттого, вкакой мере мы нуждаемся всотрудничестве сним икакой монополией он обладает над
тем, что нам требуется.
Влияние является третьим источником энергии для реализации решений ивыполнения задач. Влияние— это способность индивида,
неприбегая кполномочиям ивласти, побуждать кдействию других
людей. Обычно оказать влияние возможно спомощью информации,
которая убеждает людей вести себя желательным образом. Когда люди
самостоятельно признают правильность решения, которое предстоит
осуществить, это значит, что на них было оказано влияние. Люди,
накоторых оказывается влияние, делают свой выбор добровольно;
нипринуждение, нистрах незаставят человека действовать вопреки
своим убеждениям.
Authorance capi
Области компетенций полномочий, власти ивлияния частично пере-
крывают друг друга, образуя различные сочетания трех источников
энергии (рис..). Полномочная власть (authorized power), ap, обладает законным правом наказывать ивознаграждать. Косвенная власть
(indirect power), ip, соответствует тому, что происходит, когда убеждающий человек верит, что он оказывает влияние, атот, кого убеждают,
считает это проявлением власти. Возможно, что начальник пытается
убедить подчиненного вправильности нового метода работы, аподчиненный соглашается применять этот метод лишь потому, что неверит ввозможность отстоять свое мнение. Он применяет этот метод
только изстраха быть наказанным. Внаучной литературе поменеджменту рассматривается итретья комбинация— признаваемые полномочия (infl uencing authority), или ia, тоесть полномочия, совмещенные свлиянием, или полномочия, обеспечиваемые профессиональным
статусом
решения тех, кому они подчиняются.
. Втаких ситуациях люди одобряют ипризнают разумными
II.
а p
ap
capi
Authorance = a + p + i + ap + ip + ia + capi
а ap p
capi
ia ip
. 13.2. capi Authorance
ipia
i
Authorance
i
Центральная фигура, образуемая врезультате пересечения трех
окружностей, соответствует capi: объединенным полномочиям, власти ивлиянию (coalesced authority, power and infl uence). Совокупность всех возможных комбинаций трех источников управленческой
энергии яопределяю термином authorance: совокупность всех составляющих и их пересечений— полномочия+ власть+полномочная
власть+ косвенная власть + влияние + признаваемые полномочия+capi (см. рис..).
Давайте теперь рассмотрим, как эта модель работает напрактике.
Представим себе мать, пытающуюся убедить своего ребенка есть
шпинат. Для этого она использует разные компоненты своего authorance.
Сначала она может говорить: «Ешь, это полезно для тебя. Папа всегда
ест шпинат, аты знаешь, какой он сильный. Ты будешь такимже сильным, как папа». При этом она использует компонент влияния изсвоего
.
authorance. Если ребенок продолжает упорствовать, мать может рассердиться инаказать его. Если всоответствии состандартами этой семьи
наказание считается допустимым, томать вэтом случае использует
полномочную власть. Еслиже наказание считается неприемлемым,
тоона использует власть без полномочий. Но,возможно, ребенок будет отказываться есть шпинат идальше. Тогда мать может прибегнуть
кмольбам. «Почему ты неслушаешь свою маму? Почему ты никогда
неделаешь то, что ятебя прошу?» Она использует последнее средство
изсвоего authorance, свои полномочия. Вэтом заключается ее тактическая ошибка. После того как она призовет напомощь свои полномочия, вее арсенале неостанется других сильнодействующих средств.
Будет просто смешно, если она скажет: «Почему ты неслушаешься меня?
Разве янетвоя мама?» Норебенку срождения известно, что она его
мать. Чтоже она пытается этим сказать? Небольше влияния оказывает наподчиненного иначальник, который говорит ему: «Яприказываю это сделать. Ятвой начальник!» Удивитсяли подчиненный, услышав последние слова? Нужноли ему напоминать, кто его начальник?
Вы прекрасно знаете, что окажетесь взатруднительном положении,
если будете напоминать людям отом, очем напоминать неследует.
Попробуйте, например, напомнить вашему другу оденьгах, взятых
увас вдолг!
Поэтому будет лучше, если мать использует признаваемые полномочия. Она сама может начать есть шпинат наглазах уребенка, исполняя роль поведенческой модели. Вэтом случае появится вероятность
того, что ребенок последует ее примеру.
Мать обладает capi, если она предлагает: «Как насчет того, чтобы
поесть шпината?» Вэтом случае ребенок сразуже берется заложку,
потому что он верит вполезность этого блюда, опасается последствий
своего отказа иуважает усилия своей матери.
Хотя отдельный индивид может необладать capi втой мере, которая требуется для решения его задачи, необходимое capi может иметь
группа людей. Чтобы получить capi, менеджер должен создать обстановку общей вовлеченности для различных заинтересованных групп,
формирующих capi.
Ворганизациях, где capi распределяется между людьми, полномочия обычно сохраняются уменеджмента. Совет директоров предоставляет топ-менеджерам полномочия для принятия решений. Чаще
II.
всего власть принадлежит менеджерам среднего звена, которые могут
сотрудничать или несотрудничать между собой. Технократы— профессионалы, владеющие ноу-хау принятия решений, обладают влиянием.
Интересы этих трех групп могут вступать впротиворечие друг
сдругом. Те,кто обладает полномочиями, могут сосредоточиваться
натемпах роста, рыночной доле, сбыте, прибыли, доходности инвестиций или дивидендах. Обладающие властью наемные работники хотят
улучшения условий ибезопасности труда или повышения зарплаты.
Технократовже может интересовать увеличение бюджета исследований, закупка более совершенного оборудования или нахождение более
точных решений.
Вкраткосрочной перспективе интересы этих групп несовместимы,
ивозникающие конфликты могут парализовать продуктивную реализацию принятых решений. Для разрешения конфликтов необходима
атмосфера взаимовыгодного сотрудничества иобщности интересов,
носоздание таких утопичных условий невозможно нивконкретный
момент времени, нивдолгосрочной перспективе. Влюбой момент
времени кто-то будет оказываться ввыигрыше, акто-то впроигрыше.
Конфликт различных интересов должен считаться вполне нормальным
явлением. Возьмите для примера свою личную жизнь. Вечером вы хотите пойти втеатр, аваша жена— вкино. Вы предпочитаете слушать
классическую музыку, аваши дети— рок-н-ролл. Вжизни постоянно
возникают конфликты интересов.
Чтоже делать?
Для создания условий, вкоторых каждый оказывается ввыигрыше,
люди, образующие capi-организации, должны вырабатывать взаимное доверие ив дение своего взаимовыгодного существования вбудущем— что соответствует процессу формирования I. Они должны
поверить вто, что получат выгоды отсоздания долгосрочных беспроигрышных условий, даже если вкраткосрочной перспективе кто-то
изних будет оказываться ввыигрыше, акто-то впроигрыше. Дотех
пор пока все стороны невыработают взаимного доверия, краткосрочные конфликты интересов будут влиять наих поведение изатруднять
эффективную реализацию решений.
Эффективность реализации решений можно предсказать посредством оценки того, каким capi обладает отдельный индивид поотношению кконкретному решению. Если индивид необладает всем
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]