Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать
.pdf
.
строго. Попытки превращения организации-младенца вжестко структурированную ихорошо предсказуемую организацию обычно имеют
пагубные последствия. Руководители большинства организациймладенцев должны выполнять всю работу самостоятельно. Для чего
тратить время настандартные оперативные процедуры, которые
приведут кснижению организационной гибкости ипроизводительности ипоставят под угрозу способность организации квыживанию
ввысококонкурентной среде?
Некоторые организации-младенцы тратят неоправданно много времени наразвитие систем или напокупку компьютерной техники, намного превышающей их потребности. Другиеже строят себе шикарные
офисы задолго дотого, как начинают зарабатывать достаточно денег
наподобную роскошь. Язнаю одного основателя, который впервые
дни работы своей компании купил самые современные системы, снял
помещение под офис впрестижном районе иввел такие строгие организационные процедуры, что абсолютно неоставил места для импровизации. Организация непотянула таких расходов иутратила свои
исходные преимущества, втом числе гибкость иадаптивность.
Организационные симбергисты должны распределять ворганизациях-младенцах задания, позволяющие вырабатывать навыки прогнозирования, анализа ипланирования. Поскольку такие организациимладенцы недостаточно крупны, чтобы позволить себе коллективную
работу над заданиями, тоответственность заих выполнение возлагается наотдельных индивидов. Сроки выполнения заданий должны быть
разумными, поскольку все вэтих организациях перегружены работой,
и,пока организации находятся направильном пути, нет никакой необходимости устанавливать жесткие временн е ограничения.
Некоторые организации-младенцы немогут развить всебе способностей кЕ, так как их основатели сами истощили свой предпринимательский потенциал. Втаких случаях организации оказываются
взападне Героя-одиночки, которая может стать их могилой. Такие
компании либо умирают вместе сих владельцами, либо начинают развиваться при смене менеджмента.
Чтобы компания перешла наэтап «Давай-давай», стиль ее руководства должен описываться как PaEi, ароль симбергиста должна заклю-
чаться воблегчении осуществления этого стиля или, если это оказывается невозможным, взамене руководства.
III.
Владельцам компаний-младенцев неследует переуступать свои
права собственности итерять контроль над организацией. Им рекомендуется рассматривать различные варианты сцепления компании или
использования предусмотренных законом структур, обеспечивающих
контроль над верхним уровнем иерархии. Многие люди могут присоединиться киерархии, становясь собственниками наразных уровнях,
ноглавный собственник никогда недолжен терять общего контроля.
Поскольку организациям-младенцам постоянно нехватает денежных средств, япредлагаю, чтобы они готовили поэтапные квартальные
планы движения финансовых потоков иосуществляли еженедельный
контроль их исполнения. Отчеты оприбылях иубытках, данные вкоторых представляются нарастающим итогом, необеспечивают адекватного контроля, поскольку они неучитывают снижение ликвидности
дебиторской задолженности иматериальных запасов. Поэтому организациям-младенцам крайне важно пристально следить заоборотом
запасов ипогашением дебиторской задолженности. Ивновь лидеру изменений— генеральному директору или симбергисту— необходимо
следить затем, чтобы эти исходные системы Авнедрялись ворганизации для обеспечения ее внутреннего ивнешнего роста.
,
«-»
Какие типы терапии следует применять ккомпаниям, достигшим этапа
«Давай-давай»? Е иcapi находятся вних навысоких уровнях. Компании
прекрасно работают ичувствуют себя способными взяться залюбое
дело влюбой момент времени. Разумеется, именно так они ипопадают вбеду. Они принимают решения иобязательства, которые никогда неследовалобы принимать, иначинают заниматься теми видами
деятельности, окоторых знают очень мало или вообще ничего незнают.
Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай-давай», всегда
должны помнить отом, что они постоянно ходят покраю пропасти.
Они должны готовиться кгрядущему переходу наэтап Юности. Они
должны готовиться ктому, чтобы институционализировать Е иcapi.
Наэтапе «Давай-давай» желательно начать развивать навыки командной работы. Организация должна укреплять интеграцию (I) для
.
создания среды, которая потребует вдальнейшем меньшего количества
официальных правил. Если организация обеспечит I, она сможет сократить свою потребность вадминистративных системах. Интегрирующие
силы— коллективные действия— выступают вкачестве заменителя
технократических, бюрократических иадминистративных решений;
тоесть эти силы институционализируют процесс принятия решений
наэтапе Юности.
Правильное симбергетическое вмешательство наэтапе «Давайдавай» предусматривает помощь организациям восознании того,
чего им неследует делать. Это необходимо потому, что наданном
этапе организации размазывают свои ресурсы очень тонким слоем,
энергично берясь заслишком многие дела сразу. Вэтом заключается первое задание, которое симбергист должен дать компании:
менеджерам необходимо составить список всех имеющихся проектов— осуществляемых, только что начатых инаходящихся встадии рассмотрения. Далее менеджеры должны оценить материальные ивременн е ресурсы, необходимые для завершения каждого
проекта. Большинство компаний, достигших этого этапа, испытывают шок, когда обнаруживают, что планируют завершить некоторые проекты втечение года. Чем быстрее компания понимает необходимость установления приоритетов, тем раньше она сфокусирует
свои усилия истанет более эффективной. Компания должна почувствовать пределы своих сил ипонять, что вмире ограниченных ресурсов превалирует закон обиздержках неиспользованных возможностей. Делать что-то одно означает невозможность делать что-то
другое; при этом издержки делания чего-то одного равняются цене
неделания чего-то другого.
Вработах Пола Самуэльсона
номический закон, известный под названием закона опушках имасле
часто упоминается один простой эко-
Наэтапе «Давай-давай» этот закон обычно приносит неприятные открытия тем организациям, члены которых хотят иметь ибольше пушек, ибольше масла.
После того как организация определит свои приоритеты, ей необходимо подробно разработать цели иустановки. Организационному
симбергисту нужно приложить немало усилий, чтобы облегчить осуществление планов организации. Он должен постоянно следить затем,
как добавляются новые задания, идавать организации понять, когда
.
III.
она нарушает свои собственные приоритеты. Компании, достигшие
этапа «Давай-давай», обычно беспокойны инеугомонны.
Эти организации нелюбят, когда их ведут заруку, ипоэтому они
часто угрожают прекратить сотрудничество сосвоими терапевтами. Их
сотрудники непонимают того, что для обдумывания будущих действий
им необходимо время, которое они могут получить, только оторвавшись отповседневных дел. Ясно, что эти организации должны пройти
период созревания. Их работники настолько воодушевлены своими
результатами исвоими идеями, что неимеют терпения выслушивать
проповеди отом, какую цену им придется заплатить завтра засегодняшнюю неразбериху.
Члены организаций, достигших этапа «Давай-давай», просто слишком заняты, чтобы тратить время насвою систематизацию, иневидят
краткосрочных выгод отзатрат времени наподобные усилия. Большинство организаций, вознаграждающих тех, кто обеспечивает реальные
результаты, пренебрежительно отзываются отенденциях ксистематизации инедемонстрируют практически никакого желания привлекать
независимых специалистов, способных облегчить проведение изменений. Поэтому нужно просто подождать, пока вэтих организациях
завершится естественный процесс взросления. Однако если компании
по-прежнему остаются неспособными ксамоорганизации инепросят опомощи извне, тоони рискуют оказаться вЛовушке основателя.
Симбергисты формируют команды издвух-трех человек для помощи компаниям ввыполнении полученных заданий. Эти терапевты
тратят много времени напоследовательное распределение большого
числа маленьких заданий, поскольку люди вкомпаниях, находящихся
наэтапе «Давай-давай», слишком нетерпеливы, чтобы дожидаться получения отложенного вознаграждения. Все задания невелики пообъему
имогут быть выполнены очень быстро. Если организация невидит немедленных результатов, тоона утрачивает интерес клечению иотказывается отего продолжения.
Как выйти из Ловушки основателя или семьи —
институционализация Е и capi
Различие между этапом «Давай-давай» иэтапом Расцвета состоит втом,
что впервом случае Е иcapi персонифицированы, авовтором— институционализированы вструктуре ивпроцессе управления. Другими
.
словами, наэтапе Расцвета Е иcapi систематизированы. Если наэтапе
«Давай-давай» компания создает культуру, поощряющую сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие иуважение, тотогда она может избежать трудностей этапа Юности.
Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыре подсистемы (рис..): взаимодействие с клиентами, Е; трансформация, Р;
человеческие факторы, I, и финансовые факторы, А. Каждая изэтих
подсистем имеет компонент развития, е, икомпонент сохранения,p.
e
Маркетинг
Взаимодействие
с клиентами
p
Сбыт
Конструирование
E
P
Трансформация
e
p
Производство
A
Финансовые
Финансы
факторы
e
I
Человеческие
p
Бухучет
факторы
e
HR-отдел
p
Управление
персоналом
. 17.1. ,
Функция Е отражается вмаркетинге, разработке процессов, развитии
человеческих ресурсов ифинансах.
Проблема организаций, достигших этапа «Давай-давай», — проблема, способная породить Ловушку основателя, — состоит втом, что
лидеры монополизируют Е. При этом они сосредотачивают всвоих руках ответственность запринятие маркетинговых, технических, финансовых икадровых решений. Основатели могут быть гениями водной или
даже нескольких областях, нокрайне редко— сразу вовсех четырех.
Если основатель считает себя, кпримеру, гением маркетинга,
тоон непозволит никому другому принимать маркетинговые, управленческие, технические икадровые решения или проводить вэтих
областях какие-то изменения. Все эти области имеют отношение
кроли Е, которую он монополизировал. Хотя основатель хорошо
освоил только одну подсистему Е, он непозволяет своим подчиненным иметь свободу выбора других решений, имеющих отношение
кдругим Е решениям.
III.
Наэтапе Младенчества такой монополизм иунификация имеют
смысл. Маркетинговый, технологический, финансовый икадровый
факторы тесно связаны между собой. Наэтом этапе они практически
идентичны. Принятие решения водной изэтих областей мгновенно
оказывает влияние надругие. Наэтапе Младенчества основатели экспериментируют, пытаясь найти формулу успеха. Монополизация этих
четырех областей вполне оправданна идаже желательна. Позднее,
после этапа «Давай-давай», для институционализацииЕ организации
необходимо разделить эти четыре области ипередавать контроль над
ними отиндивида кструктуре— вмаркетинговый, конструкторский
ифинансовый отделы иотдел HRD. Это должно произойти даже несмотря нато, что основатели будут препятствовать такой передаче полномочий изопасений потери контроля над организацией.
Симбергист— терапевт или генеральный директор— должен возглавлять эту трансформацию. Она должна начинаться сидентификации
проблемы, постановки диагноза иразработки плана действий. Группа
вырабатывает единое мнение оположении организации накривой
жизненного цикла, после чего наступает время для институционализации Е иcapi.
Наследующей сессии группа определяет миссию иформу, договариваясь оприоритетах организации иотом, что она будет ичего
небудет делать. Входе этого процесса группа налаживает коммуникации, что позволяет повысить взаимное доверие иуважение. Наступает
время для структурной перестройки организации.
Прежде всего функции производства результатов (Р)— сбыт ипроизводство— структурируются таким образом, чтобы отражать географию работы компании иее товарный ассортимент. Области Е незатрагиваются дотех пор, пока небудет полностью стабилизировано Р. После
этого легитимизируются четыре функции Е. Основатель берет насебя
ответственность задеятельность всех отделов Р иЕ. Однако довольно
быстро становится ясно, что здесь слишком много работы для одного
человека. Поэтому основатель делегирует исполнение ролей Р или Е.
Большинство предпочитает делегировать Р. Если основатель отказывается отделегирования, тоего следует простимулировать. Если он продолжает упорствовать, тосимбергист должен прекратить дальнейшие
попытки. Основателю можно предоставить возможность управлять Р
дотех пор, пока унего непоявится доверие ксвоим подчиненным.
.
Когда он наконец проявляет готовность делегировать выполнение Р,
управление функциями Р передается исполнительному директору
(ИД), афункции Е продолжают какое-то время подчиняться основателю (рис..).
Генеральный директор
Исполнительный директор
Сбыт
Производство
Функции Р
Проектирование
Маркетинг Финансы HR-отдел
Функции Е
. 17.2. «-»,
Прежде чем произойдет делегирование Е, организация должна институционализировать свою систематизирующую функцию А. Функции
бухучета, контроля качества, юридического контроля иобработки данных, используемые для контроля Р, должны быть отделены отР иЕ
ипереданы самостоятельному подразделению. Структурная унификацияА желательна наэтапе «Давай-давай», нонежелательна после этапа
Расцвета. Она желательна вкомпаниях, достигших этапа «Давай-давай»,
потому что позволяет уравновесить власть Е.
Пока что основатель полностью отвечает заЕ. Позднее, когда мы
начинаем разрабатывать систему контроля отчетности, основатель будет
воспитывать доверие вР иА, ипосле этого мы будем готовы перейти
ксути проблемы: децентрализации Е (рис..).
Генеральный директор
Администрирование
Бухучет
Обработка
данных
Функции А
Персонал
Исполнительный
директор
Сбыт
Функции Р
Проектирование
Производство
. 17.3. ,
Маркетинг Финансы HR-отдел
Функции Е
III.
Первым мы создадим такой отдел Е, ккоторому основатель станет
проявлять наименьший интерес. Если основатель больше всего занимается маркетингом, технологиями или разработкой новых товаров,
томы сфокусируем внимание нафинансах. Затем мы переключимся
наследующую область, невызывающую унего особого интереса, и,продвигаясь таким образом дальше, создадим подразделения, обеспечива
ющие децентрализацию различных видов деятельности. Несмотря
напроведенную децентрализацию, все подразделения по-прежнему
подчиняются основателю. Основатель нелишился контроля, потому
что функцияА— как процесс, обеспечиваемый структурой, — уже
была создана.
Следующим этапом нашей терапии будет создание иинституционализация исполнительного комитета компании, всостав которого
будут входить исполнительный директор, управляющий делами ичетыре руководителя отделов Е. Избирается глава комитета, исоставляется график проведения собраний накалендарный год. Симбергист
сотрудничает сменеджментом при выработке повестки дня собраний, аего группа договаривается особлюдении следующего правила,
помогающего избегать принятия поспешных решений: ниодно решение неявляется решением, если оно неоформлено ввиде письменного
документа. Накаждом собрании ведется протокол идаются задания
членам комитета. Покаждому проекту комитет ищет идает ответы
навопросы зачем, что, кто икак. Все это звучит тривиально, ноимеет
большое значение. Исполнители роли Е принимают решения набегу.
Часто люди даже незнают, принято решение или нет. Возможно, оно
еще существует ввиде идеи. Чтобы избежать подобных недоразумений, все решения оформляются вписьменном виде, аразговоры остаются разговорами. После этапа Расцвета вам необходимо изменить
это правило. Теперь появляется слишком много бумаг. Люди начинают
разговаривать языком печатных документов. Поэтому такое правило
должно быть отменено.
Симбергисту необходимо обучать членов исполнительного комитета принятию групповых решений всоответствии спроцессом. При
этом члены комитета смогут развить институционализированное capi
ивкакой-то мере освободить отделы, исполняющие роль Е, отих исключительной зависимости отоснователя. Члены комитета учатся легитимизировать ифункционально канализировать споры иконфликты.
.
Затем они будут применять коллективный процесс для составления
бюджета, для разработки систем контроля истратегических планов,
для освобождения организации отее исключительной зависимости
отоснователя. После этого менеджмент переключает свое внимание
навыработку ивнедрение системы стимулирования. Кмоменту, когда структура находится вполном порядке илюди работают как единая команда, имея четкие планы, системы контроля иматериальные
стимулы, Е иcapi оказываются институционализированными, компания находится всостоянии Расцвета, аоснователь несидит накрючке.
Нопри этом он нетеряет свою компанию.
Проблемы преждевременного делегирования
на этапе «Давай-давай»
Многие изнас неоднократно слышали жалобы нато, что главной проблемой вотношениях соснователем компании является его нежелание
делиться полномочиями. Наэтапе «Давай-давай» телидеры, которые
неделегируют полномочий, попадают вЛовушку основателя. Лечение
этой распространенной болезни является непростой задачей. Наэтапе
Младенчества, когда основатели организаций работают еще больше, чем
наэтапе «Давай-давай», делегирование непросто оказывается нежелательным для основателей, ноисоздает угрозу здоровью организаций.
Наэтапе Юности делегирование также противопоказано. Ведь
именно безграничная преданность своим созданиям заставляет основателей двигаться вперед. Наэтом, раннем этапе организационной
жизни попытки убедить основателей передать часть своих обязанностей подчиненным могут вызвать уоснователей чувство отчужденности
иослабить их преданность своим организациям. Ктомуже учтите, как
трудно делегировать право принятия неапробированных решений: ведь
эти решения, которые будут рассматриваться вкачестве прецедентов,
принимаются вусловиях отсутствия систем контроля. Делегирование
права принятия решений эквивалентно децентрализации, аворганизациях-младенцах это означает переход контроля отоснователя кдругим людям. Ноэто практически невозможно, так как организациимладенцы неотличаются управленческой глубиной. Если консультант
рекомендует делегировать полномочия, тонеудивительно, что большинство основателей реагируют наэто очень бурно: «Делегировать?
Прекрасно! Нокому?»
III.
Основатели должны начинать передавать исполнение некоторых
функций вконце этапа «Давай-давай», когда уних имеется слишком
много обязанностей. При этом они недолжны чувствовать, что врезультате делегирования полномочий они уступают все права контроля.
Ктомуже, помере того как компания приближается кэтапу Юности,
она должна разрабатывать системы администрирования ипрограммировать свои действия. Здоровые компании, находящиеся наэтапе
«Давай-давай», должны иметь твердые представления отом, чего
ненадо делать. Это равноценно программированию принятия решений. Чем более структурировано решение, тем легче делегировать
право его принятия без потери контроля.
Поэтому для вечно занятых менеджеров небольших молодых компаний крайне важно уметь оценивать правильность рекомендаций
оделегировании полномочий. Они должны анализировать свои возможности выбора сучетом положения их компаний накривой жизненного цикла. Выбор времени, как всегда, имеет решающее значение
для того, чтобы лечение оказалось успешным.
Чтобы избежать наступления аномального— ипотенциально патологического— преждевременного Cтарения, необходимо институционализировать Е, тоесть встраивать его ворганизационную структуру
помере развития А. При этом Е неисчезнет, аорганизация преждевременно несостарится. Однако если Е останется персонифицированным, тонесовместимость Е иА вызовет преждевременное старение
организации. Поэтому менеджмент должен выделить время наразработку схемы организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию— нетолько то, что еще она собирается делать,
ноичего она несобирается делать, — поддерживаемую компанией.
Кроме того, менеджмент обязан разработать программы обучения,
системы управления заработной платой исистемы стимулирования.
Если эти задачи будут решаться проактивно, тоорганизация сможет
избежать вбудущем проблем, связанных сволюнтаристским установлением окладов, бессистемными приемами наработу иувольнениями
сотрудников. Засчет сознательной институционализации Е компания
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]