Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 4142 / 5042 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

 .     

дети всталибы заними, авнуки селибы перед стариками. Всоответствии стакой моделью организации, находящиеся наэтапах Расцвета иАристократизма, должны былибы оказаться вцентре, аорганизационная единица, достигшая этапа «Давай-давай», должна быть неуног компании-аристократа, арядом сней. Организации, находящиеся наэтапах Младенчества и«Давай-давай», будут иметь теже независимые, ноодновременно взаимозависимые отношения. Если неналагать наодни единицы обязанностей повыполнению требований других, тотогда можно сохранить индивидуальность каждой организационной единицы. Каждая такая единица имеет свои особенные цели. Организация, достигшая Расцвета, создает новых младенцев; Аристократы финансируют их существование; аорганизация, достигшая этапа «Давай-давай», финансирует сама себя. Теперь мы действительно имеем дело ссемьей (рис..).

Организационная семья



Младенчество

Аристократизм

Денежные

средства

Новые младенцы Ноу-хау

«Давай-давай»Расцвет Юность

. 17.7.  

Что яимею ввиду под словом «семья»? Вфункциональной семье каждый имеет свои собственные цели, имежду членами семьи существуют определенные взаимосвязи. Организация, достигшая Расцвета, создает новые предприятия, аорганизация-аристократ их финансирует; втоже время организация, достигшая этапа «Давай-давай», растет сама посебе. Постепенно организация-младенец переходит наэтап «Давайдавай», аорганизация, находившаяся наэтом этапе прежде, достигает Расцвета. Всвою очередь, организация, находившаяся всостоянии Расцвета, переходит наэтап Аристократизма. Каждая отдельно взятая единица стареет, аих общая совокупность— нет.



 III.    

Организация существует ввиде портфеля организационных единиц, подобного портфелю товаров или акций. Здоровая организация должна состоять изхозяйственных единиц, находящихся наразных этапах жизненного цикла. Помере того как одни единицы стареют, другие единицы только появляются насвет, асуществующие взаимосвязи обеспечивают функциональность всей семьи вцелом.

Какойже стиль руководства подходит для такого типа семьи идля каждой ее единицы?

Стиль лидера иместо организации накривой жизненного цикла должны соответствовать друг другу. Организациям-младенцам нужны руководители, успешно исполняющие роли Р иЕ. При переходе наэтап «Давай-давай» организации нет необходимости менять этот стиль. Тотже стиль позволит организации достичь этапа Юности. Однако наэтом этапе сначала потребуется стиль РА, апотом АЕ.

Этап Аристократизма— это совсем другая история. Организация достигает состояния, вкотором ей требуется стиль РА, позволяющий наращивать капитал, необходимый для поддержки ее молодых отпрысков. Говоря это, яподразумеваю, что мы имеем дело саристократической организацией, которая уже является дисфункциональной или стареющей сточки зрения ее рынка. Если организация нуждается вомоложении, тоей лучше подойдет стиль РЕ, анеРА.

Организации, достигшей Расцвета, требуется сильное Е исильноеI для руководства этим Е, апоскольку все организационное семейство также достигло Расцвета, тоидля него потребуется стиль EI.

Обладая портфелем компаний ипортфелем лидеров, этап Расцвета имеет всвоем распоряжении конюшню лошадей игруппу жокеев для участия вразных скачках. Кто-то поведет организацию отэтапа Младенчества доэтапа «Давай-давай», акогда она достигнет этапа Юности, тоон либо изменит свой стиль, либо передаст организацию новому лидеру, дав себе передышку навремя поиска новой организации-младенца. Кто-то другой поведет организацию отэтапа Юности кэтапу Расцвета, азатем либо передаст ее другому руководителю, либо изменит свой стиль.

Большой организации необходимы разные типы лидеров для разных структурных единиц. Вот почему крупная, хорошо структурированная иукомплектованная компетентными лидерами компания, освоившая разные стили руководства, действует успешнее, чем маленькая фирма.

 .     

Такая фирма, использующая только один стиль иимеющая только один центр прибыли, отличается повышенной уязвимостью.

Ноструктура семьи должна включать нетолько компании, находящиеся наразных этапах жизненного цикла, — каждая изэтих компаний должна иметь собственные цели. Организация-младенец должна стремиться кбезубыточности; организация, достигшая этапа «Давайдавай», должна углублять свое проникновение нарынок; ацелью организации-аристократа является обеспечение доходности инвестиций. Цель организации, достигшей Расцвета, заключается всоздании новых организаций-младенцев.

Организация должна по-разному вознаграждать

заосуществление разных видов деятельности ипо-разному

мотивировать каждый тип лидерства. Яназываю это

организационным плюрализмом

Хорошие организации являются плюралистами. Они позволяют Енетолько выживать, ноипроцветать.

Явидел немало организаций, которые выбирали вкачестве своих руководителей неподходящих наэтот пост людей. Хотя это инежелательно делать, всеже многие организации выбирали лидеров изчисла менеджеров подразделений, достигших этапа Аристократизма, — тоесть самых солидных организационных единиц. Стиль лидера порождает функциональный— анеструктурный— колониализм. Хотя мы изменились всторону семейной структуры, сточки зрения поведения иожиданий организация небудет действовать так, как намечалось. Несмотря нановую структуру, Аристократизм может по-прежнему доминировать вповедении руководства. Поскольку лидер должен интегрировать плюралистическую структуру иуправлять ею, тоорганизации необходим руководитель, имеющий мощный стиль РЕ— еще более мощный, чем требуется наэтапе Расцвета (рис..).





Президент группы

(paEI)

Младенчество

(PaEi)

Аристократизм

(PAei)

Расцвет

(paEl)

Юность

(pAEi)

«Давай-давай»

(PaEi)

. 17.8.     



 III.    

Вусловиях структурного плюрализма, когда каждая единица имеет свои собственные цели инеобходимые для процветания стили лидерства, плюралистическая организация должна избегать дисфункциональности культуры этапа аристократизма. Аристократии считают, что все ведут себя одинаково, ипоэтому они одевают своих маленьких детей так, как еслибы тебыли взрослыми исобирались идти напохороны. Норебенок, скорее всего, будет вести себя как ребенок. Неследует ожидать, что взрослые будут вести себя как младенцы, амладенцы— как взрослые. Руководство должно признавать илегитимизировать различные типы поведения сточки зрения предсказуемости результатов, функциональности правил иожидаемой приверженности им состороны организации.

Кроме того, каждая организация должна отличаться потипу руководства отдругих организаций структуры. Организация должна вознаграждать каждого индивида икаждый стиль всоответствии сего уникальным определением. Так как все единицы должны действовать по-разному идобиваться разных целей, тосистема вознаграждения должна отражать эти различия. Опасность колониализма состоит втом, что он признаёт только одно правило, один стиль, один тип поведения иодну систему вознаграждения.

 

   (PAeI)

Какая терапия требуется наэтапе Стабильности? Наэтапе Расцвета произошла децентрализация организации. Наэтапе Стабильности организация должна подвергнуться тойже терапии, которая применялась наэтапе Аристократизма. Различие заключается втом, что проводящие лечение недолжны испытывать давление фактора времени. Этап Стабильности является началом конца, ноего проблемы нетак очевидны, как проблемы этапа Аристократизма. Симбергист должен ощущать меньшую потребность впроведении быстрого вмешательства.

Наэтапе Стабильности необходимо знать, действительноли форма побеждает функцию. Становитсяли как более важным, чем что? Делаетли организация акцент натом, как люди выглядят, как они одеваются иразговаривают? Действительноли то, как люди работают,

 .     

важнее того, что они делают? Отметьте, что дух предпринимательства начинает ослабевать, аcapi— оспариваться, ноэти симптомы еще неслишком остры иочевидны. Чтоже следует делать?

Наэтапе Стабильности организации необходимо сфокусироваться наразвитии своего сознания. Ее члены должны осознать факт ослабления Е.

Задания, распределяемые симбергистами, требуют упрощения организации, прогнозирования ее будущего, анализа внешней среды, предвидения опасностей иблагоприятных возможностей ишироты взглядов при постановке целей. После того как члены такой организации восстанавливают панорамное видение будущего, важно быстро приступить кдецентрализации компании. Децентрализация будет стимулировать истабилизировать Е. Если Е может расти без нарушения Iили А,тотогда появляются условия для создания организации PAEI.

Ворганизации, находящейся наэтапе Стабильности, задания поручаются большой группе разноплановых специалистов, иее членам приходится соблюдать жесткие сроки, устанавливаемые симбергистом, чтобы привлечь их внимание кприближающемуся старению. Цель заключается вполучении Е.

Для организаций, находящихся наэтом идругих поздних этапах жизненного цикла, «трансплантация» менеджмента становится проблемой. Наэтапе Стабильности организация настолько привыкает ксвоей колее, что адаптация кновому стилю менеджмента может оказаться для нее слишком трудной. Чем старше становится организация, тем больше она противится другим стилям управления. Наэтапе Стабильности организации требуется способность кЕ. Если организация приглашает менеджера paEi, тоона, скорее всего, столкнется струдностями, потому что придерживается другого стиля. Однако эти трудности ненастолько велики, чтобы помешать интеграции.

Наэтапе Стабильности наснижение Е способны повлиять следующие факторы: ментальный возраст, воспринимаемая относительная доля рынка, стиль руководства иструктура.

Если причиной старения— иутраты Е— является ментальный возраст, томы рекомендуем назначить напозиции топ-менеджеров ментально более молодых людей.

Если причиной оказывается воспринимаемая относительная доля рынка, торешение заключается впереопределении миссии. Если





 III.    

организация владеет % какого-то рынка, тоей следует переопределить свое рыночное пространство. Засчет более широкого определения рынка организация может оказаться владеющей лишь %. Вэтом случае она столкнется свызовом, стимулирующим ее активность. Альпинисту, поднявшемуся навершину горы, необходимо начинать думать одругих восхождениях инамечать себе новые маршруты. Когда он спускается свершины, накоторую только что поднялся, тоего движение вниз непроисходит непрерывно. Он делает шаг вниз только тогда, когда удостоверится, что сможет вернуться изнового положения висходное. Если компания попроизводству красок, находящаяся наэтапе Стабильности, владеет % рынка, тоей следует переопределить себя как производителя защитных идекоративных покрытий. Теперь такая компания будет владеть % нового рынка— нетолько красок, ноиобоев.

Природа бизнеса такова, что он должен постоянно переопреде-

ляться, аего горизонты— постоянно расширяться.

Если причиной старения компании оказывается функциональность ее организационной структуры, тотакая компания должна реструктурироваться сцелью усиления Е. Компании необходимо провести децентрализацию сцелью создания новых центров прибыли иправильно распределить персонал.

 

  

При лечении организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться струдностями, которых невстречали надругих этапах жизненного цикла. Организации-аристократы должны быть освобождены отвлияния синдрома Финци–Контини. Симбергисту следует начать свою работу ссессии групповой диагностики вспециальном формате. Эта диагностика представляет собой сессию, входе которой все участники говорят опроблемах компании. Проблемы, рассматриваемые втаком контексте, покажутся действительно очень трудными, инеобходимость изменений станет ясной иочевидной. Необходимо проводить диагностику наразных уровнях компании, чтобы каждый получил представление отекущем состоянии организации иотом,

 .     

насколько оно отличается отжелаемого. Симбергист обязан постоянно привлекать внимание клюбым проявлениям синдрома Финци– Контини.

Большинство консультантов начинают работу сорганизациямиаристократами соследующих слов: «Прежде всего давайте определим ваши цели». Люди, которые пытаются определить цели, чувствуя при этом, что они невсостоянии их добиться, занимаются мартышкиным трудом. Прежде всего они должны почувствовать уверенность всвоей способности провести изменения, осознать, что они способны работать вместе, исказать: «Да, мы всостоянии это сделать». Только после этого они могут приступать копределению того, куда они хотят идти.

Организации, достигшие этапа «Давай-давай», уже обладают такой энергией, что проведение диагноза может оказаться для них контрпродуктивным. Однако наэтапе Аристократизма все становятся расслабленными, пассивными иблагодушными. Когда люди открыто называют все проблемы входе дискуссии, они легитимизируют потребность впроведении изменений, что придает им дополнительную энергию. После формирования прочной приверженности проведению изменений компания может быстро переходить крешению аномальных проблем.

Определение миссии имеет важнейшее значение для компанийаристократов, потому что оно позволяет увидеть новые горизонты. Определение миссии должно быть коллективным процессом, основанным надивергентном мышлении. Компания может делать намного больше, чем она делает сейчас, иунее существует гораздо больше возможностей, чем она внастоящее время использует. Члены организации вдействительности небеспомощны. Они всостоянии влиять насвое будущее. Этот процесс помогает членам группы анализировать технологическую, политическую, экономическую, правовую, социальную ифизическую среду, вкоторой действует организация. Он учит их, как анализировать свои рынки, границы распространения товара иценности. Все это позволяет им определить благоприятные возможности иугрозы, скоторыми сталкивается организация.

Выяснение того, каким хотят видеть свое будущее люди, заставляет их разрабатывать структуру, спомощью которой они смогут сделать свои мечты явью. Они разрабатывают децентрализованную организационную структуру для реализации стратегий, обнаруженных всвоей миссии. Организация, достигшая этапа Аристократизма, извлекает все





 III.    

скрытые вней существующие ипотенциальные структурные единицы, находящиеся наэтапах Младенчества и«Давай-давай», иреструктурируется горизонтально ввиде семейной, анетипичной колониальной структуры.

После завершения формирования структуры они приступают кперепроектированию информационных систем, обеспечива ющих подотчетность децентрализованных единиц. После этого осуществляется распределение ресурсов иперепроектирование системы стимулирования сцелью стимулирования прибыльности ивозвращения кориентации нарезультаты.

Может также оказаться, что организация-аристократ нуждается всмене руководства. Однако былобы ошибкой преждевременно импортировать втакую организацию большое количество Е. Члены организации-аристократа, привыкшие восхищаться друг другом, образуют сообщество, вкотором наибольшее значение имеет нерост, авнимание кдеталям исохранение статус-кво. Втаких условиях руководителю типа Е будет трудно реализовывать свой потенциал иосуществлять творческое управление организацией. Такая «трансплантация» сбольшей вероятностью окажется успешной, если организация проведет ее после завершения своей реструктуризации.

Если Е должно быть введено дозавершения перестройки структуры или Е требуется для ее проведения, тосимбергисту следует использовать систему шунтирования. Работники организаций-аристократов неприветствуют стиль любого нового руководителя, если этот стиль оказывается им чуждым. Аотвергает Е потому, что Е порождает турбулентность, которую Аневсостоянии контролировать. Вконце концов организация либо отвергает Е, либо абсорбирует его как нечто безвредное. Впоследнем случае Е теряет свою эффективность. Другими словами, наэтапе Аристократизма организации вырабатывают иммунитет кчужеродному инеобычному. Они отвергают плюрализм, имеющий важное, втом числе ифункциональное, значение для их роста ивыживания.

Чтобы интегрировать Е ворганизацию, находящуюся наэтапе Аристократизма, симбергист прежде всего ищет вней людей сактивнымЕ. Найти таких людей нетрудно: именно они жалуются насложившуюся обстановку. Соответственно, они являются теми людьми, откоторых организация пытается избавиться. Поэтому симбергисту

 .     

следует настаивать натом, чтобы эти люди остались. Вопределенном смысле это остановит утечку Е.

Далее симбергист должен создать целевую группу изэтих «диссидентов» ирекомендовать, чтобы ее возглавил недавно взятый наработу руководитель типа Е. Задача группы будет состоять вработе над перспективным проектом— разработка нового продукта или освоение нового рынка, — который могбы быть завершен вкороткие сроки. Поскольку всостав группы входят специалисты разного профиля, работающие наразных уровнях организации, нооблада ющие высокимЕ, тотакая группа станет «обходным каналом» для каналов администрирования (А), уже пораженных атеросклерозом. Когда «диссиденты» занимаются выполнением своего задания, товозникает Р, иэто в какой-то мере омолаживает организацию. Поскольку создается несколько таких групп, топривнесенное Е начинает чувствовать себя достаточно комфортно, структура изменяется, центры власти смещаются, аожидания получения реальных результатов возрастают.

Когда организация вступает наэтап Охоты наведьм, задача намного усложняется. Еоказывается замененным на, и организация либо полностью отвергает изменения, либо жаждет их иготово заплатить заних любую цену. (Так иногда приходят квласти диктаторы.) Организация находится награни банкротства. Хирургическая операция— смена менеджмента— может оказаться для такой организации единственным реальным выходом. Однако самой посебе операции будет недостаточно. После ее завершения потребуется проведение восстановления иреабилитации— тоесть организационной терапии.



      (pAei)

Нездоровая обстановка, складывающаяся наэтапе Охоты наведьм, требует решительного хирургического вмешательства. Нет никакой альтернативы замене нескольких человек, имеющих негативное отношение кпеременам, отравляющих рабочую атмосферу ворганизации или демонстрирующих свою полную неэффективность. Нохирургическая операция должна проводиться только один раз исбольшой осторожностью. Если будет проводиться несколько последовательных операций, тоорганизацию может парализовать страх. Подозрительность



 III.    

ипаранойя— ибез того уже очень сильные наданном этапе среди менеджеров— способны охватить всю организацию. Вэтом случае лечение только усилит невроз, анепоможет отнего избавиться.

Менеджеры должны продать неприбыльные подразделения, прекратить отток денежных средств исфокусироваться навыживании организации. Для этого необходима концентрация capi, обычно вруках одного человека. Наэтапах Аристократизма иСтабильности, когда угрупп есть время, capi концентрируется вокруг групп. Наэтапе Охоты наведьм времени уже нет. Один человек должен принять ответственность насебя исократить компанию доуровня, обеспечивающего ее прибыльность. Организация должна следовать темже предписаниям, которые мы давали наэтапе Младенчества: составлять квартальные планы движения потоков денежных средств, проводить учет издержек для выявления реальных причин утечек прибыли итребовать еженедельных отчетов обоборачиваемости запасов иобъемах дебиторской задолженности.

После проведения хирургической операции могут использоваться теже средства терапии, что идля организаций-аристократов, нотолько вбóльших дозах. Компания должна меньше обращать внимание накак ибольше— начто.

 ,

    (---)

    (----)

Довольно часто бюрократические организации обращаются кконсультантам покомпьютерным системам иаудиторам для усиления своейА, которая итак уже подавила всю организацию, идля решения своих управленческих проблем. Нетрудно понять, что усиление Аили исполь- зование Адругого типа— это нето, что нужно организации. Таким организациям, вероятно, требуется хирургическая операция шунтирования, обеспечивающая усиление Е, после которой должен наступить длительный период реабилитации. Чтобы заставить организацию принять Е, потребуется преодолеть ее серьезное сопротивление.

Реабилитация необходима, чтобы вернуть дееспособность функцииР. Шоковые методы лечения— угрозы увольнения, нереальные

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 4142 / 5042 43 44 45 46 47 48 49 50 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]