Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 4647 / 5047 48 49 50 > Следующая >>>

 

иперсонал ВВ демонстрировали чутьли нерелигиозную приверженность ценностям компании. Работники компании пособственной инициативе решили снизить освещенность всвоих офисах, чтобы сократить потребление электроэнергии, апоскольку они были озабочены сохранением лесов наземле, внимательно следили за использованием каждого листа бумаги. Весь персонал представлял собой исключительно сплоченный коллектив. Компания стремительно росла иразвивалась.

Так вчем же состояла проблема?

Один общий знакомый рекомендовал нас ВВ, иее основатели попросили нас опомощи. Они обратились кнам потому, что испытывали сомнения поповоду своих планов передачи компании вдругие руки. Супруги Фрэндли хотели, чтобы люди, которые придут им насмену, обязательно придерживались тойже системы ценностей. «Как мы можем сохранить социальное сознание, которое является движущей силой нашего существования?»

Однако наш диагноз указывал наналичие идругих проблем, требу ющих решения. ВВ была чрезмерно зависима отКеннета, чей рабочий график предусматривал постоянное участие вконференциях ииных мероприятиях, проходивших вразных странах мира. Работники компании были невсостоянии справиться свакуумом, вызываемым отсутствием Кеннета. Без его участия непринималось ниодно решение, касающееся разработки новых продуктов, мер стимулирования сбыта, общественно-политических мероприятий или стратегической кадровой политики. Компания вполной мере страдалабы отсиндрома чайки, еслибы неПаула. Она фильтровала новые идеи ирезультаты периодических всплесков креативности Кеннета.

Помимо того, что компания имела слабые АиР, ее постепенно деградирующее Е было персонифицировано имонополизировано.



Слабость А

Система поставок была дезорганизована. Работа трех производственных предприятий ВВ некоординировалась. Компания неимела общей программы пологистике, планированию производства изакупок. Кроме того, несуществовало практически никакой формальной организационной структуры. Например, ВВ назначила одного изсвоих франчайзи руководителем отдела международных продаж. Предполагалось



   

выполнять работу наусловиях частичной занятости, поскольку этот так называемый менеджер проживал внескольких часах полета отштабквартиры ВВ. Однако при этом вкомпании небыло должности директора помаркетингу.

То,что совет директоров состоял исключительно изинсайдеров компании, порождало еще одну проблему: отсутствие различия между советом директоров иисполнительным комитетом сточки зрения оперативного управления. Таким образом, управляющая функция была слабой, иотсутствовал какой-либо форум для реального обсуждения стратегических решений. Исполнительный комитет занимался оперативными вопросами, апоскольку стратегические вопросы часто рассматривались одновременно собсуждением текущих проблем, тоим неуделялось достаточного времени ивнимания.

Слабость Е

Исходное инновационное в дение компании заключалось впонимании того, что рынок нуждается вчестно изготовленных продуктах, вчестной рекламе, вчестном, тоесть экологически безвредном, производстве ивреальной приверженности принципам гуманизма. Однако конкурентам непотребовалось много времени, чтобы скопировать этот прием. Действительно, усилия конкурентов, негнушавшихся обманывать покупателей, были лишены той прочной духовной основы, накоторой базировалась деятельность ВВ. Однако эти конкуренты быстро научились представлять себя образцами ответственного поведения. I,имевшаяся уВВ, была ее самым ценным активом. Энтузиазм компании, преданность ее франчайзи, атакже тот инновационный, действительно социально ответственный подход, который ВВ внедряла всвоей отрасли, были главными факторами ее успеха. Однако компания испытывала трудности, так как ее идеология обэкологически безвредном исоциально ответственном производстве была быстро подхвачена конкурентами. Врезультате открылось несколько однотипных сетей магазинов, иантимаркетинговые ценности ВВ стали работать против нее, придавая компании несовременный облик нафоне высокой маркетинговой изворотливости ее конкурентов. Магазины ВВ выглядели непривлекательными для состоятельной публики средних лет, потому что компания, вотличие отконкурентов, несовершенствовала свой мерчандайзинг.

 

Слабость Р

Менеджмент ВВ вдействительности так инерешил, бытьли ВВ организацией розничной торговли смагазинами, работающими наоснове договора франшизы, или же организацией оптовой торговли, обслуживающей независимые магазины. Эта неопределенность привела ктому, что некоторые франчайзи стали вести себя довольно независимо, игнорируя указания головного офиса, касающиеся рекламы имерчандайзинга. Эта неопределенность отразилась ивсхеме организационной структуры, вкоторой региональные директора были представлены как координаторы, выслушивающие потребности франчайзи ипринимающие их заказы, вместо того чтобы управлять торговыми точками иконтролировать франчайзинговые операции.

Наш диагноз гласил, что компания, давно находящаяся наэтапе «Давай-давай», оказалась вЛовушке основателя. Ей требовалось восстановить Е (компания должна была переопределить себя, найти стратегию, обеспечивающую ей дифференциацию, так как то, что потеряла компания, заключалось вее уникальности нарынке) иинституционализировать Е, обеспечить фокус наР исоздать структуру А.

Действительно непростая задача.

Паула оказалась тем человеком, который первым обратился кнам запомощью. Оглядываясь назад, явижу, что мы сделали ошибку всамом начале работы сВВ. Мы сотрудничали сПаулой— сооснователем компании, желавшим получить решение, анесКеннетом— основателем, участие которого было крайне необходимо для решения проблем ВВ. Кеннет никогда реально неподключался кнашей работе. Он преимущественно— если неполностью— интересовался I: то есть вопросами ценностей. Он вдействительности утратил интерес кмерчандайзингу имаркетингу— эти виды деятельности имели для него второстепенное значение. Его настоящей страстью стало обновление мира, проведение реальных изменений. Строго регламентированные собрания были ему невыносимы, так как он верил всвободу творчества исамовыражения. Он был приверженцем новой школы управленческого мышления, считающей, что вдение иценности являются движущими силами развития организации, ибыл убежден втом, что компании требовалось больше в дения иценностей, анебольше струк- туры. Структура, поего мнению, превращала компанию вбюрократическую организацию.





   

Наша проблема— ссамого начала идоконца лечения ВВ— состояла втом, что наш план действий был одобрен Паулой, нонебыл одобрен Кеннетом.

Унас имелись основания настаивать наусилении структуры. ВВ следовало заново определить свою роль нарынке. Компания нуждалась вновой стратегии. Ей требовалась структура для реализации новой стратегии икоманда людей, способных заставить эту стратегию работать. Нонам были нужны люди, скоторыми мы могли разрабатывать эту стратегию. Компания, как яуже говорил, неимела никого, кто бы отвечал засбыт, иунее небыло сбытовой структуры для реализации любой стратегии. Нонам требовались первоклассные специалисты иподругой причине. Еслибы основатели действительно хотели отойти отдел, еслибы они действительно хотели иметь преемника, им необходимо былобы иметь инсайдера, «вжившегося» вроль лидера. Сучетом тех ценностей, которых придерживалась ВВ, было невозможно привлечь инсайдеров иожидать, что они сразу будут готовы взять насебя управление компанией. Настоящий преемник должен был стать частью системы ценностей ипродемонстрировать свое лидерство ипреданность дотого, как кто-то вручилбы ему «ключи отмагазина». Мой план заключался втом, чтобы назначить руководителями отделов сбыта имаркетинга первоклассных специалистов, ачерез два года решить, кто изних могбы занять пост генерального директора. Мы нуждались вструктуре для институционализации Е; вструктуре, которая моглабы омолодить Е спомощью новой стратегии, способной вновь обеспечить компании отличие нарынке отконкурентов, икотораябы решила проблему сохранения преемственности.

Ноэто было проще сказать, чем сделать. Кеннет решил, что для ВВ маркетинг вообще неимеет значения. Традиционные методы маркетинга были ему противны. Вкачестве потенциального директора помаркетингу пригласили вице-президента одной ведущей компании розничной торговли. Мы рассчитывали вконце концов подготовить его кдолжности исполнительного директора. Однако Кеннет отверг его кандидатуру. После чего нам потребовалось затратить много времени исил нато, чтобы провести этого человека всовет директоров— он оказался первым аутсайдером вданном органе управления компанией. Мы надеялись, что современем Кеннет привыкнет кэтому человеку, проникнется кнему уважением иназначит надолжность исполнительного директора.

 

Все наши попытки создания действительно маркетинговой организации провалились. Вкакой-то момент Паула вынужденно взяла насебя руководство маркетинговой деятельностью. Таким образом, была создана позиция, которая позднее моглабы быть занята кем-то другим. Новскоре Паула попросила освободить ее отэтой функции. Кеннет был творческим, властным иочень своевольным человеком. Спорить сним оказалось очень трудно. Нельзя сказать, что Кеннет был так ужплох. Напротив, он являлся лучшим всвоей области. Ноон часто находился вразъездах инераз уже говорил, что хочет уйти наотдых.

Однако проблема заключалась нетолько вмаркетинге. Затри года сотрудничества сВВ мы несмогли добиться, чтобы компания взяла наработу директора посбыту. Была острая потребность втом, чтобы кто-то занял эту должность, нопоскольку менеджмент никак немог решить, будетли ВВ компанией оптовой торговли или же компанией розничной торговли смагазинами, принадлежащими франчайзи, тобыло невозможно понять, кого следует брать наэту должность. Врезультате самые квалифицированные претенденты сняли свои кандидатуры.

Мы немогли решить эту проблему, просто сделав тот или иной выбор. Компания должна была определиться стем, какими будут ее центры прибыли. Укомпании оптовой торговли мог быть только один центр прибыли— ее головной офис. Однако еслибы компания занималась розничной торговлей сиспользованием франчайзинговых торговых точек, тоцентром прибыли мог быть каждый регион. Еслибы был выбран второй вариант, тонам пришлосьбы заново назначать региональных лидеров. Штат региональных руководителей следовало укомплектовать людьми, которые былибы администраторами икоординаторами, помогающими франчайзи, анеуправляющими ими.

Компании пришлосьбы также изменить системы бухучета исоставления бюджета. Нопротив этого возражала бухгалтерия (финансовый отдел). Ее работники нехотели менять информационные потоки исистему финансирования. Они считали это совершенно ненужным. Сосвоей точки зрения, они были правы: они занимались составлением бюджета идля продолжения этой деятельности им небыло необходимости менять систему. Нодля модернизации природы организации— внедрения всистему дополнительного Е засчет создания должностей менеджеров попродукту/рынку внутри региональной





   

структуры, отвечающей заполучение прибыли, — проведение изменений было необходимо.

Мы никого немогли убедить принять наш план действий. Паула поддерживала его общую направленность, ноработники финансового отдела были крайне пассивны. Они никогда неговорили «нет», нопродолжали работать по-старому.

Мы попытались институционализировать Е путем создания отдела маркетинга, децентрализации компании потоварным линейкам стем, чтобы сразу несколько человек определяли ее стратегическое развитие, исоздания отделов мерчандайзинга ипланирования работы смагазинами. Однако наши усилия непринесли заметных результатов. Наши инициативы осуществлялись медленно, даже слишком медленно. Одновременно мы занимались укреплением А: реструктурировали производство, улучшили организацию икоординацию снабжения иреорганизовали службу сбыта таким образом, чтобы она могла работать при любом руководителе.

Втовремя как мы укрепляли А,Кеннет проявлял все больше недовольства нашими действиями. Он чувствовал, что мы укрепляем вего компании власть бюрократии. Паула, отвечавшая зароль А,понимала ценность наших рекомендаций иподдерживала наши усилия. Мы оказались между двумя лидерами, иэто создавало для нас все больше проблем, потому что они были супругами. Личная жизнь ибизнес тесно переплелись между собой.

Поскольку мы столкнулись стакими трудностями при стабилизации иинституционализации Е, мы все больше переориентировали наши усилия наА,но,зная, что нам также требуется пространство для политического маневра, мы работали инад I. Ноэто тоже было сопряжено спроблемами. Методология создания I, взаимного доверия иуважения, предусматривает использование регламентированных отношений. Таким образом, мы создавали Iметодами А,инедовольство Кеннета сосредоточивалось именно наусилении А. Вопределенном смысле он был абсолютно прав. Втовремя как мы помогали формированию «внешнего» совета директоров врасчете демонополизировать Е засчет создания стратегического Е, мы обнаружили, что Паула обещала места всовете директоров руководителям юридической ифинансовой служб иначальнику отдела снабжения. Поэтому одновременно сприходом всовет директоров людей, неработавших вкомпании, внем

 

также увеличилось иколичество инсайдеров. Причем каждый изэтих инсайдеров посвоей роли истилю относился ктипу А. Попричине отсутствия отделов маркетинга исбыта унас небыло внутренней кандидатуры типа Е навключение всовет директоров. Естественно, что высокая концентрация Авсовете директоров была неприемлемой для Кеннета, основателя свысоким Е, который справедливо обвинял нас вбюрократизации компании.

Исполнительный комитет продолжал действовать так, как еслибы он был советом директоров. Ведь всовет директоров входили почти все члены исполнительного комитета заисключением нескольких аутсайдеров. Увсех были путаные представления отом, кто ичто может решать. Кеннет враждебно отнесся кнашим попыткам уточнить ирегламентировать роли. Он действительно считал, что все наши разговоры оструктуре иролях приведут кусилению бюрократии.

Мы оказались неспособными заставить ВВ институционализировать или омолодить Е. Р оставалось без присмотра втечение всего нашего пребывания вкомпании. Мы ненашли директора посбыту, подходящего нароль преемника основателей. Работа посозданию Аоставалась незавершенной; мы немогли убедить работников бухгалтерии реорганизовать потоки информации таким образом, чтобы они отражали желаемую структуру, стимулируя иформируя Е.

Паула, сооснователь типа А,вконце концов решила, что жизнь— это больше чем работа, исократила свое участие вуправлении компанией. После того как ушел человек, который поддерживал нас, пришлось уйти инам.

Былоли это полным фиаско?

Помоему мнению, мы потерпели полный крах: мы несмогли освободить компанию изЛовушки основателя.

Нобылали хоть какая-то хорошая новость? Нам удалось создатьА. Мы помогли ВВ уточнить роли ипоказали ее менеджменту, как проводить собрания икак работать вгруппе над решением проблем. Кроме того, мы помогли компании организовать иинтегрировать ее функцию снабжения.

Утешением мне служило то, что без нашего участия— даже несмотря наограниченность наших успехов— ситуация вВВ моглабы стать намного хуже. Ясчитаю, что наше вмешательство продлило ВВ жизнь. Ясожалею отом, что ВВ, компания сингредиентом I, которая





   

моглабы оказаться наоптимальном пути кРасцвету, несумела справиться сосвоими проблемами. Однако это вмешательство иразочарование его результатами подтверждают мою теорию: одной I, какойбы она нибыла, оказывается недостаточно. Хотя иметь только Iлучше, чем только А,всеже для здоровья организации необходимы все четыре роли PAEI.

Каковыже долгосрочные перспективы? Яуверен, что лучшее, что могут идолжны сделать Кеннет иПаула, это продать свою компанию. Ноядумаю, что они эмоционально неготовы пойти наэтот шаг. Мои прогнозы? Движение потипичному пути подразумевает, что компания вконце концов избавится отКеннета, основателя иносителя Е, утратит свое лидерство нарынке инедостигнет Расцвета, которого моглабы достичь.

Какойже урок следует извлечь из этой истории? Мы подтвердили, что если ключевой игрок невидит проблемы инепривержен определенному плану действий, тонаше вмешательство, поопределению, непринесет результатов. Кеннет никогда невидел проблемы, которую видели мы, апреданности Паулы было недостаточно. Невозможно решить проблему, если человек, в содействии которого вы нуждаетесь, неразделяет ваших взглядов на ситуацию и не соглашается свашим планом действий. Кеннет был ярко выраженным носителем Е ипрактически не обладал А. Он не видел выгод вструктурировании организации или процессов. Он был полностью сконцентрирован напроцессе и культуре, на в дении и ценностях. Он хотел, чтобы позитивная культура заменила процесс управления. Без его веры втерапию или уважения кней наши усилия были обречены напровал.

Выглядит просто, нетак ли? Почемуже мы этого непредвидели? Что мы должны были сделать? Мы должны были отказаться отработы вВВ. Это простая истина. НовИнституте Адизеса небыло согласия поповоду того, что мы должны были сделать. Кто-то считал, что уйти значило поступить непрофессионально. Апоскольку наши отношения сПаулой были хорошими, томы чувствовали, что наш уход будет воспринят как предательство. Счем мы сегодня согласны все, так это стем, что мы недолжны были соглашаться работать сВВ дотех пор, пока Кеннет несогласилсябы снашим определением проблемы иснашим планом действий. Вот где мы допустили ошибку. Еслибы

 

кто-то спросил Кеннета, тоонбы согласился: мы потерпели неудачу, ноПаула считает, что мы добились большего, чем она ожидала. Она уверена втом, что без нашего вмешательства положение компании оказалосьбы еще хуже.

Нокаким может быть успех? Давайте посмотрим.

 Company:    

paeI — плодородная почва

Рассмотрим историю компании, которую яназвал СС. Ее основатели были знакомы втечение многих лет. Каждый изних суважением относился кпрофессиональным успехам другого. После окончания колледжа Джо отправился вГарвард застепенью МВА. Получив заветный диплом, он начал работать водной уважаемой консалтинговой фирме. Он быстро продвигался послужбе ивскоре стал одним изпартнеров фирмы. Билл учился вуниверситете намашиностроительном факультете ипосле его окончания успел поработать внескольких компаниях. Оба они мечтали отом, что когда-нибудь смогут работать вместе. Ноони незнали, какой вид бизнеса им подойдет.



paEI — зачатие

Когда началось всеобщее увлечение интернетом, друзья увидели внем множество благоприятных возможностей. Вопрос состоял втом, какие изних следует использовать. Они затратили много сил нарассмотрение различных возможностей, новконце концов сочли их все неподходящими ирешили обратиться кдругим идеям. Никто издрузей неушел сработы, ноповечерам они часто собирались вместе для обсуждения возможных сценариев.

Наконец они остановились наидее, понравившейся им обоим. Она обладала огромным рыночным потенциалом, иоба друга были готовы потратить время наее реализацию. Они были воодушевлены этой идеей, нотем неменее сознавали связанные сней потенциальные опасности. Ведь невсе компании, вкоторых довелось поработать Биллу, добивались больших успехов, аДжо, имея опыт работы вконсалтинговой фирме, нераз наблюдал, как розовые мечты становились сплошным кошмаром.



   

Оба друга понимали, что новое предприятие потребует огромных затрат времени, ихотели быть уверены втом, что будут заниматься чем-то таким, что понравится им обоим. Апоскольку они знали, что покрайней мере втечение нескольких ближайших лет новый бизнес будет отрывать их отсемей, тоони решили привлечь насвою сторону своих жен. Они объяснили супругам суть своей идеи испросили их, готовыли тевынести трудности, связанные собеспечением успеха новому бизнесу. Обе женщины выдвинули условие отом, чтобы хотябы раз внеделю их мужья обязательно обедалибы вечером дома ссемьей иодин извыходных дней обязательно проводили бы сдетьми. Эти ограничения устраивали имужей, иих жен.

pAEI — беременность

Джо подготовил бизнес-план. Этот план содержал исследование рынка, оценку конкурентной среды, предполагаемый уровень доходов, схему организационной структуры наближайшие три года, стратегии проникновения нарынок, прогнозы потребности вденежных средствах, список потенциальных инвесторов, льготы инвесторам ицифры предполагаемой доходности инвестиций. Джо иБилл всесторонне обсудили этот план ипровели его оценку вместе снезависимыми консультантами, венчурными капиталистами испециалистами помаркетингу.

Друзья согласовали свои роли вкомпании иизложили свои должностные функции набумаге. Джо должен был стать исполнительным директором, аБилл— главным инженером ипредседателем совета директоров. Поскольку Билл всилу своей занятости немог помогать Джо воперативном управлении компанией, было решено взять третьего человека надолжность управляющего делами. Они пригласили своего общего друга, работавшего винтернет-компании, возглавить службу сбыта. Если он согласится, решили Джо иБилл, тоони выделят ему часть акций компании. Ктому времени они уже решили, что каждый их работник должен будет иметь опцион наакции компании.

Даже несмотря наточто все три друга продолжали работать настарых местах, они регулярно занимались описанием исогласованием своих новых должностных обязанностей. Билл, хотя ивозглавлял совет директоров, взял насебя ответственность засовершенствование технологических процессов иразработку новых продуктов. Джо, работавший вконсалтинговой фирме, должен был заниматься вопросами

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 4647 / 5047 48 49 50 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]