Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 4546 / 5046 47 48 49 50 > Следующая >>>

 IV



 

Практические примеры

Воснове следующих примеров лежат реальные истории

клиентов, ноянамеренно изменил вних имена людей

иназвания компаний.

 : RR Company

Ниже приводятся мои заметки опосещении RR Company— потенциальном клиенте Института Адизеса.

1. Исходные сведения

Джон— заместитель председателя совета директоров ипрезидент компании. Ему лет. Его брату Дэвиду лет. Он является председателем совета директоров и генеральным директором. Компания была основана  лет назад Дэвидом, физиком пообразованию. Джон присоединился кбрату несколькими годами позднее, после чего они разделили исходную компанию надве: Engineering & Production, которую возглавил Дэвид, иSales & Management, которую возглавил Джон. Братья оказались разделенными игеографически: Джон остался наВосточном побережье, аДэвид перебрался вКремниевую долину.

Через три года братья объединили свои компании. Джон остался наВостоке, нокаждый месяц он проводил одну неделю наЗападном побережье, одну неделю вразъездах иодну неделю— наВосточном побережье, где укомпании был свой завод. Директор посбыту идиректор постратегическим альянсам также базировались наВосточном побережье.



 

Несколько лет Джон иДэвид управляли компанией вместе. Однако три года назад консультанты изXYZ реорганизовали их компанию ирекомендовали иметь одного лидера. Дэвид стал председателем совета директоров, аДжон оказался «вСибири». Консультанты разработали типичную функциональную структуру содним центром прибыли, находящимся насамом верхнем уровне. ВRR работает  человек. Годовой объем продаж, несчитая продаж вЯпонии, составляет млн. ВЯпонии, где RR владеет половиной акций своего филиала, объем продаж равняется млн.

Компания производит оснастку для предприятий машиностроения. Общий объем рынка ее продукции составляет млн. Ожидается, что через три года он вырастет домлрд.

Всоответствии сосвоим стратегическим планом RR присутствует начетырех рынках:

1997  2000 





 

( $ )

D 150 33% 50 200 70 50% 100 

S 200 25% 50 300 75 20% 60 

 120 50% 60 400 200 100% 400 

PG ? ? ? ? ? ?

500 160 1000 350 560 

 





( $ )

 

( $ )

 

  

 

( $ )

 

  

 





  

 

Приведенные выше цифры яполучил отдиректора посбыту. Для Джона они оказались сюрпризом. Почему? Разве он неимеет кним отношения?

Яверю, что через три года сбыт может идолжен достичь млн, причем % доходов будут обеспечивать продукты, которые компания еще непродает.



   

2. Расположение на кривой жизненного цикла

Нормальный этап Юности. Нормальный— потому что существует взаимное доверие иуважение между членами capi-группы.

Дэвид иДжон оба являются предпринимателями (Е). Им требовалсяА. Они уволили своего генерального директора, потому что, поих мнению, он необладал достаточнойА. Но,пословам работников, скоторыми ябеседовал, в компании шла настоящая война: ниДэвид, ниДжон непозволяли бывшему генеральному директору усиливать А. Врезультате компания приняла наработу Джима, своего бывшего консультанта, надолжность генерального директора стем, чтобы он исполнял роль А. Джиму  года. Он воплощает стиль РА. НикакогоI.

Классическая ошибка: привнесение Абез предварительной подготовки структуры. Одновременно произошло преждевременное удаление Е. Фактически братья отдали Джиму ключи отсклада итеперь жалеют опотере контроля.

Новая структура выглядит следующим образом:

Дэвид

Джон

Джим

Производство Исследования

и разработки

Главный

инженер

Маркетинг

Финансы Кадры

Сбыт

Стратегические

альянсы

Вусловиях, когда Джим исполняет роль РА, Е отсутствует, аАусили- вается, компания начинает ориентироваться внутрь себя. Новые продукты разрабатываются медленно исопозданием выводятся нарынок: отдел исследований иразработок неполучает достаточного финансирования для основных направлений бизнеса, D иS. Вместо реальной помощи ототдела маркетинга предоставляется только помощь ототдела сбыта. Организация имеет один центр прибыли инеимеет системы кадрового резерва для продвижения перспективных работников наруководящие должности. Джиму, которому уже года, осталось всего три года допенсии, авкомпании нет никого, кто былбы реально готов занять его место.

Ясчитаю, что нам надо двигаться вследующем направлении.

Желательная структура:

 



Генеральный директор

Дэвид

Функции А

Административная

Должны быть

назначены

руководители

отделов:

финансового

юридического

контрольно-

аналитического

Функции Е

Развитие рынка

Джон

Стратегические

альянсы

Маркетинг

Управляющий

центром прибыли D

Управляющий

центром прибыли S

Управляющий

центром прибыли С

Управляющий

центром прибыли Р

Международное

развитие

Кадровая служба

Функции Е

Разработка

новых продуктов

Дэвид

Исследования

и разработки

Конструкторский отдел

Технологический отдел

(должен быть создан)

Функции РА

Оперативное

управление

Джим

Производство

Поддержка сбыта

Снабжение

Эксплуатация

и монтаж

(техническое

обслуживание)

Процесс: компания нуждается всопутствующем инжиниринге.

Финансовые ресурсы: недостаточная капитализация для растущего рынка. Братья продали % акций компании, азатем выкупили их обратно. Всоответствии сусловиями обратного выкупа компания неможет продавать акции набирже до___ года.

Частное размещение сделано в___.

Отсюда следуют проблемы: рынок растет, нокомпания по-прежнему недокапитализирована инеможет получить средства нафондовом рынке.

Кроме того, поскольку укомпании нет плана выпуска опционов наакции, унее существуют проблемы спривлечением талантливых специалистов.

Вобщем ицелом:

Авытесняет Е иI.

Ослабление Е: основатели сдают позиции, нет никакой организационной структуры для воспитания Е, инет систем стимулирования для привлечения иудержания людей спредпринимательским талантом.



   

Проявления:

• реактивное внедрение инноваций;

• невысокий статус уотдела разработки новых продуктов;

• отсутствует отдел маркетинга;

• неудается привлечь иудержать талантливых специалистов;

• отсутствует план продвижения наруководящие должности;

• проблема географической удаленности для лидеров; нарушение связей, усиление внутреннего фокуса вущерб внеш-

• нему;

• очень сильное Iвкультуре компании.

Препятствия реализации: проведенное совещание показало, что структура, которая, как ядумал, будет работать, неприменима вэтой компании, так как ниДжон, ниДэвид нехотят быть более активными вбизнесе. Мы имеем следующую ситуацию: братья нехотят перемен ниизнутри, ниизвне. Ктому же после последнего интервью Джим перенес серьезную операцию. Нормальное стало теперь аномальным искоро превратится впатологию.

3. План действий

Мы примем предложение осотрудничестве, если иДэвид, и Джон согласятся, что они должны быть активными вследующем году, чтобы дать Е время развиться структурно. Втечение этого года компания должна принять наработу новых талантливых топ-менеджеров, разработать план премирования опционами на акции, увеличить число центров прибыли, создать отдел маркетинга, увеличить расходы наисследования и разработки исфокусировать внимание на основных способностях при одновременном освоении новых рынков. Обеспечить финансирование засчет заемных средств или найти стратегического партнера. Сделать Джима главой оперативной службы. Придать ему статус генерального директора. Адолжно продолжать расти.

Если этот план принимается, тотогда следует начать осуществлять

программу, состоящую изодиннадцати этапов.

 

 :  ZZ

Теперь давайте рассмотрим историю ZZ— компании, находящейся всостоянии зрелого Аристократизма. Нет никакой необходимости описывать проблемы ZZ: они подобны большинству проблем этого этапа, подробно описанным всоответствующей главе этой книги.

ZZ стала стареть из-за дисфункциональности своей структуры истиля руководства. Старение компании было вызвано несокращением воспринимаемой рыночной доли: ZZ действительно стала терять часть своего рынка, аментальный возраст ее руководства оставался молодым.

Нашему приглашению вZZ предшествовала череда необычных событий. Менеджмент, недовольный информационной системой компании, сформировал исследовательскую группу, составленную изменеджеров различных функциональных подразделений. Вкнижном магазине одному изчленов группы попалось наглаза первое издание этой книги. Вней он нашел описание симптомов старения компании, совпадающих ссимптомами, наблюдавшимися уZZ. Поэтому он купил несколько экземпляров книги ираздал их членам группы. Вскоре после этого члены группы пригласили меня посетить их компанию.

Вовремя этого визита ясоставил список проблем, ккоторым, как яполагал, следовало обратиться группе. Было ясно, что члены группы несмогут решить проблемы информационных потоков дотех пор, пока они несоздадут правильную структуру. Поэтому группа пригласила меня помочь ей разобраться сэтими структурными вопросами. Довольно быстро японял, что группа неимеет capi для решения структурных проблем ичто лидер, обладающий полномочиями— одной изсоставляющих capi, относился ктипу РА. Поэтому ярешил сначала обратиться кнебольшим проблемам, для решения которых группа уже обладала необходимым capi. Постепенно мы моглибы понемногу расширять определение проблемы. Для сохранения capi группы необходимо было вводить внее новых специалистов иисключать изнее некоторых старых. Фактически такой подход позволял нам подниматься вверх поорганизационной иерархии засчет постепенного расширения определения проблемы. Мы занимались вопросами, для решения которых наша группа обладала capi, номы всегда откладывали всторону тевопросы, для решений которых нашего capi было недостаточно. Такой подход придавал группе уверенность всвоих силах иодновременно поднимал вопросы натот уровень,





   

накотором мы могли решать структурную проблему. Втечение одного месяца группа частично изменила свой состав, став группой руководителей высокого уровня, призванной пересмотреть структуру компании.

Вместе мы быстро поняли, что отсутствие вструктуре Е было обусловлено тем, что маркетинг фактически был подчинен сбыту. Поэтому отдел маркетинга неэффективно выполнял свою маркетинговую функцию. Названия отделов также создавали путаницу: отдел сбыта назывался отделом маркетинга, ато, что должно было быть маркетинговой функцией при сбыте, называлось поддержкой сбыта. Таким образом, Рдоминировало, авподсистеме взаимодействия склиентом отсутствовало Е. Вторая структурная причина старения заключалась втом, что производственный отдел иотдел исследований иразработок подчинялись одному человеку. Кроме того, центры прибыли подчинялись центральному отделу планирования, который яназвал «Кремлем». Этот «Кремль», хотя ему никто неподчинялся напрямую, имел право решать, что обеспечивает прибыль: цены, бюджет или стратегия. Кроме «Кремля» никто— заисключением главы компании— ненес ответственности заполучение прибыли. Нарабочих совещаниях сдокладом оструктуре производственных издержек выступал недиректор попроизводству, аглавный разработчик планов из«Кремля». Это был классический пример разделения полномочий иответственности.

Вэтой организации, как нетрудно догадаться, принятие каждого решения требовало проведения такого количества совещаний, что никогда небыло ясно, кто же действительно отвечает законечный результат.

Второй причиной старения была функциональность стиля руководства. Недоступный, решительный, всем командующий ивсе контролиру ющий руководитель, возглавлявший структуру компании, обладал стилем управления PAe -. Ксчастью, он непосредственно взаимодействовал сменеджером типа paEI, который возложил насебя обязанность поруководству боссом. Нетрудно представить, что между боссом PAe - иего подчиненным paEI небыло большой любви, аэто затрудняло проведение терапии. Мы должны были работать сбольшой группой, анедействовать через лидеров типа PAei или paEI, получая поддержу отEI при одновременном информировании РА обо всем происходящем иникогда неощущая потери контроля.

Работая сгруппой ведущих менеджеров ZZ, мы создали децентрализованную структуру снесколькими центрами прибыли. Мы «разобрали»

 

«Кремль» идобились баланса полномочий иответственности. Затем мы разработали систему контроля расходования бюджетных средств, основанную научете того, почему компания тратит деньги, анекак она это делает. Новая система контроля позволила провести перепроектирование информационной системы компании— результат, имевший революционное значение.

Какже принял эти изменения лидер РА? Потребовалось проведение нескольких совещаний, где все члены группы capi излагали выгоды, которые должны были принести компании намеченные изменения.

Когда пришло время реализовывать новую структуру, мы столкнулись спроблемой: система материального стимулирования невознаграждала ориентацию нацентры прибыли, предусмотренную новой структурой. Очевидно, что такое положение дел следовало изменить, нодля этого нам необходимо было обеспечить сотрудничество юридического отдела иотдела кадров, каждый изкоторых обладал большим потенциалом А. Поскольку эти отделы боялись изменять систему вознаграждения, тодля налаживания сотрудничества сними идля проведения необходимых изменений потребовался целый год.

Мы достигли точки, вкоторой смогли довести бюджет иключевые показатели работы организации допредельных значений. Мы сформулировали миссию, скоторой мог идентифицировать себя каждый работник, разработали структуру осуществления этой миссии исоздали информационную систему, позволяющую определять, действительноли мы получаем желаемые результаты. Используя нашу методологию, компания всего заодин год увеличила свои доходы нанесколько миллионов долларов засчет сокращения издержек.

Затеполтора года, что мы работали сZZ, эта компания, демонстрировавшая прежде невысокие результаты, вернулась сэтапа Аристократизма наэтап Расцвета истала лидером всвоей отрасли.



ВВ: ,    

Следующий случай является примером ситуации, вкоторой мы несмогли провести необходимое лечение. Япривожу его вкачестве иллюстрации возможных трудностей применения методологии.



   

Кеннет иПаула Фрэндли, основатели ВВ, открыли свой первый магазин. Ссамого начала приверженность этой пары идеям социальной ответственности бизнеса определяла особенности развития компании. Супруги стремились ктому, чтобы их предприятие производило минимум отходов инезагрязняло окружающую среду. Кроме того, оно должно было стать базой для проведения социальных преобразований. Кеннет иПаула обещали покупателям продукты, обладающие наивысшей возможной ценностью: никакой дутой рекламы, никакого маркетинга, никаких манипуляций. Бизнес начался насветлом пути кI, илюди заранее стали относиться ккомпании как кобразцу сознательного, ответственного поведения.

Компания быстро развивалась благодаря использованию франчайзинга. Зафраншизами выстроилась очередь, ноКеннет иПаула давали франшизы только тем, кто разделял их собственные ценности. Каждый магазин был непросто торговой точкой для реализации товарной линейки ВВ: он являлся местом продвижения социальной программы этой семейной пары. Вмагазинах распространялись брошюры, посвященные проводимой вданный момент общественной кампании: один месяц ВВ проводила кампанию против насилия над детьми, вдругой месяц она оказывала поддержку детям, родители которых погибли входе военных действий, ивсегда ВВ уделяла особое внимание вопросам экологии. Когда компания выросла, ее миссия получила широкую известность, иКеннет стал любимцем защитников окружающей среды. Он часто исуспехом выступал наих конференциях ивстречах.

Кеннет одобрял новые продукты ВВ иих продвижение спомощью инновационных методов партизанского маркетинга. Он исполнял роли EI.

Паула Фрэндли, хотя также получила известность вкачестве активного сторонника нового организационного поведения, отвечала главным образом зарешение административных вопросов изафинансовое состояние компании. Она уделяла больше внимания РА-аспектам их бизнеса.

ВВ располагала специальным отделом в дения иценностей. Его роль заключалась впопуляризации идеи социального сознания иукрепления приверженности компании своим ценностям исвоему в дению.

Вобщем, ВВ имела явно выраженную EI-культуру. Она обладала

качествами, позволяющими компании достичь Расцвета. Франчайзи

<<< < Предыдущая 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 4546 / 5046 47 48 49 50 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]