Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление жизненным циклом компании как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 3233 / 5033 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 > Следующая >>>

 .   

Делегирование полномочий означает перевод Р наболее низкие уровни организации. Децентрализация означает перевод наболее низкие уровни роли Е. Основатели хотят обеспечить делегирование, тоесть перевод Р «вниз», ноони недовольны теми ограничениями, которые накладывает А. Без ограничений, накладываемых А,Р легко может влиять наЕ. Вконце концов основатели проводят скорее децентрализацию, приводящую кпотере контроля, чем осуществляют делегирование полномочий. Поняв, что они потеряли контроль, они прекращают делегирование ивосстанавливают централизацию.

При этом они говорят: «Яхочу провести децентрализацию. Яхочу институционализировать свое лидерство так, чтобы никто необращался комне лично полюбому вопросу. Однако, — продолжают они, — никто недолжен принимать решения, непосоветовавшись сомной». Илиже они заявляют следующее: «Принимайте любое решение, какое хотите, дотех пор, пока вы уверены втом, что япосоветовалбы вам делать тоже самое, еслибы вы обратились комне запомощью». Организа-



ция оказывается запертой вЛовушке-

, потому что крайне трудно предсказать решения, которые может принять основатель: он меняет свои намерения слишком часто.

Вы неможете проводить децентрализацию, если неимеете систем контроля. Без Аделегирование превратится вдецентрализацию, адецентрализация закончится сложением полномочий.

Ворганизациях, достигших этапа Юности, борьба между АиЕ является борьбой, содной стороны, засистематизацию, порядок иэффективность, асдругой стороны— зарост, непрерывное изменение ипроникновение нарынок. Это борьба между количеством икачеством, гибкостью ипредсказуемостью, функцией иформой. Аобеспечивает форму, предсказуемость икачество; Е обеспечивает количество, гибкость ифункциональность. Структура полномочий ворганизациях, достигших этапа Юности, отражает эту борьбу. Основатели хотят перестроить свои организации, чтобы добиться систематизации ипорядка. Втоже время они хотят контролировать такие ключевые сферы деятельности, как финансы, маркетинг иразработка новых продуктов.

Передача власти отоснователей ких организациям исистематизация ипрофессионализация принятия решений приводят кусилению борьбы между Е иА. Основатель может заявлять, что он проводит децентрализацию иделится своими полномочиями, ноработники





 II.   

организации немогут быть уверены втом, что он делает именно то, что говорит.

Если два партнера олицетворяют роли АиЕ, токонфликт между ними часто бывает настолько острым, что приводит кразрыву. Втаких случаях администратор, А,обычно остается, апредприниматель, Е, уходит, что ставит под угрозу предпринимательские способности организации.

Вподобных ситуациях Е должно временно отойти всторону, чтобы позволить провести РА-систематизацию. Позднее, ближе кконцу этапа Юности, Е должно вернуться истать институционализированным, анеперсонифицированным. Это обеспечит нам переход ксостоянию Расцвета. (Внимание! Это очень сложный маневр. Дополнительную информацию можно найти вглаве  ивдругих моих книгах: «Стремление красцвету» и«Управление изменениями»

Институционализация Е позволяет организации профессионально принимать предпринимательские решения. Организация собирает достоверную идоступную информацию, обсуждает ее сучетом текущей политики, установок истратегий ипринимает решения независимо отлюбого индивида иего специфических особенностей.

Что происходит после окончания Расцвета? Е ослабевает попричинам, окоторых ярасскажу вэтой ивследующей главах. Наэтапе Охоты наведьм, когда Е полностью отсутствует, люди начинают бояться самих себя. Если здесь иприсутствует какой-то дух предпринимательства, тоон используется ненаблаго организации, анаблаго отдельных индивидов, иногда даже вущерб организации. Втечение всего этого этапа организация подавляет любые проявления Е, увольняя всех носителей духа предпринимательства. Вот почему кривая Е идет здесь вниз, кнулевому уровню.



,   

    

Что вызывает изменения Е наразличных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Япотратил более тридцати лет наизучение организаций всех размеров, действующих вразных отраслях икультурах. Проводя омоложение слабеющего Е наэтапах

 .   

старения иинституционализацию Е наэтапах развития, яобнаружил, что некоторые факторы оказывают наорганизационное Е особо сильное влияние. Зная эти факторы, мы можем предпринимать конкретные шаги, позволяющие справляться спотенциальными проблемами дотого, как они станут патологическими иначнут угрожать существованию организации.

Дух предпринимательства, как индивидов, так иорганизаций, является функцией осознания несоответствия между желаемым иожидаемым. Дотех пор пока люди хотят чего-то большего или лучшего, чем они ожидают получить, они молоды. Тот день, когда человек смотрит вбудущее иговорит: «Мне нравится то, что яожидаю», тоесть воспринимает ожидаемое как желаемое, становится днем начала его старения, днем, когда учеловека пропадают побуждения кпроведению изменений.

То,насколько молод или стар человек, зависит оттого,

сколько изменений он готов осуществить или поддержать.

Предпринимательство = функция (желаемое/ожидаемое).

Заэти тридцать лет яобнаружил, что нанесоответствие между ожидаемым ижелаемым влияют четыре фактора ичто, следовательно, эти факторы влияют наосознание предпринимательства (Е). Язнаю, что данные четыре фактора являются действенными, поскольку, манипулируя ими, яимои коллеги успешно омолаживали стареющие организации. Уэтих организаций сократилось время вывода нарынок новых товаров, увеличилась рыночная доля ивырос процент доходов отпродажи новых товаров иуслуг— тоесть вырос рынок этих продуктов.

Этими четырьмя факторами являются следующие:



. Ментальный возраст руководства (человеческий фактор). . Функциональность стиля руководства (человеческий фактор).

Воспринимаемая относительная рыночная доля (организацион-

.

ный фактор).

Функциональность организационной структуры (организацион-

.

ный фактор).

Эти четыре внутренних фактора находятся под прямым контролем организации. Разумеется, есть такие внешние факторы, как культура,



 II.   

технология, рыночные условия иполитический климат, которые существенно влияют напредпринимательство (Е) иcapi. Эти внешние факторы могут ускорить старение организации или— вслучае дерегулирования рынка— обеспечить перескакивание через отдельные этапы. Так как эта книга ориентирована налидеров вобласти изменений, томы будем рассматривать только течетыре фактора, которые подконтрольны организации— или должны быть таковыми.

1.   

Первым фактором является ментальное старение тех, кто принимает решения, — людей, контролирующих организацию иобразующих capi. Они необязательно являются собственниками. Часто организации контролируются менеджментом, анесобственниками, которые могут быть рассеяны повсей стране иплохо представлены всовете директоров.

Что такое ментальный возраст? Всознании человека он определяется расхождением между желаемым иожидаемым. Ментальный возраст необязательно напрямую связан схронологическим. Кто-то может быть молодым влет, акто-то— старым в. Воспринимаетли человек ожидаемое как желаемое или же он хочет чего-то, отличного оттого, что ожидает получить? Различие может быть нетолько количественным. Возможно, человек хочет небольшего количества, аболее высокого качества. Ноон должен желать получить больше чегонибудь— количества или качества. Люди, которые нехотят ничего, стареют. Они воспринимают вещи такими, какие они есть, или, что еще хуже, такими, какими они будут.

Ачто можно сказать оболее пожилых людях? Они хотят чего-то большего. Они хотят вернуть молодость. Это наблюдение подводит нас кмысли оконтролируемости. Недостаточно хотеть получить чего-то больше и/или лучшего качества. Вы должны верить, что можете достичь желаемого засчет своих собственных усилий. Впротивном случае ваши желания будут просто фантазиями. Те,кто может делать большее илучше, нонежелает ничего делать по-другому, молоды телом, ностары духом.

Когда ментальный возраст людей, контролирующих организацию, становится таким, что они принимают ожидаемое как желаемое,

 .   

ихорганизация начинает стареть. Втаких случаях ментальный возраст организации является функцией ментального возраста ее руководства. Организация стареет поведенчески, потому что вней отсутствует драйв или стимул кизменению, который должен исходить изцентра контроля.

2.   

Что японимаю под функциональностью стиля руководства?

Помере того как организация продвигается по этапам своего жизненного цикла, она нуждается визменении стиля руководства. Какой тип руководства является желательным? Если организации требуется определенное сознание, токакой тип руководства сможет его обеспечить? Руководство подразумевает динамический процесс, способный перевести организацию содного уровня сознания надругой, содного этапа жизненного цикла наследующий. Другими словами, лидер является тем человеком, который может поставить перед организацией вместо одной совокупности проблем другую, решить проблемы вчерашнего дня иподготовить компанию крешению завтрашних проблем.

Например, Моисей переориентировал евреев спроблемы Египта напроблемы Ханаана. Руководство неподразумевает механический перенос системы сэтапа, накотором имелись проблемы, наэтап, где нет проблем. Оно подразумевает прогрессивное продвижение кпроблемам нового уровня инового поколения. Вэтом случае организация развивается. Вы настолько значительны как личность, насколько значительны проблемы, скоторыми вы сталкиваетесь.

Существует взаимозависимость между лидерами иих последователями. Наэтапах развития стиль руководства влияет наорганизационную культуру (рис..). Руководство является здесь движущей силой. Наэтапах старения движущей силой становится организация, итого, кто станет лидером, определяет организационная культура. Пословица «Люди заслуживают тех лидеров, которых они имеют» вполной мере применима кстареющим организациям.

Прежде чем перейти крассмотрению желательных стилей руководства, давайте научимся использовать модель PAEI для кодифика- ции стилей.





 II.   

PAeI

PAEi

pAEi

PAei

PaEi

Paei

paEi

PAeI

pAeI

-A-i

-A--

----

. 14.3.       

Управление стилями и природа конфликта

Так как роли PAEI несовместимы между собой, тодовольно редко можно встретить человека, способного успешно исполнять иходновременно.

Когда покрайней мере одна изролей не исполняется вовсе, тояопределяю такой стиль как плохое управление. Если роли исполняются наминимально допустимом уровне, яназываю этот управленческий стиль стилем человеческих недостатков

Стили управления. Ясознательно представляю сначала крайние случаи плохого управления. Идентифицировать стили плохого менеджмента легче, чем стили хорошего. Различие между этими двумя понятиями заключается лишь встепени качества управления.

Впредельном случае, Р---, лидер владеет только ролью Р. Такие лидеры являются Героями-одиночками, концентрирующими внимание натекущих задачах, нонеспособными ксистематизации инеимеющими вдения или готовности сознательно идти нариск. Они неявляются предпринимателями, иуних нет чувствительности кнуждам людей, ценностей игрупповой динамики. Они являются просто исполнителями. Они получили должности менеджеров благодаря своему



 .   

усердию, самоотверженности, трудолюбию илояльности. Они результативны, несмотря наотсутствие способностей кадминистрированию (А), предпринимательству (Е) иинтеграции (I).

Чтоже можно сказать обих стиле? Они работают очень много. Их график работы невписывается нивсистему FIFO (First in, First out— первый пришел, первый ушел), ни в систему LIFO (Last in, First out— последний пришел, первый ушел); скорее он соответствует системе FISH (First in, Still here— первый пришел, все еще здесь). Нарабочих столах этих менеджеров царит беспорядок. Они управляют постоянно возникающими кризисами. Вихорганизациях нет ниделегирования полномочий, ни системы обучения кадров, нидолгосрочного или краткосрочного планирования, аих подчиненные становятся просто пешками. Герои- одиночки реагируют, ноничего не прогнозируют. Они почти целиком сосредоточены навопросе что сейчас, а не на вопросах как, когда или даже почему.

Акак насчет стиля -A--? Я называю таких лидеров Бюрократами. Они приходят вофис иуходят домой точно вустановленное время даже при наличии срочной работы. Их рабочие столы находятся видеальном порядке, авсе документы аккуратно подшиваются впапки. Их подчиненные знают, что важен нерезультат работы, ато, как она выполняется. Чем занимаются подчиненные, неимеет большого значения дотех пор, пока они соблюдают распорядок рабочего дня. Бюрократы осуществляют управление строго поинструкциям. Вто время как Герои-одиночки никогда непроводят общих собраний персонала (наэто у них нет времени), Бюрократы регулярно собирают своих сотрудников. Однако то, как они проводят эти собрания, напоминает нам действия капитана Куига изфильма «Бунт на “Кайне”» (The Caine Mutiny)



. Они фокусируют свое внимание ненавоенных действиях, анатом, кто украл землянику. Бюрократы хорошо контролируют приближение катастрофы: их компании рушатся точно всрок.

Ачто можно сказать о стиле --Е-? Яназываю таких индивидов Поджигателями. Когда они приходят наработу? Когда они уходят домой? Неизвестно. Ноподчиненные знают, что они должны появляться нарабочем месте до прихода босса иуходить домой только после того, как он покинет офис. Так как никто незнает, когда такой





 II.   

Поджигатель придет или уйдет, его люди находятся начеку  часа всутки все дней вгоду.

Проводятли они собрания персонала? Да,ноникто незнает, когда состоится следующее. Естьли усобрания повестка дня? Да,ноона неизвестна заранее. Рассчитываютли они, что их подчиненные придут насобрание подготовленными? Разумеется! Поэтому люди приходят взал заседаний, держа вголове массу сведений ицифр. Они неимеют нималейшего представления отом, какой вопрос будет обсуждаться или зачто их будут критиковать. Кто говорит насобрании больше всех? Поджигатель. Что делают его подчиненные? Они закатывают глаза инадеются, что их босс забудет, очем хотел сказать. Ведь он меняет свое мнение так часто, что никто неможет понять его окончательного решения. «Вам слишком поздно несоглашаться сомной, яуже изменил свое мнение»— вот типичный ответ Поджигателя навопрос подчиненного. Поэтому подчиненные просто ждут, пока уляжется пыль, чтобы можно было хоть что-то сделать. Чем больше Поджигатель старается активизировать своих людей, тем меньше они занимаются реальными делами.

Людей, работающих в стиле ---I, я называю Горячими сторонниками. Они непрокладывают путь сами, они следуют врусле намечающихся тенденций. Раньше других они улавливают перемены в направлении ветра вкоридорах власти иузнают обо всех новых подводных течениях. После этого они позиционируют себя как лидеров новых движений. Для проверки изменений политического климата Горячие сторонники делают пробы: «Уменя есть предложение, ноянезнаю, согласенли ясним сам» или «Япредлагаю объявить овыплате дивидендов, нонеслишком уверен внеобходимости это делать». ВМексике таких скользких людей называют pez enjavonado— «мыльная рыба». Их подчиненные играют роль информаторов, докладывая обо всем происходящем вокруг. Такие «менеджеры» проводят много собраний, нокто наних выступает? Кто угодно, кроме них самих. Они внимательно слушают, нонераскрывают своих карт. Подчиненные переживают трудное время, решая, какого направления им следует придерживаться. Пока они ожидают более четких инструкций, сами Горячие сторонники внимательно принюхиваются кпроисходящему, пытаясь выяснить, кчему больше склоняются их подчиненные.

Организациям необходим стиль управления PAEI: работники, ори- ентированные нарешение задач иобладающие такими качествами,

 .   

как преданность, трудолюбие, организованность, продуктивность, основательность, консерватизм, креативность иготовность идти нариск; атакже чуткие, ориентированные налюдей специалисты поформированию рабочих групп.

Проблема заключается втом, что насвете живет нетак много людей, похожих нанас! Это очень редкая порода, ивам неследует рассчитывать нато, что вы сможете их легко найти. Люди, способные исполнять все роли PAEI, существуют только настраницах учебников, ивэтом состоит одна изпричин ошибочности общепринятой теории менеджмента. Она основывается напредположениях осуществовании таких людей вдействительности иовозможности подтянуть доих уровня других при помощи правильного обучения.

Вопределенной степени мы все являемся неидеальными

менеджерами, так как никто изнас нелишен

недостатков.

Чтобы руководство организацией было действенным, систематизированным, проактивным, эффективным ирезультативным вкраткосрочной идолгосрочной перспективе, нам нужна команда взаимодополняющих друг друга специалистов.

Одним извариантов может быть команда PaEi-pAeI. Они обычно управляют семейными магазинами— даже когда такой магазин имеет оборот вмиллионы долларов.

Профессор Джон Коттер изГарвардской школы бизнеса создал себе имя, обозначив различия между менеджерами илидерами Язакодировал две роли всоответствии стеми различиями, которые он описывает: менеджерами являются люди типа Paei, алидерами— люди типа paEI. Хотя ясогласен сустановленными им различиями между менеджерами илидерами, янесогласен сего выводом отом, что нам требуется больше лидеров именьше менеджеров. Нам нужны итеидругие!

Так как уменеджеров иулидеров разные стили, томежду ними воз-

никают конфликты. Давайте обратимся кэтой неизбежной реальности.





Конфликт является необходимым иобязательным

элементом хорошей командной работы.



 II.   

Природа конфликта. Одна изосновополагающих книг дзен-буддизма «Природа конфликта» (The Nature of Conﬂ ict) напоминает нам отом, что «если все думают одинаково, тоникто нестарается думать слишком много». Люди, избегающие конфликтов, недолжны быть менеджерами или лидерами. Как любил повторять Гарри Трумэн: «Если вы непереносите жары, товам лучше уйти скухни». Кратковременный дискомфорт необходим для достижения долгосрочного успеха.

Почему?

Попытайтесь выполнить следующее упражнение. Встаньте прямо исцепите руки нагруди. Вы чувствуете себя комфортно. Вы контролируете ситуацию, нетак ли? Если вы чувствуете себя комфортно, тотакое состояние должно восприниматься как нормальное. Правильно? Нет! Если вы будете находиться втаком состоянии достаточно долго, товы просто умрете. Вы несможете есть, пить или спать, так как выполнение любых этих действий потребует изменения вашего положения.

Теперь примите другую позу. Встаньте наодну ногу, адругую, несгибая, слегка поднимите перед собой, как будто вы делаете шаг вперед; одну руку протяните вперед, адругую назад. Поскольку вам трудно поддерживать равновесие, вам будет непросто находиться втаком положении долгое время. Поддержание равновесия требует незначительных, нопостоянных корректировок. Равновесие— это несостояние, это процесс.

Такая поза небудет нинормальной, никомфортной, нетак ли? Так, нопри этом она будет желательной, так как вэтом случае вы будете находиться между двумя целевыми состояниями. Вы отходите отобеденного стола исобираетесь отправиться вдругое место. То,что кажется некомфортным вкраткосрочной перспективе, оказывается комфортным вдолгосрочной, инаоборот.

Отсутствие конфликтов очень комфортно вкраткосрочной перспективе, новдолгосрочной оно ведет ксмерти. Конфликт создает дискомфорт вкраткосрочной перспективе, номожет оказаться конструктивным вдолгосрочной— взависимости оттого, как мы нанего реагируем. Конфликт может быть источником либо развития, либо деградации. Впервом случае он будет конструктивным, авовтором—



деструктивным

Чтоже обеспечивает отличие функционального конфликта отдисфункционального? Примеры, иллюстрирующие это отличие, мы можем найти вжизни каждого человека.

<<< < Предыдущая 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 3233 / 5033 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]